淺議醫(yī)院成本核算及管理

1、淺議醫(yī)院成本核算及管理 一、現(xiàn)行醫(yī)院財務成本核算管理的方法和原因由于醫(yī)療服務市場供需現(xiàn)狀，大型綜合性醫(yī)院床位利用率普遍超過100%，醫(yī)院經營管理中市場意識不強，醫(yī)院管理者和職工對醫(yī)院成本控制的重要意義認識不足，沒有明確建立醫(yī)院成本核算管理組織體系、工作制度和標準規(guī)范。醫(yī)院管理者業(yè)績考核是以經濟收入增長和醫(yī)療質量提高為目標，輕視成本控制考核，或者片面認為醫(yī)院成本控制僅僅只是財務部門的事情，而不了解在醫(yī)院成本控制系統(tǒng)的運用中，涉及醫(yī)院的所有部門，需要醫(yī)院每個部門的積極配合。目前醫(yī)院進行的成本核算僅僅是對科室收入、費用的簡單的事后數(shù)據的歸集，不能把成本控制在醫(yī)療行為的過程中，缺乏合理的費用分攤基礎，

2、醫(yī)院在開展成本核算時，對管理費用如何分攤到科室成本中，只是按自己的比例執(zhí)行，只是粗線條的大概的計算。結果就是醫(yī)院的成本不切實際，行政后勤所發(fā)生的費用難以按比例記入科室。醫(yī)院的管理者需轉變思路，將全成本核算的理念引入醫(yī)院管理，保證醫(yī)院正常運營和可持續(xù)發(fā)展是一種必然選擇。醫(yī)院只有降低成本，提高資源利用率，才能增強其競爭力。1.從醫(yī)院成本費用核算現(xiàn)狀分析(1)大部分醫(yī)院目前均未建立規(guī)范、合理、有用、有效的成本費用核算系統(tǒng)，其醫(yī)院成本費用核算主要建立在按醫(yī)院會計制度規(guī)定的會計核算范疇。(2)醫(yī)院因其業(yè)務繁多、復雜，業(yè)務交叉、跨部門現(xiàn)象極為突出，致使醫(yī)院成本費用核算工作極為復雜，而成本費用核算的環(huán)境、體

3、制、技術等也不夠理想。(3)就成本核算而言，其會計核算信息和成本核算信息是統(tǒng)一的、不相矛盾的財務會計體系。醫(yī)院實際運營中卻不有所不同，就目前體制、相關政策制度體系而言，醫(yī)院會計核算系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)很難統(tǒng)一。因此，目前醫(yī)院的成本核算大部分僅是醫(yī)院內部經濟核算部門為分配獎金，對其門診、科室等進行收支和工作量測算，并未就部門真實的項目成本、病種成本、診次成本、目標成本等進行系統(tǒng)、全面、真實的核算管理，且其缺乏相應完善規(guī)范的成本費用核算資料記錄和檔案記錄。2.從成本費用控制現(xiàn)狀分析(1)醫(yī)院成本費用核算在理論上和實踐上均未得到較為妥善的解決，造成醫(yī)院成本費用控制缺乏應有的控制目標、控制標準。(2)醫(yī)

4、院大部分仍系國有醫(yī)院，受體制、原因所限，在成本費用控制措施推行落實方面尚有相應的阻力。同時，因其成本費用控制節(jié)約的成本費用支出未能與管理者利益掛鉤，其管理者本身在其成本費用控制管理方面就缺乏積極性。(3)大部分醫(yī)院管理基礎尚比較薄弱，成本費用控制作為管理工作的組成部分在其管理配套性方面尚存在很多問題，在管理措施上，醫(yī)院成本費用控制措施與其它管理措施不能完全實現(xiàn)聯(lián)動，無法合理真實的統(tǒng)計醫(yī)院實際成本的發(fā)生，嚴重影響了醫(yī)院成本費用控制的實施和效果。二、實行成本核算與管理應做好的工作目前醫(yī)院執(zhí)行的醫(yī)院財務管理制度和醫(yī)院會計制度由1998年頒布實施，十多年來，醫(yī)院的運營環(huán)境和經濟活動都發(fā)生了很大變化，目

5、前執(zhí)行的兩項制度已無法適應當前醫(yī)院財務管理的需求。2010年12月，財政部修訂頒布了新醫(yī)院財務制度和醫(yī)院會計制度。從新制度的章節(jié)條例來看，對于如何進一步規(guī)范財務核算內容、提高財務分析能力、加強財務監(jiān)管力度等方面都要求醫(yī)院重點要做到全成本核算，并將醫(yī)院科室分為臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔和行政后勤四類科室進行成本的歸集分攤和核算。根據新制度要求，醫(yī)院應該重點做好以下幾個方面：1.建立健全成本核算組織體系，合理確定責任中心成本核算與管理涉及面廣、技術性強，而目前，一些醫(yī)院在開展成本核算工作時，財務部門負責院級成本核算，經濟管理部門負責科室成本核算，由于在核算過程中兩方的數(shù)據來源不統(tǒng)一，造成信息不能共享，分析評

6、價的可信度、可比性差，致使決策缺乏有效的依據。因此，為了保證這項工作的順利進行，醫(yī)院必須實行院長負責制，建立以財務部門為中心，其他相關部門給以支持和配合的，自上而下，全員行動，互相配合的成本管理組織體系。首先在院長負責制下設立經濟運營管理中心，對醫(yī)院總的收入、成本、收支結余以及資金的使用效益負責;其次以每個臨床醫(yī)技科室為核算單位，根據各科室的收入、成本進行全成本核算，對科室的直接收入、成本，直接核算到本科室，對科室的間接收入、成本，通過一定的方法和計算比例分攤計入;最后設立以各個行政、后勤科室為核算單位的成本中心，對其成本進行定編、定員和目標成本控制核算，從而控制不合理的支出，使用科學的方法對

7、其費用進行分攤，確保成本核算的準確性。2.加強資產管理，提高管理效益(1)首先加強流動資產管理，確保資產運行的安全、高效。積極開展新的醫(yī)療服務項目和技術，加強資金運作，開發(fā)新的經濟增長點，促進醫(yī)院經濟的可持續(xù)發(fā)展。其次加強庫存物資管理，對藥品、衛(wèi)生材料、總務材料等等庫房實行限量庫存，運用現(xiàn)代物流配送方式，最大限度的減少庫存，定期組織人員對各庫進行清查盤點，掌握庫存情況，防止超計劃購進物資，在保證供應的前提下，減少資金占用，提高醫(yī)院資金使用效益。(2)合理確定消耗定額，進行成本控制。根據醫(yī)院自身的實際情況和技術水平，充分考慮各種因素，制定先進可行的成本消耗定額，實施定額管理，并將實際成本和定額成

8、本進行比較，用以衡量經營活動的成績和效果，據此研究降低成本的具體措施，從而提高工作效率，杜絕不必要的支出和浪費，使衛(wèi)生資源合理配置，達到醫(yī)院資本的最佳運作。(3)實行招標采購制度，降低采購成本。 醫(yī)院應成立由主管院長負責，審計、財務、采購部門以及專家組成的招標采購小組，對醫(yī)院的一切采購都要進行充分的可行性論證，切實保證采購物資發(fā)揮最大效益。本著“公平、公正、公開”的原則，增加采購透明度，杜絕購銷活動中的不正之風，確保采購物資、藥品、設備的質量，降低采購成本。(4)進行全面清產核資，摸清家底。 在我國，大多數(shù)醫(yī)院是由政府舉辦的公立醫(yī)院，建院時間長，過去人們缺乏一定的成本意識，在資產管理上存在著一

9、些歷史遺漏問題，致使資產不清、家底不明的現(xiàn)象非常嚴重。醫(yī)院應成立由院長負責，財務科、監(jiān)察室以及資產管理部門組成的清產核資領導小組，對醫(yī)院的資產進行清查、產權登記、資金核實和價值確認，確保賬實相符，并建立健全實物資產管理制度，以便于更好地開展成本核算，進行成本控制。 3.加強人力資源管理，減員增效，完善分配制度，促進增收節(jié)支人員費用是醫(yī)院成本費用的重要組成部分占有相當大的比重，嚴格控制人員費用是醫(yī)院成本控制的關鍵點。因此，醫(yī)院應深化人事制度改革，建立雙向選擇、競爭上崗的用人機制，整合人力資源，從根本上克服人浮于事現(xiàn)象，把不必要的人員費用降下來。獎金分配是以加強成本管理和成本控制為依據的，醫(yī)院應本

10、著“按勞分配，質量、效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，不斷完善獎金分配的考核指標體系與考核方法，把個人利益與勞動態(tài)度、工作數(shù)量、服務質量、責任大小、貢獻大小等掛起鉤來，以此充分調動全體職工參與醫(yī)院成本核算和成本管理的積極性，使每個職工都從自身做起，自覺培養(yǎng)開源節(jié)流、堵漏降耗的良好習慣，從而嚴格控制成本項目，積極為醫(yī)院創(chuàng)收。4.盡力推行后勤服務社會化按照市場規(guī)律，模擬市場機制，有效及合理利用各種人力資源，將后勤物業(yè)等科室人員從醫(yī)院剝離出來，所有人員的工資、獎金以及各種福利，由其單獨核算，自收自支;職工營養(yǎng)食堂面向社會，公開招標，實行自負盈虧的經營模式;水電維修參照市場價格，對醫(yī)院實行有償服務。5.

11、加強規(guī)章制度建設，強化成本控制，有效降低醫(yī)院運營成本在健全成本核算組織體系的同時，醫(yī)院應根據本院的實際情況，認真收集資料，廣泛征求院內外科室人員及有關方面的意見，從資料收集一直到醫(yī)療成本、項目成本計算的操作規(guī)程、辦法、程序和管理，制定出科學、詳細、符合本單位實際，并有較強可操作性的制度，從而保證醫(yī)院成本核算工作的順利進行和開展。醫(yī)院應通過技術進步和技術創(chuàng)新，提高治愈率，縮短住院天數(shù)，加快病床周轉率，并在保證醫(yī)療質量的同時，采取廣泛宣傳教育結合考核獎懲的手段，使職工樹立強烈的成本意識，并通過完善的規(guī)章制度、規(guī)范的工作流程、健全的組織機構，使醫(yī)院的成本控制工作得以順利有序的開展，從而降低運營成本，

12、提高工作效率，真正做到“優(yōu)質、高效、低耗”。三、實行醫(yī)院成本核算仍需思考的地方1.相關成本核算軟件的配置按照新制度要求，醫(yī)院按照臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔和行政后勤四類科室進行成本的歸集分攤和核算，具體的核算過程中以科室為單位。目前醫(yī)院的科室分類繁多，收費項目也多，分科室統(tǒng)計醫(yī)院的收入支出以及公用費用的合理分攤有相當大的難度，這就需要醫(yī)院要有一套合理可行的ERP系統(tǒng)來支持，而相關軟件的成本又較高，特別是給一些中小型醫(yī)院帶來一定的壓力。2.醫(yī)療風險基金的核算醫(yī)療風險基金是指從醫(yī)療支出中計提、專門用于支付醫(yī)院醫(yī)療風險發(fā)生的支出或實際發(fā)生的醫(yī)療事故賠償?shù)馁Y金。目前因糾紛引發(fā)的醫(yī)療訴訟、醫(yī)療賠償時常發(fā)生，但新制

13、度中醫(yī)療風險基金的核算，沒有明確的細則。這要求醫(yī)院根據自身的需求，制訂相關的制度進行核算，如增加醫(yī)療風險基金的明細科目，按科室、項目等進行明細核算，加強風險基金的管理與使用。3.待沖基金的核算待沖基金是指醫(yī)院在使用財政補助及科教資金購建固定資產、無形資產或購買藥品、衛(wèi)生材料等物資所形成的，留待計提資產折舊、攤銷或領用發(fā)出庫存物資時予以沖減的基金。待沖基金科目的設置，使財政收入在醫(yī)院使用、消耗過程的財務信息得到完整的反映，但在成本核算過程中，卻不符合會計“可比性”原則，收入與其支出不配比，所以，待沖基金科目的設置及其核算，還有待進一步分析研究，不斷完善。4.依據成本核算的結果是否與績效直接掛鉤根據新制度要求，臨床各科室直接成本直接計入，各科室發(fā)生的間接成本應本著相關性原則，分級逐步分攤，最終所有成本轉移到臨床科室，那么最后依據科室的效益核算員工的收益是否公平合理，特別是直接成本不多的科室，過大的間接成本計入科室是否影響員工的積極性。新醫(yī)院會