第二章制造業(yè)作業(yè)計(jì)劃與控制

1、1第二章第二章 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作策略運(yùn)作策略2第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境 現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競爭方面的特點(diǎn) 經(jīng)濟(jì)全球化 技術(shù)進(jìn)步加速 基于時(shí)間的競爭 環(huán)境問題日益突出3現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競爭方面的特點(diǎn)現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競爭方面的特點(diǎn)產(chǎn)品生命周期明顯縮短產(chǎn)品品種日益增多產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化直接勞動成本間接勞動成本和原材料、外購件成本產(chǎn)品交貨期縮短4 經(jīng)濟(jì)全球化交通和通訊使地域和文化差距縮短，“地球村”企業(yè)在全球范圍尋求市場和資源時(shí)裝設(shè)計(jì)商布萊斯：羊毛是澳大利亞的，設(shè)計(jì)在意大利，圖樣 到香港，生產(chǎn)在大陸，空運(yùn)到紐約，分銷給各百貨公司書籍：用美國的軟件寫作，用加拿大的紙張，韓國的油墨，德國的印刷機(jī)，銷

2、售到世界各地中國大陸正在成為世界制造工廠5經(jīng)濟(jì)全球化（續(xù)）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，跨越國界尋找合伙人戴姆勒奔馳與克萊斯勒公司的合并福特與日產(chǎn)共同設(shè)計(jì)小型汽車AT&T，松下，蘋果、摩托羅拉，菲利普和索尼聯(lián)合為下一代計(jì)算機(jī)技術(shù)創(chuàng)立2個(gè)通訊標(biāo)準(zhǔn)“通用魔術(shù)”計(jì)劃（實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)）全球公司沃爾瑪從墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中國發(fā)展，要為全世界提供低價(jià)商品2004:38萬多職工萬多職工收入收入1923億美元億美元6基于時(shí)間的競爭新技術(shù)的快速擴(kuò)散使產(chǎn)品生命周期大大縮短，進(jìn)入市場的速度幾乎成為唯一的競爭優(yōu)勢來源 發(fā)明后經(jīng)過75年，全球使用者才達(dá)到5000萬人；移動 與電視只經(jīng)過12年，因特網(wǎng)僅4年，就達(dá)到同

3、樣數(shù)量的使用人數(shù)。 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家Little的研究表明，一種新產(chǎn)品推向市場每晚6周，這將導(dǎo)致其整個(gè)生命周期內(nèi)利潤下降1527%，而且隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，相對的損失還將增加。7決定制造業(yè)競爭力的五大要素：價(jià)格（成本）、質(zhì)量、品種（柔性）、服務(wù)、時(shí)間工業(yè)化初期：價(jià)格 基于價(jià)格的競爭大量生產(chǎn)MP消費(fèi)水平提高后：質(zhì)量和服務(wù) 基于質(zhì)量的競爭精細(xì)生產(chǎn)LP消費(fèi)方式和觀念變化：品種和服務(wù) 基于柔性的競爭計(jì)算機(jī)集成制造CIM現(xiàn)在，市場環(huán)境快速變化：時(shí)間 基于時(shí)間的競爭敏捷制造AM8技術(shù)進(jìn)步加速任何可行的新點(diǎn)子幾天內(nèi)就被模仿，電子行業(yè)專利難以保護(hù)信息技術(shù)翻天覆地的變化因特網(wǎng)，全球網(wǎng)，電子郵件以光速傳遞信息光纖

4、電纜每根細(xì)如發(fā)絲的纜線傳送速度每秒鐘6個(gè)兆位元，拿實(shí)際事物比喻，表示一份地方報(bào)紙的內(nèi)容，累計(jì)出版1800年之后，只要一秒鐘就傳遞完畢。 時(shí)間單位由天變成分秒，全日全時(shí)工作9先進(jìn)制造技術(shù)的發(fā)展Advanced manufacturing technologyAdvanced manufacturing technology，AMTAMT硬件：硬件：CAMCAM是是AMTAMT的硬件核心，的硬件核心，NCNC、CNCCNC軟件：軟件：CAD,CAE,CAPP,MRP,MRP,ERPCAD,CAE,CAPP,MRP,MRP,ERPAMTAMT的系統(tǒng)集成的系統(tǒng)集成加工中心或制造單元（加工中心或制造單元

5、（ manufacturing centermanufacturing center）柔性制造系統(tǒng)（柔性制造系統(tǒng)（flexible manufacturing systemflexible manufacturing system，F(xiàn)MSFMS）計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（Computer integrated Computer integrated manufacturing systemmanufacturing system，CIMSCIMS）10第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略,英語為strategy源于希臘語的 stratagia,原為軍事用語,指的是作戰(zhàn)謀略.一、基本概念

6、一、基本概念11戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理區(qū)別經(jīng)營管理：是在既定的企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、資源狀況下，對從現(xiàn)有資源投入使用，通過生產(chǎn)過程，直到產(chǎn)出的全過程，進(jìn)行現(xiàn)有計(jì)劃框架內(nèi)的管理活動。戰(zhàn)略管理：不但著眼于現(xiàn)有資源條件下的投入產(chǎn)出全過程，而且還對未來作出預(yù)見性的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制。12未來學(xué)家托夫勒指出： 對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。13為什么現(xiàn)代企業(yè)如此重視戰(zhàn)略？競爭日益激烈 案例：百事可樂和可口可樂公司 柯達(dá)公司和拍立得公司公司也需要制定戰(zhàn)略以保持市場行為的連續(xù)性（案例：斯巴達(dá)爾公

7、司） 14制定戰(zhàn)略要回答的制定戰(zhàn)略要回答的3 3大問題大問題1. 我們現(xiàn)在在哪里（Where are we now）?2. 我們想到哪里去（Where do we want to go）?進(jìn)入哪個(gè)或哪些行業(yè)？滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)要取得的結(jié)果是什么?3. 我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里（How do we get there）? 應(yīng)選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略15戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)環(huán)境環(huán)境資源資源戰(zhàn)略“金三角”16戰(zhàn)略管理過程確定企確定企業(yè)使命業(yè)使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施17戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析SWOTSWOT分析法分析法分析外部環(huán)境以分析外部環(huán)境以找出機(jī)會和威脅找

8、出機(jī)會和威脅分析內(nèi)部條件以分析內(nèi)部條件以找出優(yōu)勢和劣勢找出優(yōu)勢和劣勢競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢本質(zhì)上如果一家公司每年都能夠比競爭對手獲本質(zhì)上如果一家公司每年都能夠比競爭對手獲得較好的經(jīng)營業(yè)績，那么這家公司就有競爭優(yōu)得較好的經(jīng)營業(yè)績，那么這家公司就有競爭優(yōu)勢，經(jīng)營業(yè)績通常是比市場份額更好的一種衡勢，經(jīng)營業(yè)績通常是比市場份額更好的一種衡量公司競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)。量公司競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)。18戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇選擇企業(yè)經(jīng)營范選擇企業(yè)經(jīng)營范圍和領(lǐng)域圍和領(lǐng)域在各事業(yè)部之間在各事業(yè)部之間進(jìn)行資源分配進(jìn)行資源分配公司如何實(shí)施戰(zhàn)略是一個(gè)極其關(guān)鍵的問題，要公司如何實(shí)施戰(zhàn)略是一個(gè)極其關(guān)鍵的問題，要明確公司不同部門對實(shí)施戰(zhàn)略所做的貢獻(xiàn)

9、。明確公司不同部門對實(shí)施戰(zhàn)略所做的貢獻(xiàn)。例如：公司成本削減戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略例如：公司成本削減戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施19企業(yè)總體環(huán)境企業(yè)總體環(huán)境行業(yè)內(nèi)競爭行業(yè)內(nèi)競爭購買者力量購買者力量供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量替代品威脅替代品威脅潛在競爭者潛在競爭者社會因素社會因素政治因素政治因素科技因素科技因素經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素20價(jià)值價(jià)值V、價(jià)格、價(jià)格P、成本、成本C關(guān)系圖關(guān)系圖V(對顧客的價(jià)值對顧客的價(jià)值)P(價(jià)格價(jià)格)C(成本成本)P-C(企業(yè)利潤企業(yè)利潤)V-P(顧客剩余顧客剩余)V-C(企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值)21如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值？如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值？22邁克波特的價(jià)值鏈模型邁克波特的

10、價(jià)值鏈模型企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人人 力力 資資 源源 管管 理理技技 術(shù)術(shù) 開開 發(fā)發(fā)采采 購購來料來料儲運(yùn)儲運(yùn)生產(chǎn)生產(chǎn)加工加工成品成品儲運(yùn)儲運(yùn)營銷營銷服務(wù)服務(wù)企業(yè)企業(yè)毛利毛利支持支持活動活動價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié)價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié)價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)基本基本 活動活動23戰(zhàn)略是按企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略是按企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境“量身定制量身定制”的，世的，世界上沒有最好的、普遍適用的、一成不變的戰(zhàn)界上沒有最好的、普遍適用的、一成不變的戰(zhàn)略。略。更一般、更本質(zhì)的問題是，公司如何按照當(dāng)時(shí)更一般、更本質(zhì)的問題是，公司如何按照當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況（外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力）選的實(shí)際情況（外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力）選擇

11、合適的戰(zhàn)略。擇合適的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是一個(gè)動態(tài)過程，要隨機(jī)應(yīng)變。戰(zhàn)略管理是一個(gè)動態(tài)過程，要隨機(jī)應(yīng)變。戰(zhàn)略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程戰(zhàn)略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的過程。序化的過程。24企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略選擇 P54P54按照組織層次可以分為3種層次戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略(Corporate strategy)事業(yè)戰(zhàn)略(Business strategy)職能戰(zhàn)略(Functional strategy)25公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略進(jìn)入哪些事業(yè)(Business)領(lǐng)域，使組織長期獲利以何種方式進(jìn)入專業(yè)化：格力空調(diào)、麥當(dāng)勞多元化(diversification)垂直一體化(Vertical

12、integration)水平一體化：非核心業(yè)務(wù)外包或委外，并購與重組26事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略在特定事業(yè)中如何去競爭波特的三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Cost leadership)差異化戰(zhàn)略(Differentiation)集中戰(zhàn)略(Focus)快速響應(yīng)戰(zhàn)略（Response）27職能策略職能策略在事業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，如何從職能上改進(jìn)，以達(dá)成較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回應(yīng)包括：營銷策略生產(chǎn)運(yùn)作策略研究與開發(fā)策略人力資源策略等28使命目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能策略 營銷策略 生產(chǎn)運(yùn)作策略 財(cái)務(wù)策略 人力資源策略 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù) 運(yùn)作 運(yùn)作 運(yùn)作 運(yùn)作29第三節(jié)第三節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)作策略生產(chǎn)運(yùn)作策略產(chǎn)品與服務(wù)競爭策略