六西格瑪管理戰(zhàn)略

1、六西格瑪管理戰(zhàn)略為每一家追求卓越的企業(yè)提供績效快速突破的理念和工具企業(yè)運營千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的至理。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關(guān)注，這項管理便是六西格瑪模式。六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從

2、而達(dá)到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財務(wù)成效證明你的選擇是正確的。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報中指出：六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)膶嵤┮呀?jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。實施六西格瑪對于一個企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個企業(yè)文化從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力

3、、激勵能力、項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量。他們將最先進(jìn)的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個簡單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷運行和改善流程達(dá)到使顧客滿意的快速突破性改善。以達(dá)到每一個環(huán)節(jié)的不斷改善（Continuous Improvement）的戰(zhàn)略目標(biāo)。 關(guān)于6西格瑪 6西格瑪質(zhì)量 六西格瑪管理 為什么要用六西格瑪質(zhì)量 為什么要用六西格瑪管理 六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動的不同關(guān)于6西格瑪美國通用電器（GE）公司總裁杰克.韋爾奇先生被人們贊譽為“世界頭號老板”。1999年GE公司市值突破3000億美圓，成為世界上最贏利和最值錢的企業(yè)。是什

4、么使韋爾奇先生領(lǐng)導(dǎo)的這支世界超級企業(yè)艦隊所向披靡？韋爾奇先生說是GE公司的“6西格瑪”、“產(chǎn)品服務(wù)”、“全球化”三大發(fā)展戰(zhàn)略。韋爾奇先生視6西格瑪管理戰(zhàn)略為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙。他說6西格瑪“是GE公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的管理戰(zhàn)略”。在已經(jīng)實施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。今天，越來越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉κ?。為了幫助企業(yè)了解、掌握和實踐6西格瑪管理，我們推出了解決方案。這套解決方案是今朝科技研究人員在幾年來跟蹤研究了摩托羅拉、GE、聯(lián)信等公司的6西

5、格瑪管理實踐，大量參考了國外6西格瑪管理咨詢研究機構(gòu)的報告與專著的基礎(chǔ)上，與美國SBTI公司和中國YOUNGV公司根據(jù)幾年來推進(jìn)企業(yè)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的實踐經(jīng)驗，結(jié)合我國企業(yè)的管理與技術(shù)基礎(chǔ)和特點而設(shè)計形成的。旨在通過實施6西格瑪管理，使企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)與工作質(zhì)量提高到一個全新的境界，從而提高顧客滿意度和企業(yè)的贏利能力，達(dá)到提高企業(yè)核心競爭力的目的。解決方案以突破式解決問題的DMAIC流程為核心，涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源的準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實施過程與過程評價、相關(guān)技術(shù)方法（包括“硬工具”和“軟工具”）的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。隨著解決方案的實施，我們將陸續(xù)推出相關(guān)的研討班和培

6、訓(xùn)班，推出相關(guān)研究報告，我們還將結(jié)合企業(yè)的需求，為6西格瑪管理在企業(yè)的實施提供技術(shù)支援。6西格瑪質(zhì)量6 Sigma文化可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略方法和相應(yīng)的工具，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、系統(tǒng)化以及以數(shù)據(jù)為依據(jù)的解決方案和方法，消除包括從生產(chǎn)到銷售，從產(chǎn)品到服務(wù)所有過程中的缺陷，從而改善企業(yè)的利潤。什么是6 Sigma? 在統(tǒng)計學(xué)中， 是希臘字符，代表標(biāo)準(zhǔn)差，用來對變異進(jìn)行測量。對于任何企業(yè)來說，過程變異都是他們最大的敵人之一，因為過多的過程變異會導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)無法滿足客戶要求，為企業(yè)帶來損失。大多數(shù)企業(yè)的運作過程都保持在3至4個Sigma的水平，也就是說在100萬個造成缺陷機會中，存在6,200至68,000個缺

7、陷。相對而言，保持6 Sigma運作的企業(yè)，在100萬個造成缺陷的機會中，只有不到3.4個缺陷。6 Sigma系統(tǒng)方法的基本目標(biāo)是建立并實施以測量為依據(jù)的戰(zhàn)略，通過實施6 Sigma改善項目，改善制程，減少變異。這一目標(biāo)要通過兩套6 Sigma系統(tǒng)方法來完成： DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC過程（D-定義、M-測量、A-分析、I-改善和C-控制）主要針對不能滿足要求的過程，對其進(jìn)行突破性改善。6 Sigma DMADV過程（D-定義、M-測量、A-分析、D-設(shè)計和V-驗證）主要針對新產(chǎn)品和過程的開發(fā)，使得新產(chǎn)品和過程的績效達(dá)到6 Sigma的水平。以上的這兩個過程都是由6

8、Sigma綠帶和黑帶負(fù)責(zé)實施，由6 Sigma黑帶導(dǎo)師負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。目標(biāo)：減少變異，實現(xiàn)突破性改善6：新世紀(jì)的質(zhì)量理念6首先是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質(zhì)量管理過程這實現(xiàn)最佳績效的一種質(zhì)量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成為美國波多里奇國家質(zhì)量獎的首位獲得者。西格瑪“”是希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用“”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值偏離程度。6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對顧客要求高度符合。在以缺陷率計量質(zhì)量特性時：用“”度量缺陷率。6西格瑪質(zhì)量表示特性日缺陷率僅為3.4ppm。（ppm：一百萬分之一）六西格瑪管理6

9、西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。經(jīng)營業(yè)績的改善包括：· 市場占有率的增加· 顧客回頭率的提高· 成本降低· 周期降低· 缺陷率降低· 產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快· 企業(yè)文化改變是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動的過程革新方法。由最高管理層提出改進(jìn)/革新的目標(biāo)（這個目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時間框架。這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過程為核心。DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)

10、實現(xiàn)過程改進(jìn)6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)6西格瑪設(shè)計SSDP· 在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。這種革新方法強調(diào)定量方法/工具的運用，強調(diào)對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。SIGMA系統(tǒng)的效益任何企業(yè)在建立和實施 6 Sigma系統(tǒng)之后，除了能夠大幅度的節(jié)省物料和勞動力，還能夠：提高客戶滿意度縮短作業(yè)周期改善生產(chǎn)力改善企業(yè)生產(chǎn)能力和增加產(chǎn)量全面降低不良率增強產(chǎn)品可靠性降低半成品(WIP)數(shù)量改善流程"你的公司可能要用超過25%的營業(yè)額來處理問題。但

11、對于成功實施6 Sigma 的公 司來說，用來進(jìn)行處理問題的費用還不到營業(yè)額的5%。"為什么要用六西格瑪質(zhì)量關(guān)注過程（特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的“核心”過程） 任何過程都存在波動，包括生產(chǎn)過程、服務(wù)過程、商務(wù)過程等。而波動是影響顧客滿意，即：質(zhì)量、成本、周期的“敵人”。 提高質(zhì)量同時降低成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業(yè)務(wù)過程的能力。這個能力可以表述為過程輸出波動的大小。 過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強。西格瑪與過程改進(jìn) 如果一個3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個西格

12、瑪水平 可獲得下述收益： 利潤率增長20% 產(chǎn)出能力提高12%18% 減少雇員12% 資本投入減少10%30%對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。 而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設(shè)計（6西格瑪設(shè)計），資本投入增加，但此時產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力提高，市場占有率提高。為什么要用六西格瑪管理為了生存：“為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導(dǎo)體的市場。1

13、985年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。使企業(yè)獲得核心能力：企業(yè)是否能夠生存，是否成

14、功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論：Q 質(zhì)量V 價值= P 價格6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動的不同六西格瑪?shù)闹饕ぞ叨攘考夹g(shù)： DPMO的計算方法 過程能力分析技術(shù)（包括長/短期過程能力分析） 基本技術(shù)：新、老七種工具 高級技術(shù)： SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動 DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計技術(shù)，通過DOE，改進(jìn)過程設(shè)計，使過程能力達(dá)到最優(yōu) FMEA 風(fēng)險分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項目，制定改進(jìn)目標(biāo) QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 防錯 從根本上防止錯誤發(fā)生的方法 軟技

15、術(shù)： 領(lǐng)導(dǎo)力 提高團(tuán)隊工作效率 員工能力與授權(quán) 溝通與反饋六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細(xì)小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過改進(jìn)工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山來形象地描繪其存在。因此，霍德蓋茨先生指出：（1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝；（2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。霍德蓋茨先生總結(jié)了美國

16、鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經(jīng)驗教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時，肯花大力氣去改造他們與6質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。上下成為團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體，因為開展QFD決不是質(zhì)量部門、開發(fā)部門或制造部門某一個部門能夠獨立完成的，它需要集體的智慧和團(tuán)隊精神。從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量6質(zhì)量對顧客來說意味著什么？對計量值質(zhì)量特性來說，可以用日本著名質(zhì)量管

17、理專家田口先生提出的質(zhì)量損失函數(shù)度量其對顧客的影響。田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目標(biāo)值就會對顧客造成損失；質(zhì)量特性越遠(yuǎn)離目標(biāo)值，對顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質(zhì)量特性與目標(biāo)值之差的平方成正比的（見下圖）。我們作如下假設(shè)： 第一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒有超差品（當(dāng)主要采用檢驗來控制產(chǎn)品質(zhì)量時，通常會產(chǎn)生這樣的分布）； 第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)（當(dāng)對過程進(jìn)行統(tǒng)計控制，且過程具有一定的質(zhì)量保證能力時，會產(chǎn)生這樣的分布）； 第三批產(chǎn)品達(dá)到了6質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)（世界級企業(yè)按6原理持續(xù)改進(jìn)獲得的質(zhì)量）； 對同樣的質(zhì)

18、量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即6質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)4倍（見下圖）。對記數(shù)值質(zhì)量特性來說，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一件有100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)。這四個廠家的質(zhì)量水平分別是3、4、5和6。那么每生產(chǎn)10,000件產(chǎn)品,他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是 10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，6質(zhì)量是3質(zhì)量的999.7倍、4質(zhì)量的1.86倍。不僅如此，6質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6

19、處以上的缺陷。這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。市場是由顧客決定的。無庸質(zhì)疑， 6質(zhì)量具有強勁的市場競爭力。六西瑪成功案例美國通用電器公司(GE)l 1995年末開始推行6西格瑪；l 推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999； l 利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998l 市值突破30000億美圓美國聯(lián)信公司l 從1994年開始推行6西格瑪l 推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓l 利潤率超過14%/1999l 是市值增長最快的企業(yè)六西瑪總結(jié)以及實現(xiàn)方式一、 何謂 6 sigma管理?Sigma(中文譯

20、名”西格瑪)在統(tǒng)計學(xué)上是指”標(biāo)準(zhǔn)差”，6 sigma即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法.。在整個企業(yè)流程中，6 sigma是指每百萬個機會當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企業(yè)在整個流程中每百萬個機會中的缺陷率少于3.4，這對企業(yè)來說是一個很高的目標(biāo)。6 sigma管理的核心理念實際上不僅是一個質(zhì)量上的的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種”我一直都這樣

21、做，而且做得很好”的思想，因為盡管過去確實已經(jīng)做得很好，但是離6 sigma管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。二、6 sigma管理的起源進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以后，全球的市場競爭日益激烈，這在客觀上要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理效率。在這樣的背景下，摩托羅位公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取6 sigma管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎。不過讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6

22、sigma管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤率從1995年的13.6提升到1998年的16.7。GE的總裁韋爾奇因此說：”6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個6 sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?！? sigma管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國的高度關(guān)注，各大企業(yè)也紛紛效仿引進(jìn)和推行6 sigma管理，從而在全球掀起了一場”6 sigma管理”浪潮。三、6 sigma管理的實施效益任

23、何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值，如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。6 sigma管理是能給企業(yè)帶來多方面切實收益的管理模式。6 sigma管理是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分：市場占有率的提高；顧客滿意率的提升；營運成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。據(jù)調(diào)查，目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運作都在3-4 sigma的水平，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個缺陷，這些

24、缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的15-30來進(jìn)行彌補。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個3 sigma企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個sigma水平，即每年可以獲得以下收益：利潤率增加20；產(chǎn)能提高12-18；雇員減少12；資本投入減少10-30，而且直至提升到4.8 sigma企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8 sigma時，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯(lián)信等公司實施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。四、6 sigma管理執(zhí)行

25、成員6 sigma管理的一大特色是要創(chuàng)建一個實施組織，以確保企業(yè)提高績效活動具備必須的資源。一般情況下，6 sigma管理的執(zhí)行成員組成如下：倡導(dǎo)者（Champion）：由企業(yè)內(nèi)的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。一般會設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé)6 sigma推行，主要職責(zé)為調(diào)動公司各項資源，支持和確認(rèn)6 sigma全面推行，決定”該做什么”，確保按時、按質(zhì)完成既定的財務(wù)目標(biāo)，管理、領(lǐng)導(dǎo)大黑帶和黑帶。大黑帶（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6 sigma項目的選擇和培訓(xùn)，該職位為全職6 sigma人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組織和

26、協(xié)調(diào)項目、會議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的”該做什么”的工作。黑帶（Black Belt）：為企業(yè)中全面推行6 sigma的中堅力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6 sigma。同時負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。該職位也為全職6 sigma人員。綠帶（Green Belt）：為6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6 sigma眾多底線收益項目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6 sigma在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6 sigma占其工作的比重可視實際情況而定。以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應(yīng)配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶50-70

27、名。6-Sigma項目主要參與人員的責(zé)任和作用如下：最高管理層負(fù)責(zé)挑選顧問，協(xié)調(diào)高層管理工作坊，審批首批黑帶，演示6 Sigma測量系統(tǒng)，確定關(guān)鍵改善重點，改進(jìn)項目的進(jìn)展，建立獎勵晉升體系。項目領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理人員的培訓(xùn)，挑選黑帶人員，選擇實施項目，組織審核，實施獎勵和晉升體系。黑帶人員和綠帶人員協(xié)調(diào)確認(rèn)和實施項目，向項目領(lǐng)導(dǎo)報告項目進(jìn)展和存在障礙，協(xié)調(diào)對部門經(jīng)理和員工進(jìn)行培訓(xùn)。五、6 sigma管理的實施方法目前，業(yè)界對6 sigma管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的”七步驟法”（Seven-Step Method）作為參考。”七步驟法”的內(nèi)容如下：1

28、、 找問題（Select a problem and describe it clearly）把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制定時間表跟進(jìn)。2、 研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（Study the Present System）收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。3、 找出各種原因（Identify Possible causes）集合有經(jīng)驗的員工，利用腦力風(fēng)暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect diagram），找出每一個可能發(fā)生問題的原因。4、 計劃及制定解

29、決方法（Plan and implement a solution）再利用有經(jīng)驗的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗方法，找出各解決方法，當(dāng)方法設(shè)計完成后，便立即實行。5、 檢查效果（(Evaluate effects)通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。7、 檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（Reflect on process and develop future plans） 當(dāng)以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問題的方案。Six

30、 Sigma Culture TM 系統(tǒng)解決方法指定項目領(lǐng)導(dǎo)，組織并實施整個項目；公司管理層就實施方法進(jìn)行討論，確定各自的責(zé)任，選擇實施方案，確保管理層對關(guān)鍵成功因素的理解；確定改善機會，建立公司和部門目標(biāo)；為黑帶培訓(xùn)挑選黑帶候選人；篩選及確定改善項目就管理層人員的在6 Sigma改善體系中的不同責(zé)任進(jìn)行培訓(xùn)，推動系統(tǒng)改善；指定不同部門的6 Sigma領(lǐng)導(dǎo)，就具體項目進(jìn)行協(xié)調(diào)；實施對第一批及后續(xù)的黑帶人員的培訓(xùn)；安排對改善工作的進(jìn)展進(jìn)行審核；建立6 Sigma測量系統(tǒng)，獎勵和提升系統(tǒng)，對成功實施6 Sigma的個人進(jìn)行表彰。六、6 sigma管理在中國近幾年來，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍

31、受推崇，取得了巨大的成效。雖然國內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對實施6 sigma管理做了些嘗試，但對絕大數(shù)的中國企業(yè)來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因為國內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營銷都沒搞好，哪還有時間和精力來搞什么6 sigma等等，其實越是這樣經(jīng)營困難的企業(yè)，越需要實施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實際上改進(jìn)的余地還相當(dāng)?shù)拇蟆．?dāng)然，國內(nèi)6

32、 sigma推行緩慢的另一大原因是國內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma培訓(xùn)和作咨詢顧問的專業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行6 sigma管理。盡管6 sigma管理在中國還處在萌芽階段，但我們相信：隨著WTO的加入以及中國企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國必將會得到廣泛的應(yīng)用。培訓(xùn)體系- 6 sigma Black Belts什么是6 sigma Black Belts（黑帶）？6 sigma Black Belts(黑帶) ：為企業(yè)中全面推行 6 Sigma的中堅力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣 6 Sigma，同時肩負(fù)

33、培訓(xùn)綠帶的任務(wù)，一般情況一個黑帶一年需培訓(xùn)100位綠帶。該職位為全職 6 Sigma人員。黑帶的作用-消滅頑固品質(zhì)問題盡管"6Sigma" 技術(shù)上意味著3.4PPM的不良，但在實踐中此術(shù)語表示的意義遠(yuǎn)不止簡單的數(shù)字。黑帶為改善公司的品質(zhì)提供一個具有戰(zhàn)略、統(tǒng)計及工具的整體品質(zhì)文化，他們是使用此工具并被認(rèn)證的品質(zhì)專家。嚴(yán)格的教育和實踐經(jīng)驗給6 Sigma 黑帶提供了解決頑固品質(zhì)問題的工具,黑帶精通于數(shù)據(jù)分析及先進(jìn)的問題解決技術(shù)，在其他人員被品質(zhì)纏住進(jìn)退兩難的時候，黑帶可以找出問題解決的方法。他們善于進(jìn)行課題管理和調(diào)動小組的能動性，他們的課題可以幫助公司每年節(jié)省大量金錢。如何培訓(xùn)

34、黑帶？黑帶由Motorola 公司在1980年代提出并被許多大公司采用，其中包括Texas Instruments Inc. , ABB Inc , Allied Signal Inc, 和 General Electric Co. 在過去，6sigma 黑帶培訓(xùn)都是由各大公司自行進(jìn)行，但現(xiàn)在一些公司也通過外部機關(guān)來進(jìn)行相關(guān)的教育。教育機關(guān)和地點不同多少有差別，但平均大約每人要花費3萬美圓的教育費（25萬RMB）。一般黑帶通過教育后來進(jìn)行改善的課題，其每年為公司帶來的收益平均大約在50萬到100萬美圓。 黑帶培訓(xùn)向預(yù)備的黑帶們提供深度的技術(shù)知識，如SPC，MSA，制定工程圖圖表分析，工程能力分

35、析，假設(shè)驗證，回歸分析，變量分析，供應(yīng)鏈管理，DOE，F(xiàn)MEA，GR&R等等重要的內(nèi)容，在解決實際問題時他可以提供實踐及經(jīng)驗來幫助解決。目前黑帶培訓(xùn)課程并不具備嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化，典型的教育方法是在連續(xù)4個月中每月進(jìn)行1周6sigma問題解決方法教育：measure, analyze, improve, and control(通常稱為MAIC). 在教育的間隙（其余3周）在現(xiàn)場進(jìn)行實際的解決問題的課題，同時用來證明預(yù)備的黑帶是否可以熟練運用課堂上學(xué)到的知識同時為公司帶來收益。如果課題帶來的收益超過學(xué)費時，經(jīng)營層就會理解課題的價值及課程的價值，同時也會借此機會來形成一個新的企業(yè)品質(zhì)文化，一般

36、來說，課題內(nèi)容包含減少不良，改善C/T和提高顧客滿意度。同其他教育相比，黑帶培訓(xùn)僅僅讓預(yù)備的黑帶掌握專門技術(shù)是不夠的，因為問題的解決不是孤立的。每個預(yù)備的黑帶要有建立自己的小組及課題管理的技巧。他們要運用自己的知識在課題推進(jìn)的過程中指出推進(jìn)的方向及應(yīng)使用的方法。他們要研究數(shù)據(jù)，不良發(fā)生的頻率等等同時要知道數(shù)據(jù)反映的內(nèi)容是什么。其實6SIGMA中的很多方法是大家已知的同時也在問題解決的過程中有運用，但是6SIGMA將整個問題解決的過程形成一個很有結(jié)構(gòu)性的定式。在大多數(shù)的時候我們在解決問題時掉進(jìn)自信的圈子，常常會憑猜想而跳來跳去。但是6SIGMA的方法在最初時會問一個基本的問題：“變量是否來自于測

37、量系統(tǒng)？”如果得到否定的回答，你可以繼續(xù)走下去，但每次你要回頭再問自己“為什么自己會作出如此決定”，每次作決定時都要有各種數(shù)據(jù)在你面前。GE的黑帶都有這樣的體會和經(jīng)驗：“第一個課題是最艱苦的，特別是你不知道課題是否理想，課題的結(jié)果怎樣。但當(dāng)你不斷的鼓勵自己，課題的成功會告訴其他人3-4萬美圓的教育費是值的”。黑帶的工作流程以通用電氣為例：其 6 Sigma黑帶的工作流程可描述為DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改進(jìn)（improve）和控制（control）。界定（define）：確定顧客對于質(zhì)量認(rèn)知的首要因素，及自身所包括的核心商業(yè)過程。確認(rèn)誰

38、是顧客？顧客對產(chǎn)品的要求是什么？顧客的期望是什么？界定項目范圍，起始和終點。定義使用繪制地圖和流程圖來改進(jìn)流程。度量（measure）：測量自身所含核心業(yè)務(wù)流程運作的有效性。開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。通過大量資源數(shù)據(jù)的收集確定缺陷和度量的類型。比較顧客調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)不足。分析（analysis）：為改進(jìn)分析收集數(shù)據(jù)和流程圖，決定造成缺陷的根本原因。確認(rèn)目前運作水準(zhǔn)與目標(biāo)水平的差距。改進(jìn)機會優(yōu)先原則。確認(rèn)資源的變化。改進(jìn)（improve）：通過設(shè)計處理和預(yù)防問題的創(chuàng)新解決方案改進(jìn)過程。使用技術(shù)和培訓(xùn)創(chuàng)新改革方案。開發(fā)和展開執(zhí)行計劃。控制（control）：控制改進(jìn)，保持新的水準(zhǔn)。預(yù)防重走“老路”。監(jiān)視

39、計劃的開發(fā)、執(zhí)行和文件化。通過系統(tǒng)和組織的修正（參謀、培訓(xùn)、激勵）使改進(jìn)制度化。通過 6 Sigma黑帶的工作可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場占有率和顧客的忠誠度，使運作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的拓展等。盡管黑帶的工作是人們向往的工作，但還是有一定的缺陷。人們常常將所有的問題推給黑帶，哪怕是根本稱不上課題的日常問題。課題是當(dāng)你努力解決3或4次也不能解決時，或者解決后又恢復(fù)的問題，此時，需要黑帶來調(diào)查真正的根本原因是什么？采用什么方法可以很好的進(jìn)行管理。了解更多6 sigma黑帶的資料6 Sigma的實施，雖然在國外是熱火朝天，但在國內(nèi)除外資企業(yè)通用電氣中國公司和摩托羅拉

40、外，僅有海爾等極少大企業(yè)嘗試過,具體實施的介紹則更少見諸報端，而有關(guān)6 sigma黑帶的介紹及培訓(xùn)機構(gòu)更是少之又少。由于六西格瑪管理的方法論是DMAIC，既Define 定義；Measure 測量；Analyze 分析；Improve 改進(jìn)；Control 控制，因此，培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作將圍繞它在展開。DMAIC方法方法是在每個定義的階段中，有效運用適合的質(zhì)量工程工具。過程中的變異是造成不合格品產(chǎn)生的重要原因，通過正確使用這些質(zhì)量工具就能夠識別出這些變異，從而進(jìn)行質(zhì)量工程工具分析具體來說，第一周學(xué)習(xí)定義和測量的所有相關(guān)知識，方法和工具。由于六西格瑪管理方法是一種以客戶為中心的管理方法，因此，黑帶學(xué)

41、員在本周首先要學(xué)會如何識別客戶需求（CTQ），并找出造成不能滿足客戶需求的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。同時他們需要將現(xiàn)有流程中的探測數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，以便識別業(yè)務(wù)流程中的缺陷和并測量出造成失誤的真正原因所在。由于企業(yè)業(yè)務(wù)流程包含的許多大小不同的閉環(huán)流程，因此，黑帶學(xué)員有必要回到工作崗位后，根據(jù)所學(xué)的知識來選擇需要改善的特定業(yè)務(wù)流程項目，并收集所有相關(guān)數(shù)據(jù)。第二周學(xué)習(xí)分析的所有相關(guān)知識，方法和工具。這時的黑帶已經(jīng)選擇好了需要改善的流程項目，并在工作實踐中帶著問題回來。因此，在第二階段培訓(xùn)師需要和學(xué)員共同探討解決問題的方法，同時，學(xué)員們又要重點學(xué)習(xí)許多分析的工具和方法。如建立當(dāng)前流程的能力基準(zhǔn)線，如何定義結(jié)果的改善目

42、標(biāo)，判別造成結(jié)果變動的原因等等。通過解析導(dǎo)致項目失敗的主要原因，為解決真正的問題制定行動計劃和時間表。第三周學(xué)習(xí)改進(jìn)的所有相關(guān)知識，方法和工具。黑帶學(xué)員們在此階段將通過諸如：實驗設(shè)計概述(DOE)，單因素實驗與分析，全面因素實驗與分析等專業(yè)的方法來過濾少數(shù)造成結(jié)果變動的最重要的原因，即關(guān)鍵原因，同時發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵原因與結(jié)果的關(guān)系，進(jìn)而建立關(guān)鍵原因的允許變動界限并改善業(yè)務(wù)流程能力，實施解決方案。第四周學(xué)習(xí)控制的所有相關(guān)知識，方法和工具。黑帶學(xué)員們將利用學(xué)到的技術(shù)控制工具和流程管理方法來校準(zhǔn)關(guān)鍵原因的測量系統(tǒng)，決定控制關(guān)鍵原因的能力最終對改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程實施系統(tǒng)控制。黑帶輔導(dǎo)工作：在以上四個階段完成后，由

43、于領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目實施的黑帶需要非常多的必備知識。為了幫助黑帶學(xué)員更好地掌握六西格瑪復(fù)雜的知識和方法，資深的六西格瑪培訓(xùn)師會根據(jù)黑帶學(xué)員的背景情況增加如團(tuán)隊建設(shè)，項目管理，領(lǐng)導(dǎo)力等相關(guān)課程的培訓(xùn)。同時，培訓(xùn)師還會根據(jù)企業(yè)的需求，對返回工作崗位實施六西格瑪項目的黑帶學(xué)員進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)。這些，都對培訓(xùn)師提出了很高的要求。首先，六西格瑪黑帶的培訓(xùn)師起碼是黑帶或黑帶大師，領(lǐng)導(dǎo)過不下十個不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程改進(jìn)項目，其次，培訓(xùn)師具有三年以上的六西格瑪管理工作經(jīng)驗，同時作過培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作，還幫助企業(yè)進(jìn)行過流程改善的咨詢工作等等。黑帶認(rèn)證工作：既在以上五個環(huán)節(jié)完成了，為保證黑帶學(xué)員掌握并且能夠應(yīng)用六西格瑪管理方

44、法來實施項目，一般要求黑帶學(xué)員完成2-3個項目，并且還需要對他們的項目進(jìn)行評審和認(rèn)證。除專門對黑帶學(xué)員進(jìn)行書面的考試之外，對黑帶項目的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門通常是財務(wù)部門來完成。在黑帶學(xué)員通過了書面考試，（表明他們具備掌握復(fù)雜的六西格瑪流程改善知識和工具）并通過了項目評審既項目完成的結(jié)果符合預(yù)計的流程西格瑪值，（至于組織的流程西格瑪值則由黑帶項目的完成情況、流程結(jié)果的離散程度和客戶滿意度來決定），培訓(xùn)或咨詢機構(gòu)和企業(yè)聯(lián)合為黑帶學(xué)員頒發(fā)黑帶證書，以證明他們成為了合格的黑帶，能夠獨立地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部六西格瑪流程改進(jìn)項目的實施?？傊?，六西格瑪管理培訓(xùn)是一種卓越的管理培訓(xùn)方法，通過六

45、西格瑪管理戰(zhàn)略來突破性地改造組織的基因，并通過將六西格瑪?shù)膰?yán)謹(jǐn)性注入組織日常的運營、溝通和決策中，必將為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。6-Sigma 系統(tǒng)解決方案1正開始著手在制程中獲得重大改進(jìn)和財務(wù)回報的公司此項工作主要是幫助企業(yè)現(xiàn)況及評估現(xiàn)階段導(dǎo)入6-Sigma方法的可能性及其適當(dāng)?shù)牟呗浴?根據(jù)"科理6-Sigma水平調(diào)查"進(jìn)行評估企業(yè)的能力。它包括下面幾個項目：- 控制能力- 量測能力- 制程/機器能力- 質(zhì)量工具實施的程度- 持續(xù)性改善的有效性產(chǎn)出報告- 對實際運行狀況的調(diào)查結(jié)果- 可改善的領(lǐng)域- 執(zhí)行6-Sigma可達(dá)到的目

46、標(biāo)- 6-Sigma實施建議* 組織和資源利用* 提高技術(shù)能力* 6-Sigma執(zhí)行程序向企業(yè)主管演示文稿2對6-Sigma不熟悉但想考慮是否執(zhí)行6-gma的企業(yè)主管團(tuán)隊這個為期半天的研討會是專為想了解執(zhí)行整個6-Sigma策略的背景、手段和效益的企業(yè)主管們設(shè)計的。在研討會中將說明 對企業(yè)主管的6-Sigma策略研討會 6-Sigma水平調(diào)查· 什么是6-Sigma及其效益· 6-Sigma黑帶計劃的作用及范圍· 如何運用6-Sigma工具去防范工序/產(chǎn)品的變化· 6-Sigma系統(tǒng)解決方案的程序· 實施6-sigma計劃高階管理層應(yīng)做的準(zhǔn)備&

47、#183; 6-Sigma體系同其它質(zhì)量體系的不同點3具有設(shè)計功能的公司想通過大幅降低設(shè)計過程中產(chǎn)生缺失來降低成本企業(yè)在導(dǎo)入6-Sigma計劃時常會發(fā)現(xiàn)，有一些生產(chǎn)上的缺失只要來自于設(shè)計過程。當(dāng)企業(yè)開始想要超越5-Sigma時，經(jīng)常有一堵墻橫行在前，必須重新設(shè)計或修改部份設(shè)計才能突破。 DFSS 是一個強有力的手段，它能夠使產(chǎn)品設(shè)計，也就是從產(chǎn)品過程的最初階段，就保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品符合6-Sigma的品質(zhì)，以滿足客戶的期望。培訓(xùn)時間： 8 天課程內(nèi)容：風(fēng)險評估制定設(shè)計過程的方法獲得客戶需求的VOC技術(shù)。把客戶需求轉(zhuǎn)換為設(shè)計需求的 QFD用于設(shè)計的產(chǎn)品計分卡使用單位制造成本 (UPC)作為設(shè)計過程

48、的一部分去選擇供貨商和供應(yīng)的零部件。 DFMA的應(yīng)用利用可靠性資料去預(yù)測實地失效率。根據(jù)需要的能力去選擇設(shè)備。 6-Sigma設(shè)計(DFSS)Sigma 系列培訓(xùn)課程6 Sigma系列培訓(xùn)課程由美國注冊黑帶大師精心設(shè)計，為企業(yè)提供保持突破性改善成果和成功推廣6 Sigma文化的基礎(chǔ)培訓(xùn)課程。基礎(chǔ)質(zhì)量工程(QEF)綠帶培訓(xùn)(DMAIC)黑帶培訓(xùn)(DMAIC)基礎(chǔ)質(zhì)量工程 (QEF)目前很多企業(yè)還不能有效利用質(zhì)量工程工具，例如：流程圖，失效模式和效果分析（FMEA），統(tǒng)計制程控制（SPC），量具重復(fù)性和再現(xiàn)性（GRR），質(zhì)量成本(COQ)和實驗計劃法(DOE)等，這些工具表面上看起來非常普通，在改

49、善方面卻極為有效。造成這一現(xiàn)象的原因往往是由于對基本統(tǒng)計學(xué)或工具的應(yīng)用缺乏較深層次的正規(guī)培訓(xùn)。 科理公司憑借在質(zhì)量咨詢行業(yè)超過10年的寶貴經(jīng)驗，精心設(shè)計了系列培訓(xùn)課程，以協(xié)助客戶取得突破性改善。目的基礎(chǔ)質(zhì)量工程（QEF）的目的是為參加培訓(xùn)人員深入介紹各種質(zhì)量改善工具及其應(yīng)用。 在培訓(xùn)結(jié)束時，參加者能夠獨立應(yīng)用質(zhì)量改善工具，并且也為參加更深層的培訓(xùn)課程（例如6 Sigma 綠帶/黑帶培訓(xùn)或美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）注冊質(zhì)量工程師（CQE）考試）打好基礎(chǔ) 培訓(xùn)對象擔(dān)任質(zhì)量工程工作的質(zhì)量，設(shè)計開發(fā)和制程工程師或主管。證書每位參加培訓(xùn)人員可獲得一張證書Sigma 綠帶培訓(xùn)課程概述綠帶培訓(xùn)課程是為介紹6 S

50、igma方法（DMAIC）而設(shè)計。具體內(nèi)容包括介紹使用的工具，以及討論6 Sigma的應(yīng)用和框架。本課程的核心是通過課堂授課，工作坊和討論的方式介紹6 Sigma方法。培訓(xùn)結(jié)束時，學(xué)員將全面，完整地了解6 Sigma 方法（DMAIC），并能夠在與降低成本有關(guān)的項目中正確應(yīng)用6 Sigma方法。培訓(xùn)對象專為以下人員設(shè)計l 直接參與降低成本項目的人員l 規(guī)劃并設(shè)計降低成本項目結(jié)構(gòu)的人員l 用最新的實踐方法加強技術(shù)概念的人員時間培訓(xùn)時間：共5天證書每位參加培訓(xùn)人員將獲得一張證書授課語言普通話速成5天6 Sigma綠帶課程 天數(shù) 小時6 Sigma介紹 第一天 3質(zhì)量成本系統(tǒng)對企業(yè)的重要性 1改善/

51、基礎(chǔ)統(tǒng)計學(xué)的基本原理 2因果關(guān)系分析 1潛在失效模式及效果分析（FMEA） 第二天 2測量系統(tǒng)分析和 中央極限定理（CLT） 2能力分析 2多變量分析 1假設(shè)檢驗理論 第三天 2正態(tài)分布數(shù)據(jù)分析工具 3非正態(tài)分布數(shù)據(jù)統(tǒng)計檢驗 2回歸和相關(guān)性分析 第四天 3實驗法介紹 : 單因子實驗與實驗法（OFAT vs Experimentation） 1全因子（2K）實驗法 3變化管理(MOC) 第五天 1SPC理論 1計量型數(shù)據(jù)SPC 2計數(shù)型數(shù)據(jù)SPC和預(yù)先控制圖 （Pre-Control Chart） 2總結(jié)和自由提問時間 1第一天一。6 Sigma介紹* 解釋dMAIC的改善戰(zhàn)略 : 即定義-de

52、fine，測量-Measure, 分析-Analyze, 改善-Improve和控制- Control* 解釋綠帶的定義和工作范圍* 定義關(guān)鍵過程輸入變量（KPIV）和關(guān)鍵過程輸出變量（KPOV） * 講解過程輸出如何受輸入的影響* 解釋測量的價值二。質(zhì)量成本系統(tǒng)對企業(yè)的重要性* 為什么要檢測質(zhì)量成本（COQ） ? - 田口質(zhì)量損失函數(shù)和球門心理 * 成本金字塔* 預(yù)防和報廢成本* 質(zhì)量成本（COQ）的要素* 利用QCPI指數(shù)對供應(yīng)商進(jìn)行分級三。改善/基礎(chǔ)統(tǒng)計學(xué)的基本原理* 確定變異和如何利用變異* 解釋數(shù)據(jù)的基本類型，從而選擇正確的統(tǒng)計分析工具* 用圖表描述數(shù)據(jù)：質(zhì)量七工具* 對數(shù)據(jù)中心進(jìn)行

53、測量：平均值，中間值和眾數(shù)* 對數(shù)據(jù)的分布進(jìn)行測量： 全數(shù), 標(biāo)準(zhǔn)差和變異* 正態(tài)分布和正態(tài)概率四。因果關(guān)系分析* 定義原因和結(jié)果之間的關(guān)系* 解釋下列工具的結(jié)構(gòu)和用途>魚骨圖>因果關(guān)系矩陣* 解釋何時及如何運用腦力激蕩方法第二天一。潛在失效模式及效果分析（FMEA）* 潛在失效模式及效果分析（FMEA）的定義* 什么是潛在失效模式？* FMEA的使用或應(yīng)用領(lǐng)域* FMEA的要素* 優(yōu)先風(fēng)險數(shù)值（RPN）與措施優(yōu)先次序* 按部就班建立FMEA二。測量系統(tǒng)分析* 了解測量是一個過程* 測量術(shù)語* 確認(rèn)并量化測量變異的來源> 變量型量具重復(fù)性和再現(xiàn)性（Variable Gauge

54、 R&R） > 計數(shù)型量具重復(fù)性和再現(xiàn)性（Attribute Gague R&R） * 比較測量系統(tǒng)變異和過程變異：> 精確度與公差比例(P/T Ratio)> 精確度與總變異比例 (P/T Ratio)三。能力分析* 能力分析的類型> 定量輸出>定性輸出* 定義并計算Z-數(shù)值（Z-Score）* 能力分析的需求* 方法四。多變量分析* 描述變異的不同來源* 建立并理解多變量圖表第三天一。假設(shè)檢驗理論* 講解并定義建設(shè)檢驗及其價值* 了解并正確使用零假設(shè)和備擇假設(shè)* 假設(shè)檢驗的誤差* 測試的顯著性級別， Alpha* P-Value二。參數(shù)統(tǒng)計分析

55、工具* 假設(shè)檢驗路線圖* 正態(tài)檢驗* 變異同質(zhì)檢驗* 單樣板和雙樣板參數(shù)測試(t, Z . 等等)* 單方向變量（ANOVA）多層次（雙或多樣板）測試三。非參數(shù)統(tǒng)計檢驗* 了解什么是非變量統(tǒng)計？* Box-Cox 轉(zhuǎn)換* 單樣板和雙樣板參數(shù)測試，例如Sign / Wilcoxon 和 Mann-Whitney 測試 * Kruskal-Wallis多樣板（雙樣板或多樣板）測試第四天一?；貧w和相關(guān)性分析* 回歸，相關(guān)性和散布圖* 簡單線性回歸> 假定> 相關(guān)性系數(shù)> 常見錯誤> 回歸診斷> 置信范圍> 重要的觀察* 多項式回歸> 統(tǒng)計顯著性> 經(jīng)調(diào)

56、整的決定系數(shù)>預(yù)測的標(biāo)準(zhǔn)誤差二。實驗法介紹 : 單因子測試與實驗法* 假設(shè)檢驗步驟簡述* 實驗步驟> 同單因子測試的相同點雙參數(shù)檢驗> 同單因子測試的區(qū)別> 實驗法的障礙三。全因子（2K）實驗法* 描述一個全因子實驗* 定義因素和水平* 了解主要的影響和相互作用* 建立和分析一個 2 x 2全因子實驗 (Minitab軟件演示)* 建立和分析一個具有中央點的 23全因子實驗 (Minitab軟件演示) > 了解中央點的價值> 用圖表表示產(chǎn)出結(jié)果，例如： cube plot* 簡化模型（ Reduced Models）第五天一。變化管理(MOC)* 現(xiàn)行管理工

57、具和方法介紹* 了解第四代管理-Joiner三角* 確定"非正規(guī)"系統(tǒng)的效果* 解釋為什么需要一個組織系統(tǒng)二。SPC 理論* SPC介紹* 控制系統(tǒng)的層次* 控制圖表的時間因素* SPC與變異* 規(guī)格與變異* 定義"失控"現(xiàn)象三。計量型數(shù)據(jù)SPC* 了解 Xbar-R, Xbar-S和X MR控制圖表* 特殊原因檢驗* 控制圖的趨勢規(guī)則* 從X MR控制圖評估制程能力> 控制與能力6 Sigma 黑帶培訓(xùn)6 Sigma黑帶人員是實施6 Sigma 項目公司的核心。因此，一個完整的，精心設(shè)計的黑帶培訓(xùn)課程也就是整個6 Sigma項目取得成功的關(guān)鍵。同

58、為期10天的綠帶培訓(xùn)不同的是，黑帶培訓(xùn)要求20天的課堂講授，針對先進(jìn)改善工具進(jìn)行介紹和講解。而要想獲得6 Sigma黑帶證書，就必須成功完成一個6 Sigma項目課程目的6 Sigma黑帶培訓(xùn)課程向參加人員深入介紹一套完整的6 Sigma DMAIC先進(jìn)方法和概念注冊黑帶人員能夠領(lǐng)導(dǎo)公司的6 Sigma項目。培訓(xùn)對象將要直接參與6 Sigma項目的質(zhì)量，設(shè)計開發(fā)，和制程工程師或主管和公司部門經(jīng)理。時間 20 天(注冊綠帶參加為期10天的過渡培訓(xùn)課程，即可獲得黑帶證書)證書每位成功完成培訓(xùn)課程的人員可獲得一張證書6-Sigma:案例案例1一個半導(dǎo)體簿膜設(shè)備制造商在"6-Sigma"實施前的狀況是：由于設(shè)計研發(fā)周期過長，該公司總是不能及時將產(chǎn)品推入市場，而且由于故障率太高，導(dǎo)致售后服務(wù)和維修成本過高。售后服務(wù)和維修成本包括：（1）顧客報怨、投訴和保修成本；（2）客戶維修成