論建筑工程項目管理之成本控制

1、管理縱橫Sweeping over the Management論建筑工程項目管理之成本控制朱濤 杭州二建建設(shè)有限公司本都處在受控狀態(tài)。從而有效的動態(tài)的進行項目成本控制。當(dāng)然這個主觀方面的人不僅僅指的是項目的領(lǐng)導(dǎo)，還有全體的項目參與者即員工。成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，這就需要最大限度地調(diào)動全體員工工作的主動性和創(chuàng)造性。公司要對項目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo)，項目部要將分項目標(biāo)以責(zé)任狀的形式落實到相應(yīng)的部門與班組，明確責(zé)任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進度，按時間段或工程節(jié)點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證?！疚恼抡勘疚闹饕獙ㄖこ痰捻椖砍杀究刂茊栴}進行探討，從主

2、觀客觀兩個方面詳細的探討了如何在建筑工程項目管理下進行項目成本管理。主觀方面著重強調(diào)了“人”的力量，客觀方面強調(diào)開源和節(jié)流，最后介紹了一種能科學(xué)有效的進行成本控制的現(xiàn)金流分析的新方法掙值分析。【關(guān)鍵詞】項目管理；成本控制；掙值分析所謂項目管理的成本控制，即在建筑工程項目實施的過程中實行的項目成本管理。建筑工程項目成本管理是一個系統(tǒng)工程。它包括監(jiān)督項目的成本核算，確定項目目標(biāo)成本，掌握成本信息，執(zhí)行成本控制，組織協(xié)調(diào)成本等內(nèi)容。因此，要在建筑工程項目管理下進行項目成本管理，應(yīng)該從兩大方面入手，即主觀方面和客觀方面。圍、進度和成本進行綜合測量的基礎(chǔ)上評價項目績效的一種方法。主要用于項目成本和進度的

3、監(jiān)控。它涉及每項工作的個關(guān)鍵值：計劃值（）在規(guī)定的時間內(nèi)在工作上將要花費的獲得批準(zhǔn)的成本估算部分實際成本（）在規(guī)定時間內(nèi)完成工作所花費的實際成本（直接和間接成本的總額）掙值（）實際完成工作的價值這個值的綜合使用可以提供評價工作績效好壞的尺度。最常用的尺度是：成本偏差（）進度偏差（）和這兩個值，可以轉(zhuǎn)化為效率指示器，反映任何工作項的成本與進度計劃績效。成本績效指數(shù)（）進度績效指數(shù)（）被廣泛用于預(yù)測完工時的項目成本。有時與一起被用于預(yù)測項目完工估算。完工估算（完成全部工作所需的成本）的計算公式如下：總預(yù)算。（總預(yù)算）下面通過一個例子來介紹掙值分析的原理（例）：某項目中的某可交付成果，成本總預(yù)算是萬

4、元，要求周內(nèi)完成。該可交付成果包括個工作包，成本預(yù)算分別是：工作包：萬元；工作包：萬元；工作包： 元。參見圖二、客觀方面，抓好開源和節(jié)流兩個環(huán)節(jié)，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。在項目建設(shè)期，開源表現(xiàn)為擴大項目融資渠道，保證項目能夠籌集足夠的建設(shè)資金；節(jié)流是使融資成本或代價最低，最節(jié)省地實現(xiàn)項目的必要功能。在項目經(jīng)營期，開源表現(xiàn)為增加主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等；節(jié)流就是控制項目經(jīng)營成本。在我國，項目的成本管理一直是項目管理的弱項，“開源”和“節(jié)流”總是說得多、做得少。成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)也大都來自估算和

5、預(yù)測，具有一定的不確定性，可能造成項目的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增加。不確定性成本管理或風(fēng)險成本管理已成為我國項目管理中的弱項，也是很多商業(yè)銀行貸款最關(guān)心的問題。即使是專業(yè)的咨詢公司或項目管理公司，大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。那么到底該如何科學(xué)的進行成本管理的現(xiàn)金流分析呢？在這里我僅介紹一種掙值分析的項目成本管理新方法。掙值管理是在對范一、主觀方面即“人”。一個精明的領(lǐng)導(dǎo)，是一個企業(yè)長盛不衰的核心力量，同樣一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理也是項目成本管理的重頭戲，一個成功的項目經(jīng)理人必須具備以下素質(zhì)：能組織項目的計劃、日程和資源；能夠執(zhí)行項目決策和承擔(dān)決策風(fēng)險；有較高的預(yù)見能力，能夠做出具有潛在

6、高回報的決定；能熟練地執(zhí)行項目管理的各項任務(wù)；能高瞻遠矚的對項目的成本進行科學(xué)的控制。項目成本管理是一項專業(yè)性很強的工作，如何能使以一個項目經(jīng)理長期且不斷更新的具備以上素質(zhì)呢？答案只有一個，必須加強對項目經(jīng)理的經(jīng)常性培訓(xùn)。以造就一批專業(yè)化、職業(yè)化項目經(jīng)理和經(jīng)濟成本管理人員。過去，施工管理方法和手段落后，缺乏對項目實施的總結(jié)、分析、經(jīng)驗積累和反饋機制。因此，為了做好項目成本管理，必須加大經(jīng)濟成本管理人員的培訓(xùn)，由內(nèi)行人來管理，使工程的進度、質(zhì)量、工期和成、建立成本基準(zhǔn)計劃（即確定計劃值）成本基準(zhǔn)計劃是一種按時間分段的預(yù)算。按時段把估算的成本累加起來，即可求得成本的基準(zhǔn)計劃（計劃值）。（例）中：工

7、作包的任務(wù)發(fā)生在第、現(xiàn)代商業(yè)MODERN BUSINESS管理縱橫Sweeping over the Management周，工作包的任務(wù)發(fā)生在第周，工作包的任務(wù)發(fā)生在第周，首先要安排各工作包在任務(wù)發(fā)生時間段的成本，然后計算出每周的成本預(yù)算合計和截止到某周前的累計預(yù)算值（計劃值）。見表。計劃值（）的計算情況如下：第周結(jié)束前的計劃值就是合計值萬。第周結(jié)束前的計劃值是第一周結(jié)束前的計劃值加上第周的預(yù)算合計值。同樣，第周結(jié)束前的計劃值是第周結(jié)束前的計劃值加上第周的預(yù)算合計值。依次類推，可得出第周結(jié)束前的計劃值是萬，第周結(jié)束前計劃值是萬。、記錄和計算實際成本在每周結(jié)束前記錄每個工作包發(fā)生的實際成本，再

8、計算這一周發(fā)生的實際成本的合計值，進而計算出截止到本周前發(fā)生的實際成本（）。見表二，實際成本（）計算情況如下：第周結(jié)束前發(fā)生的實際成本就是合計值（萬）。第周結(jié)束前發(fā)生的實際成本等于第周結(jié)束前發(fā)生的實際成本加上第周發(fā)生的成本合計。同樣，第周結(jié)束前發(fā)生的實際成本是第周結(jié)束前發(fā)生的實際成本加上第周發(fā)生的成本合計。依次類推，計算出第周結(jié)束前發(fā)生的實際成本是萬。、記錄和計算掙值在每一周結(jié)束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把這些百分?jǐn)?shù)乘以對應(yīng)工作包的預(yù)算（）轉(zhuǎn)換成貨幣值。把這些貨幣值相加即可得出，截止到這一周結(jié)束前的掙值。見表三。、績效分析在工作執(zhí)行前制定了成本基準(zhǔn)計劃（），執(zhí)行過程中記錄和計算了

9、實際成本（）和掙值（）。在每個績效報告期到達時刻，就可進行績效分析了。本案例中，我們在第周結(jié)束時刻來做績效分析。根據(jù)公式：成本偏差（）掙值（）實際成本（）；進度偏差（）掙值（）計劃值（）算得第周結(jié)束時刻的成本、進度偏差為：（，成本績效差）（，進度績效差）轉(zhuǎn)換為成本、進度績效指數(shù)為：根據(jù)公式，算得全部工作完工將需要的成本是：總預(yù)算（萬元）（總預(yù)算）（）（萬元）這樣運用科學(xué)的方法有目的的計算，項目經(jīng)理就能比較準(zhǔn)確地掌握項目的成本、進度的狀況和趨勢，進而采取糾正措施使項目成本控制在事先制定的基準(zhǔn)范圍以內(nèi)。這才是真正的實現(xiàn)項目成本管理的關(guān)鍵所在。特別對于政府投資項目，業(yè)界經(jīng)常呼吁：不應(yīng)一味地追求規(guī)模，應(yīng)提高成本使用效益。對政府投資項目的監(jiān)管部門來說，掙值分析無疑是一個監(jiān)控成本、進度績效的有效技術(shù)方法。結(jié)束語：總之，施工項目成本管理是一項系統(tǒng)工程，只有充分發(fā)揮項目經(jīng)理的聰明才智，調(diào)動全體員工的主動性和創(chuàng)造性，抓好開源和節(jié)流這兩個中心環(huán)節(jié)，搞好各項制度的建設(shè)，實行全員、全方位和全過程的