施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中的主要問題及解決措施

1、施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中的主要問題及解決措施    近年來，施工企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)已由產(chǎn)品質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)過渡到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，致使招投標(biāo)的價(jià)格越來越低，企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價(jià)讓利，甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價(jià)作為投標(biāo)報(bào)價(jià)，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。目前，施工企業(yè)大部分的項(xiàng)目成本管理都實(shí)行粗放型的管理模式，建造合同成本控制方面存在著很多不足，因此，改進(jìn)建造合同成本核算和財(cái)務(wù)管理日益受到施工企業(yè)的普遍重視。一、施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中存在的主要問題1.項(xiàng)目部和財(cái)務(wù)部目標(biāo)不一致通常情況下，施工企業(yè)的項(xiàng)目部只管接工和組織施工，并不涉及到資金的收付，對(duì)企業(yè)的成本費(fèi)用不敏感，

2、對(duì)降低成本缺乏動(dòng)力，難以將項(xiàng)目合同成本管理工作擺在主要位置。財(cái)務(wù)部進(jìn)行成本核算，能發(fā)現(xiàn)成本的變化和利潤的高低，但對(duì)項(xiàng)目部鞭長莫及。雖然成本核算的執(zhí)行者是財(cái)務(wù)人員，可成本管理的主體是施工組織者和直接生產(chǎn)人員。工程成本管理是一個(gè)全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。從表面上看來，這樣做分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，實(shí)際上誰也沒有承擔(dān)成本管理責(zé)任。2.建造合同的責(zé)任成本不明確，不利于獎(jiǎng)懲機(jī)制的運(yùn)行在有些工地，會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的情況，材料堆放散亂，沒有及時(shí)清點(diǎn)，變質(zhì)銹蝕嚴(yán)

3、重，有效利用率低；在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領(lǐng)；機(jī)械設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維修、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。這些都不僅僅是個(gè)人素質(zhì)問題，我們不能要求每個(gè)人都以企業(yè)為家，具有高尚的道德標(biāo)準(zhǔn)，我們只能歸為管理不到位，責(zé)任不明確。這種崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎(jiǎng)不罰、獎(jiǎng)罰不到位的做法，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會(huì)給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。3.忽視資金時(shí)間價(jià)值建造工程項(xiàng)目一般工程量大、建造周期長、造價(jià)高，工程建造款一般由委托方按照合同商定的付款比例和時(shí)

4、間分期支付給建造方。由于委托方一般在工程項(xiàng)目達(dá)到一定建造階段驗(yàn)收合格后，支付相應(yīng)階段的進(jìn)度建造款，建造期間的部分建造款待工程驗(yàn)收合格后一次付清，因此建造方往往需要貸款墊付部分工程建造資金。一般情況下，項(xiàng)目的成本指的是直接成本，包括如材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械設(shè)備的損耗等，而從財(cái)務(wù)管理角度而言，企業(yè)向銀行借款墊付的工程款所產(chǎn)生的利息費(fèi)用是作為期間財(cái)務(wù)費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)期損益的，對(duì)于不需資本化的那部分利息，雖然不影響項(xiàng)目的利潤，但影響企業(yè)的利潤。另外，一個(gè)施工企業(yè)往往有幾個(gè)項(xiàng)目在同時(shí)運(yùn)行，不同的項(xiàng)目委托方支付工程款的時(shí)間是不同的，企業(yè)財(cái)務(wù)部門如沒有將資金統(tǒng)一管理綜合利用，這樣也會(huì)造成了資金的浪費(fèi)，多產(chǎn)生了利

5、息費(fèi)用。4.未有效利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)有些施工企業(yè)沒有使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)處理與信息管理，項(xiàng)目完工后成本才被反映出來，不能做到財(cái)務(wù)成本信息的及時(shí)處理與收集，無法對(duì)成本做到正確的選擇與使用，不能及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對(duì)癥下藥，采取有效措施降低成本，使企業(yè)效益大量流失。有些企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)信息化管理，但沒有利用計(jì)算機(jī)技術(shù)實(shí)現(xiàn)各部門資源共享，財(cái)會(huì)、采購、營銷、人事、物資管理等子系統(tǒng)分割，沒有形成有機(jī)聯(lián)系的財(cái)務(wù)成本管理信息系統(tǒng)。二、解決施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中主要問題的措施1.全員參與，共同制定和執(zhí)行目標(biāo)成本項(xiàng)目部門的相關(guān)人員對(duì)企業(yè)的費(fèi)用支出很熟悉，能找到成本控制的最

6、佳途徑和辦法。財(cái)務(wù)部門的人員能根據(jù)會(huì)計(jì)資料中成本核算的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)成本控制的結(jié)果有沒有脫離目標(biāo)成本，能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行分析，得出降低成本的途徑。因此，項(xiàng)目部門、財(cái)會(huì)部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)上下級(jí)之間要相互支持、相互配合，形成縱橫交錯(cuò)的成本控制網(wǎng)絡(luò)，才能達(dá)到成本控制的預(yù)期效果。2.根據(jù)目標(biāo)成本分解責(zé)任成本，嚴(yán)格考核，有效獎(jiǎng)懲項(xiàng)目的成本管理是一個(gè)全過程的管理。第一步，做好成本預(yù)算。進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，了解當(dāng)?shù)貏趧?wù)、材料價(jià)格；收集施工的成本和利潤水平資料，編制施工預(yù)算。第二步，編制成本計(jì)劃。采用因素分析法把預(yù)算成本分解到各成本項(xiàng)目，將成本目標(biāo)分解落實(shí)到部門、班組及個(gè)人，明

7、確責(zé)任，獎(jiǎng)懲掛鉤，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。根據(jù)施工技術(shù)組織措施分析影響成本的因素。第三步，加強(qiáng)成本核算。分清成本核算對(duì)象，按工程項(xiàng)目進(jìn)行材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)的成本歸集。第四步，開展成本分析。將實(shí)際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對(duì)比，找出差異，并分析形成差異的原因，一方面用于考核和獎(jiǎng)懲，一方面在以后的工程中進(jìn)行改正或推廣。第五步，嚴(yán)格考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲。根據(jù)成本分析的結(jié)果和給部門職工下達(dá)的任務(wù)書進(jìn)行考核，獎(jiǎng)懲是對(duì)考核結(jié)果的利用，是鞏固成本控制的有效方式。立即兌現(xiàn)的獎(jiǎng)懲可以很好地引導(dǎo)相關(guān)人員去爭(zhēng)取出色地工作，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。3.進(jìn)行資金集中管理，降低資金使用成本施工需強(qiáng)調(diào)資金使用的計(jì)劃性，項(xiàng)目使用資金

8、，需上報(bào)資金使用計(jì)劃，公司按其使用的資金額度協(xié)調(diào)平衡，這樣財(cái)務(wù)部可以提前籌集和分配資金，以降低資金成本?？梢岳庙?xiàng)目的進(jìn)度對(duì)正在上馬的幾個(gè)項(xiàng)目的資金進(jìn)行綜合管理，協(xié)調(diào)平衡公司可使用的資金，這樣既不造成某個(gè)項(xiàng)目的資金閑置，也不會(huì)因某個(gè)項(xiàng)目的資金沒有到位，而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款，不僅加強(qiáng)了公司資金的管理力度，而且大大減少了資金的沉淀，提高了資金的利用效率，降低了資金的使用成本。施工企業(yè)需對(duì)資金時(shí)間價(jià)值進(jìn)行預(yù)測(cè)、分析，從而在制定工程預(yù)算或進(jìn)行合同談判時(shí)盡可能地爭(zhēng)取有利的付款方式，這樣可使建造工程項(xiàng)目取得好的效益。4.引進(jìn)ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)信息化管理不能只單純實(shí)現(xiàn)成本管理信息化，同時(shí)還要確保公司的人力資源、材料采購、客戶關(guān)系、工程建設(shè)、庫存管理等模塊也要實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)信息化管理。這樣才能做到由點(diǎn)到面，逐步拓展，實(shí)現(xiàn)各功能模塊的對(duì)接，使各模塊能夠相互牽制。這樣一來，使財(cái)務(wù)成本管理做到事前成本預(yù)測(cè)，事中成本控制，事后成本分析，確保工作效率提高，增加企業(yè)利潤。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的施工市場(chǎng)，只要企業(yè)能克服在發(fā)展的過程中存在的主要問題，能夠全員、全過程具備成本控制意識(shí)，環(huán)環(huán)相