人力二級過關(guān)必做技能一人力資源規(guī)劃答案

1、人力資源管理師二級過關(guān)必做習(xí)題集技能第一章 人力資源規(guī)劃一、選擇題 三、改錯題1. 答:題中需改正處如下:企業(yè)所處的行業(yè)特征在很大程度上決定著企業(yè)的管理模式。則企業(yè)對所需要的人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的要求也不同。對于傳統(tǒng)的生產(chǎn)性企業(yè)而言,生產(chǎn)技術(shù)和手段都比較規(guī)范和程序化。傳統(tǒng)的生產(chǎn)性企業(yè)其人員招聘來源大都以掌握熟練技術(shù)的工人為主。對于現(xiàn)代的高科技企業(yè)來說,需要的是技術(shù)創(chuàng)新型的技術(shù)開發(fā)人員。2. 答:題中需改正處如下:企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅是對人力資源數(shù)量的預(yù)測,還包括各種人力資源計劃。企業(yè)長期的人力資源規(guī)劃的時間一般為 5年以上。馬爾可夫法是人員供給一種方法。德爾菲法在進(jìn)行預(yù)測時專家并不見面,一般

2、是用匿名問卷的形式。計算機(jī)模擬法是所有的需求預(yù)測方法中最復(fù)雜也是最精確的方法。3. 答:題中需改正處如下:人力資源需求預(yù)測是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提,其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。 預(yù)測的技術(shù)主要是借鑒社會、行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)的經(jīng)驗(yàn)研究方法。人才預(yù)測的產(chǎn)品就是一系列未來人力資源需求表。預(yù)測結(jié)果不是絕對的,可根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整,并在調(diào)整中積累經(jīng)驗(yàn),提高準(zhǔn)確性。需求通常是指毛需求,即企業(yè)用人總的數(shù)量;而凈需求是指毛需求與企業(yè)自身供給的差。四、簡答題1. 答:1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟分析企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和信息溝通這四個影響組織結(jié)構(gòu)的因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu) 模式。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必

3、須認(rèn)真研究上述四個方法的影響因素,并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào),究竟主要應(yīng)考慮 哪個因素,應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況而定。一個較大的企業(yè),其整體性的結(jié)構(gòu)模式和局部性的結(jié)構(gòu)模式可以是 不同的。因此,不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對立起來。根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式,將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。將各個部門組合起來,形成特定的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。2部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式都有自 身的組合原則,各部門應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇合適的部門結(jié)構(gòu)。以工作和任務(wù)為中心來設(shè)

4、計部門結(jié)構(gòu)以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括:直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式,即廣義的職能制 組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式最大優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性;缺點(diǎn)是組織中的每一個人往往只了解 自己的工作和任務(wù),很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化 不大時,這種結(jié)構(gòu)模式能夠適應(yīng)環(huán)境的要求,有效地保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大或外部 環(huán)境復(fù)雜多變時,員工的不安全感就會上升,企業(yè)的適應(yīng)性就隨之下降。因此,這種結(jié)構(gòu)模式的適用范圍 較小。以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用,

5、它使 每個自治單位既能了解自己的任務(wù),又能了解整個企業(yè)的任務(wù);既具有高度的穩(wěn)定性,又具有較強(qiáng)的適應(yīng) 性;當(dāng)一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或者分布區(qū)域很廣時,采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果, 但需設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu),管理費(fèi)用較多。模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)中的各個部門和單位,由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)上的 聯(lián)系緊密,不能完全擁有自治權(quán),但它有自己的管理機(jī)構(gòu),并用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價格來相互購買和出售, 或進(jìn)行利潤和成本計算;當(dāng)一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時,模 擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用,但其明確性不強(qiáng),實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)以關(guān)系為中心設(shè)計的

6、部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中,如某些跨國公司。從本質(zhì) 上說,它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用,缺乏明確性和穩(wěn)定性,實(shí)用性較差。2. 答:企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系表現(xiàn)為:1企業(yè)結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu),企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化 成一定的體系或制度,融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中,發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用,以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完 成。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從企業(yè)戰(zhàn)略。2企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化,這時,企業(yè)應(yīng)采取適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對 組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有:增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段,只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式

7、。擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展,要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服 務(wù),形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化,企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)?？v向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期,競爭更加激勵,為了減少競爭壓力,企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。 此時,組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期,企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略,這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情 況,分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。3. 答:完整、合理的組織結(jié)構(gòu)變革程序和步驟,可歸納為一個大致的模型,如圖 1-4所示。圖 1-4 組織結(jié)構(gòu)變革程序圖1組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)診斷的基本內(nèi)容與程序包括:組織結(jié)構(gòu)調(diào)查。本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)

8、狀和存在的問題進(jìn)行充分調(diào)查,掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映 組織結(jié)構(gòu)的主要資料有:工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖。組織結(jié)構(gòu)分析。通過分析研究,明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷,并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。 組織決策分析。其要考慮的因素有:決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所需具備的能力 以及決策的性質(zhì)。組織關(guān)系分析。分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系?要求別人給予何種配合和服務(wù)?它應(yīng)對別 的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)?2實(shí)施結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆。變革的征兆主要包括:企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降;組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯著;員工 士氣低落等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式。主要包括:a. 改良

9、式變革。即日常的小改小革,修修補(bǔ)補(bǔ)。這種方式符合企業(yè)實(shí)際需要,局部變革,阻力較小。b. 爆破式變革。 短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革, 這種方式常因考慮不周, 造成員工喪失安全 感、阻力增大等的后果,必須十分謹(jǐn)慎地使用。c. 計劃式變革。 對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究, 制定全面規(guī)劃, 然后有計劃, 分階段地實(shí)施。 這種方式比較理想, 現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用這種方式。排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力。3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,考察組織變革的效果和存在的問題,將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者,修正 變革方案,并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。4. 答:組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反

10、對,表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化,工作效率下降,要求調(diào)職與離職的 人數(shù)增加,發(fā)生爭吵與敵對行為,提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因在于:改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能,使他們失去工作安全感;一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工 存在著因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。具體而言,企業(yè)管理者為保證變革順利進(jìn)行,可以采取以下措施來克服這些障礙:1讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃,使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。2 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃, 使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能, 適應(yīng)變革后的工作崗位。3大膽起用年富力強(qiáng)的具有開拓創(chuàng)新精神的人才

11、,從組織方面減少變革的阻力。5. 答:1企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃,按照年度編制的計劃主要包括:a. 人員配備計劃企業(yè)按照內(nèi)外部環(huán)境的變化,采取不同的人員管理措施以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置。b. 人員補(bǔ)充計劃人員補(bǔ)充計劃是企業(yè)根據(jù)組織運(yùn)行的實(shí)際情況,對企業(yè)在中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以彌補(bǔ)的計劃, 旨在促進(jìn)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的完整與改善。c. 人員晉升計劃人員晉升計劃是企業(yè)根據(jù)企業(yè)目標(biāo),人員需要和內(nèi)部人員分布狀況,制定的員工職務(wù)提升方案。晉升計劃 的內(nèi)容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標(biāo)組成。廣義的人力資源規(guī)劃,按照年度編制的計劃,除了上述三種

12、人員計劃之外,還包括:a. 人員培訓(xùn)開發(fā)計劃人員培訓(xùn)開發(fā)計劃是指企業(yè)通過對員工有計劃的培訓(xùn),引導(dǎo)員工的技能發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的策 略方案。人員培訓(xùn)計劃的具體內(nèi)容包括:受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)的目標(biāo)、培訓(xùn)的方式方法、培訓(xùn)的內(nèi)容和 培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等。b. 員工薪酬激勵計劃薪酬激勵計劃一方面是為了保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系,另一方面是為了充分 發(fā)揮薪酬的激勵功能。企業(yè)通過薪酬激勵計劃,可以在預(yù)測企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上,對未來的薪酬總額進(jìn)行預(yù) 測,并設(shè)計、制定、實(shí)施未來一段時間的激勵措施,如激勵方式的選擇,以充分調(diào)動員工的工作積極性。 c. 員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃既是員工

13、個人的發(fā)展規(guī)劃,又是企業(yè)人員規(guī)劃的有機(jī)組成部分。企業(yè)通過員工職業(yè)生涯 規(guī)劃,能夠把員工個人的職業(yè)發(fā)展與組織需要結(jié)合起來,從而有效地留住人才,穩(wěn)定企業(yè)的員工隊(duì)伍。 d. 其他計劃其他計劃包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃等。2企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求在市場競爭激勵的環(huán)境中,企業(yè)只有不斷地開發(fā)新產(chǎn)品,引進(jìn)新技術(shù),才能確保在競爭中立于不敗之地。 新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)和運(yùn)用造成企業(yè)機(jī)器設(shè)備與人員配備比例的變化,這就需要企業(yè)對共所有的人力資 源進(jìn)行不斷的調(diào)整。促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展人員規(guī)劃是企業(yè)具體的人力資源管理工作的依據(jù),它為企業(yè)組織的招聘、錄用、晉升、

14、培訓(xùn)、人員調(diào)整以 及人工成本的控制等人力資源管理活動提供準(zhǔn)確的信息和依據(jù),使企業(yè)人力資源管理工作更加有序、科學(xué)、 準(zhǔn)備、客觀。協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計劃人員規(guī)劃作為企業(yè)的戰(zhàn)略性決策,是企業(yè)制定各種人事決策的依據(jù)和基礎(chǔ)。企業(yè)通過人員規(guī)劃可以將人員 招聘計劃、員工培訓(xùn)開發(fā)計劃、薪酬福利計劃和激勵計劃等有機(jī)地聯(lián)系在一起。提高企業(yè)人力資源的利用效率人員規(guī)劃可以控制企業(yè)的人員結(jié)構(gòu),從而避免企業(yè)發(fā)展過程中因人力資源浪費(fèi)而造成的人工成本過高,也 可以保證企業(yè)利用結(jié)構(gòu)科學(xué)合理的,穩(wěn)定的員工隊(duì)伍去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。使組織和個人發(fā)展目標(biāo)一致人本管理理論要求企業(yè)在管理中,既要注重生產(chǎn)經(jīng)營效益,又要兼顧員工個人

15、的利益,員工的發(fā)展。在人 員規(guī)劃的前提下,員工對自己在企業(yè)中的努力方向和發(fā)展方向是明確的,從而在工作中表現(xiàn)出較強(qiáng)的積極 性和創(chuàng)造性。6. 答:企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境,具體分析如下:1外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面的各種變化在宏觀上改變著企業(yè)員工隊(duì)伍的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu),它對企業(yè)人力資源需求影響 較大。其影響主要體現(xiàn)在:a. 經(jīng)濟(jì)形勢。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于蕭條期時,人力資源的獲得成本和人工成本較低,但是 企業(yè)受經(jīng)濟(jì)形勢的影響,對人力資源的需求減少,當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于繁榮期時,勞動力成本較高,但是企業(yè)處于 擴(kuò)張時期,對人力資源的需求量會增加。企業(yè)在進(jìn)行人員規(guī)劃時,必須考慮所處經(jīng)濟(jì)社會的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢

16、, 在整體趨勢上保證人員規(guī)劃總體戰(zhàn)略的正確性。 b. 勞動力市場的供求關(guān)系。 勞動力市場上的各種人才的供求 關(guān)系對于企業(yè)獲得各種人才的成本、難易程度都有較大的影響。人口環(huán)境人口環(huán)境,尤其是企業(yè)所在地區(qū)的人口環(huán)境,對企業(yè)獲取人力資源有著重要的影響。人口環(huán)境因素主要包 括:社會或本地區(qū)的人口規(guī)模,勞動力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等因素。在制定人員規(guī)劃時,還要考慮勞 動力年齡因素對人員規(guī)劃的影響?？萍辑h(huán)境科技技術(shù)對企業(yè)人員規(guī)劃的影響是全方位的, 它使企業(yè)對人力資源的需要和供給處于結(jié)構(gòu)性的變化狀態(tài) (或 處于動態(tài)的不平衡狀態(tài) 。文化、法律等社會因素社會文化反映社會民眾的基本信念、價值觀,對人力資源管理有間

17、接的影響。不同的文化背景對待勞動關(guān) 系的觀點(diǎn)就有所不同,因此企業(yè)在制定人員規(guī)劃時, 應(yīng)慎重考慮社會文化環(huán)境因素。尤其是跨國公司,在 國際化與本土化相結(jié)合的經(jīng)營戰(zhàn)略下,人員規(guī)劃以及人力資源管理的其他環(huán)節(jié)都要充分考慮各個國家和不 同地區(qū)的社會文化的差異性。影響人力資源活動的法律因素有:政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動 保護(hù)、安全生產(chǎn)等規(guī)定,以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等。因?yàn)檫@些制度、政策、規(guī)定會影響 到人力資源管理工作的全過程,當(dāng)然也會影響到企業(yè)的人員規(guī)劃。2內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)所處的行業(yè)特征在很大程度上決定著企業(yè)的管理模式,也影響著人力資源管理工作。

18、企業(yè)的行業(yè)屬性 不同,企業(yè)的產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)的自動化程度、產(chǎn)品的銷售方式等內(nèi)容也不同,則企業(yè)對所需要的人力 資源數(shù)量和質(zhì)量的要求也不同。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)在確定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時,就要制定相應(yīng)的措施來保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,在制定企業(yè)人員規(guī) 劃時要著重考慮傿的發(fā)展戰(zhàn)略,以保證企業(yè)人力資源符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。企業(yè)文化企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。好的、適合的企業(yè)文化,能加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,增強(qiáng)員工的進(jìn)取 精神,穩(wěn)定企業(yè)的員工隊(duì)伍,企業(yè)面臨的人力資源方面的不確定性因素就會少一些,有利于人員規(guī)劃的規(guī) 定。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)既包括企業(yè)擁有的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等

19、特征,也包括人力資源戰(zhàn)略、培 訓(xùn)制度、薪酬激勵制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等功能模塊,這些都對人員規(guī)劃有著重要的影響。7. 答:企業(yè)制定人力資源規(guī)劃的步驟主要有:1調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有:產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、 消費(fèi)者結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術(shù)裝備的先進(jìn)程度等企業(yè)自身的因素;經(jīng)營環(huán) 境、社會、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等企業(yè)外部因素,這是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束” 。2根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際情況確定其人力資源規(guī)劃期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確 而翔實(shí)的資料。3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性和定量相結(jié)合,以

20、定量為主的各種科學(xué)預(yù)測 方法對企業(yè)未來人力資源供給進(jìn)行預(yù)測。4制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計劃,并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供小于求 的政策措施。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點(diǎn)和歸宿,人力資源供需預(yù)測則是為這一 活動服務(wù)的。5人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的,它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng),應(yīng)對其實(shí)施過程及結(jié) 果進(jìn)行監(jiān)督、評估,并重視信息的反饋,不斷調(diào)整規(guī)劃,使其更切合實(shí)際,更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。8. 答:1人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容包括:企業(yè)人力資源需求預(yù)測企業(yè)人力資源需求預(yù)測是指從企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益出發(fā),對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行的

21、科學(xué)分析和預(yù)測。企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測是對企業(yè)現(xiàn)在和未來擁有的不同層次的人力資源的數(shù)量的推測與判斷。企業(yè) 人力資源存量主要是指,企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員和自然流動(如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起 的人力資源變動 ;企業(yè)人力資源增量主要是指,隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源 上的新的需求。企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測,可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結(jié)構(gòu)的最佳組合,以避免出現(xiàn) 不同層次人力資源組織的不配套,或結(jié)構(gòu)及比例推敲等狀況。企業(yè)特種人力資源預(yù)測特種人力資源是指企業(yè)需要的特殊人才資源。對企業(yè)特種人力資源進(jìn)行預(yù)測具有極強(qiáng)

22、的針對性,能夠使企 業(yè)通過一些特殊的手段與方法,加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源,使企業(yè)人力資源在變革中占有一席之地。 2人力資源需求預(yù)測的原理人力資源需求預(yù)測實(shí)際上是預(yù)測學(xué)的一部分,它遵循預(yù)測學(xué)的原理。在預(yù)測學(xué)中,一般應(yīng)用以下原理:慣性原理。前提條件:已知事物 A 發(fā)展變化比較平緩,而且掌握連續(xù)的歷史數(shù)據(jù)。模式:由 A-預(yù)測 A+。 相關(guān)性原理。前提條件:已知事物 A 、 B 、 C 顯著相關(guān),而且掌握較多同期歷史數(shù)據(jù) A-、 B-、 C-。模式:在已知 B+,C+的情況下,由 A=f(B,C 預(yù)測 A+。相似性原理。前提條件:已知事物 A 和 B 有類似的發(fā)展變化規(guī)律,知道 B 的發(fā)展規(guī)律,則可

23、以預(yù)測對象 A 的發(fā)展軌跡。模式:A 1=·B 1,其中 是修正系數(shù)。3人力資源預(yù)測的作用人力資源預(yù)測的作用是,在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,通過預(yù)測人員需求,采取措施保留和吸引企業(yè)對 口專業(yè)人才,從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面:對組織方面的貢獻(xiàn)a. 滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。 現(xiàn)實(shí)生活中的組織都是動態(tài)組織, 而非靜態(tài)組織。 在動態(tài) 的組織條件下,人力資源預(yù)測非常重要,人們總是要分析預(yù)測人力資源的供需,并采取適當(dāng)?shù)氖侄纹胶馊?力資源的供給與需求,確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。b. 提高組織的競爭力。 人力資源預(yù)測是在分析組織的內(nèi)外部環(huán)境以后

24、, 根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制定的, 而且它 考慮了環(huán)境的變化因素,隨著環(huán)境的變化而變化。因此進(jìn)行人力資源預(yù)測有利于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力, 完善組織的戰(zhàn)略目標(biāo),提升組織的競爭力。c. 人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。對人力資源管理的貢獻(xiàn)a. 人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。人力資源預(yù)測確定人員的需求量、供給量,指導(dǎo)職務(wù)、人 員以及任務(wù)的調(diào)整,為組織的錄用、晉升、培訓(xùn)、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動提供準(zhǔn)備的信息和 依據(jù),是人力資源管理的重要部分,在大型和復(fù)雜結(jié)構(gòu)的組織中作用尤其明顯。b. 有助于調(diào)動員工的積極性。 人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)

25、生涯發(fā)展, 對調(diào)動員工的積 極性有很大的幫助。9. 答:影響人力資源需求的因素主要有:1顧客需求的變化(市場需求 。一般來說,市場需求直接影響企業(yè)的生產(chǎn)銷售情況和經(jīng)營狀況,影響一 個企業(yè)規(guī)模的變化。市場需求增大,企業(yè)自然會擴(kuò)大規(guī)模,投入更多的人力和物力。2生產(chǎn)需求(或者企業(yè)總產(chǎn)值 。對短期預(yù)測來說,銷售收入情況往往不能反映生產(chǎn)人員的數(shù)量情況,而 產(chǎn)品的產(chǎn)值和產(chǎn)量既直接反映了生產(chǎn)規(guī)模,也間接反映了對生產(chǎn)人員的需求量。3勞動力成本趨勢(工資狀況 。一般說來,勞動力成本高,企業(yè)會選擇以機(jī)器代替人;勞動力成本低, 企業(yè)就可能多使用一些勞動力。4勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。如果勞動生產(chǎn)率增高,企業(yè)會選擇使用較

26、少的人力。5追加培訓(xùn)的需求。是對企業(yè)現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)以使其適應(yīng)崗位需求,還是從外面招聘,這也是影響需求 的一個方面。6每個工種員工的移動情況。工種之間的移動使得熟練工人向更有技術(shù)性的相關(guān)工種調(diào)整,企業(yè)需要新人 來適應(yīng)初級和簡單的工種。7曠工趨向(或出勤率 。出勤率的高低直接影響在職人員的總數(shù)量。一般說來,出勤率高,則員工總量 需求低;出勤率低,則企業(yè)需要更多員工來滿足工作需要。8政府方針政策的影響。政府的方針政策不僅直接影響企業(yè)的用人制度,還間接影響企業(yè)的用人戰(zhàn)略。9工作小時的變化。通常工作時間長,企業(yè)需要的人員少;工作時間短,則需要的人員多。10退休年齡的變化。退休年齡的變化對企業(yè)人力資源的

27、影響是顯著的,面對眾多即將退休的員工,企業(yè) 要考慮如何使他們的工作能夠繼續(xù)下去。11社會安全福利保障。如果福利保障好,一般來說企業(yè)人才流失的程度就比較輕。10. 答:企業(yè)人力資源需求預(yù)測受不確定因素的影響比較大,人力資源需求預(yù)測的具體方法多種多樣,可以分為定 性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類。1定性預(yù)測法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法,是指利用現(xiàn)有的情報和資料,根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合本公司的特點(diǎn),對公司的人員需 求加以預(yù)測。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方法。描述法,是指人力資源計劃人員可以通過以本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假 設(shè),從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需

28、求預(yù)測規(guī)劃。這種方法不適用于長期預(yù)測, 因?yàn)闀r間跨度越長,對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。德爾菲法,又稱專家評估法,一般采用匿名問卷調(diào)查的方式,聽取專家(尤其是人事專家對企業(yè)未來 人力資源需求量的分析評估,并通過多次重復(fù),最終達(dá)成一致意見。其工作步驟一般分四輪進(jìn)行。a. 第一輪:提出預(yù)測目標(biāo)和要求,確定專家組,準(zhǔn)備有關(guān)資料,征求專家意見。b. 第二輪:簡明扼要地以調(diào)查問卷方式列出預(yù)測問題,交付專家組討論評價,然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。c. 第三輪:修改預(yù)測結(jié)果,充分考慮有關(guān)專家的意見。d. 第四輪:進(jìn)行最后預(yù)測,在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上,請專家提出最后意見及根據(jù)。這種方法既可用

29、于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測,也可以用來預(yù)測部門人力資源需求。它的目標(biāo)是通過綜 合專家們各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r,適用于對人力資源長期趨勢預(yù)測。2定量預(yù)測法轉(zhuǎn)換比率法,首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員的數(shù)量,然后根據(jù)這一數(shù)量來估 計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求,這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。其缺陷 包括:進(jìn)行估計時需要對計劃期的業(yè)務(wù)增長量,目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進(jìn)行精確的估計:只考 慮了員工需求的問題,沒有說明其中不同類別員工需求的差異。人員比率法,該方法首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)

30、務(wù)指標(biāo)的比例,然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需 的各類人員數(shù)量。這種方法假設(shè)過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的,而且生產(chǎn)率不變,其應(yīng)用范圍有較 大的局限性。趨勢外推法,又稱為時間序列法,其實(shí)質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料,隨時間變化的趨勢具有 連續(xù)性的原理,運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申,即從過去延伸將來,從而達(dá)到對人力資源的未來發(fā)展?fàn)?況進(jìn)行預(yù)測的目的。回歸分析法,是指依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢,它是研究變量間相互關(guān)系 的一種定量預(yù)測方法,又稱回歸模型預(yù)測法或因果法,應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)預(yù)測、科技預(yù)測和企業(yè)人力資源的預(yù)測 等。經(jīng)濟(jì)計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要

31、因素之間的關(guān)系用數(shù)量模型的形式表現(xiàn)出 來,依此模型及主要因素變量,來預(yù)測公司的員工需求?；疑A(yù)測模型法是指對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過程進(jìn)行預(yù)測的模型。它能對既含有已知 信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。生產(chǎn)模型法,是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測,它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)計算企業(yè)的 人力資源需求量。馬爾可夫分析法,其主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化,找出組織過去人事變動的規(guī)律,由 此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài),既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求,也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情 況。定員定額分析法,主要包括:a. 工作定額分析法、指通過對作業(yè)方法和過程進(jìn)行觀察和

32、詳細(xì)分析,計算某項(xiàng)工作的工時定額和勞動定額, 再利用可預(yù)測變動因素的修正,確定公司的員工需求。b. 崗位定員法,是根據(jù)生產(chǎn)工作崗位的多少與崗位工作負(fù)荷量的大小,計算和確定定員人數(shù)的方法。c. 設(shè)備看管定額定員法, 是根據(jù)需要開動的設(shè)備臺數(shù)、 班次和工人看管定額來計算和確定定員人數(shù)的一種技 術(shù)方法。d. 勞動效率定員法,是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和勞動效率計算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。e. 比例定員法, 是指以某一同崗位工作任務(wù)量相關(guān)的代表性標(biāo)志物為對象, 用該代表性物質(zhì)的數(shù)量同定員人 數(shù)的比例關(guān)系來體現(xiàn)定員標(biāo)準(zhǔn)的一種技術(shù)方法。計算機(jī)模擬法,是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。運(yùn)用這種方

33、法是在計算機(jī)中運(yùn) 用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行模擬測試,從模擬測試中 預(yù)測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。11. 答:人力資源供給預(yù)測包括內(nèi)部預(yù)測和外部供給預(yù)測,其中內(nèi)部供給預(yù)測的主要方法包括:1人力資源信息庫,是計算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物,它是通過計算機(jī)建立的,記錄企業(yè)每個員工技 能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員,又大致可分為以下兩類:技能清單。其設(shè)計應(yīng)針對一般員工的特點(diǎn),根據(jù)企業(yè)管理的需要,集中收集每個員工的崗位適合度、技 術(shù)等級和潛力等方面信息,為人事決策提供可靠信息。管理才能清單。管理才能清單可以集中反映

34、管理者的管理才能及管理業(yè)績,為管理人員的流動決策提供 有關(guān)信息。其表格項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括:管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對象的類型、 受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績等。2管理人員接替模型,是管理人員供給預(yù)測最簡單而又有效的方法。 (如圖 1-5所示 。通過應(yīng)用管理人員接替模型進(jìn)行預(yù)測,能比較直觀地反映各類管理人員的變動情況,便于企業(yè)進(jìn)行分析, 做好相應(yīng)工作。3 馬爾可夫模型, 是分析組織人員流動的典型矩陣模型。 它的基本思想是:通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律, 推測組織在未來的人員供給情況。馬爾可夫模型通常是分幾個時期來收集數(shù)據(jù),然后再得出平均值。利用 這些數(shù)據(jù)代表一種職位的人員變動

35、的頻率,就可以推測出人員的變動情況。具體的做法是將計劃初期每一 種工作的人數(shù)與每一種工作的人員變動的概率相乘,然后縱向相加,得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。12. 答:企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況:人力資源供求平衡:人力資源供大于求,結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于 事,內(nèi)耗嚴(yán)重,生產(chǎn)或工作效率低下;人力資源供小于求,企業(yè)設(shè)備閑置,固定資產(chǎn)利用率低,也是一種 浪費(fèi)。1企業(yè)人力資源供求平衡企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見,甚至不可能,即使是供求總量上達(dá)到平衡,也會在層次、結(jié) 構(gòu)上發(fā)生不平衡,高職務(wù)需從低職務(wù)者中培訓(xùn)晉升,對新上崗人員需進(jìn)行崗前培訓(xùn)等。 2企業(yè)人力資源供不應(yīng)求 應(yīng)對措施包括:將符

36、合條件,而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺,應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃,在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時,應(yīng)擬定外部招聘計劃 如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重,且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間,則可以根據(jù)勞動法等有關(guān)法規(guī),制定延 長工時適當(dāng)增加報酬的計劃,這只是一種短期應(yīng)急措施提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成,提高工人的勞動生產(chǎn)率,形成機(jī)器替代人力資源的格局 制定聘用非全日制臨時用工計劃,如返聘已退休者,或聘用小時工等 制定聘用全日制臨時用工計劃以上這些措施,雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑,但最為有效的方法是通過科學(xué)的激勵機(jī)制,以及 培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能,改進(jìn)工藝設(shè)計等方式,來調(diào)動員工積極性,提高勞

37、動生產(chǎn)率,減少對人力資 源的需求。3企業(yè)人力資源供大于求解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有:永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工 圖例 崗位層級 最高最低A 現(xiàn)有人員B 可提升的人員圖 1-5 管理人員接替模型合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)鼓勵提前退休或內(nèi)退,對一些接近而還未達(dá)退休年齡者,應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施,如提前退休者仍按正常 退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡,有條件的企業(yè),還可一次性發(fā)放部分獎金,鼓勵提前退休。提高員工整體素質(zhì),如制定全員輪訓(xùn)計劃,使員工始終有一部分在接受培訓(xùn),為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人 力資本加強(qiáng)培訓(xùn)工作,使企業(yè)員工掌握多種技能,增加他們的競爭力。鼓勵部分總工自謀職業(yè),

38、同時,可撥出 部分獎金,開辦第三產(chǎn)業(yè)減少員工的工作時間,隨之降低工資水平,這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性 人力資源過剩的有效方式采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)。企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā) 工資的辦法在制定平衡人力資源供求的政策措施過程中,不可能是單一的供大于求或供小于求,往往最大可能出現(xiàn)的 是某些部門人力資源供過于求,而另幾個部門可能供不應(yīng)求,也許是高層次人員供不應(yīng)求,而低層次人員 卻供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過需求量。所以,應(yīng)具體情況具體分析,制定出相應(yīng)的人力資源部門或業(yè)務(wù)規(guī)劃,使各部門 人力資源在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、層次等方面達(dá)到協(xié)調(diào)平衡。五、計算題 1

39、. 答:根據(jù)題意,目前每個教師平均承擔(dān) 15名研究生的工作量不變,則其生產(chǎn)率的增長率為 0,由轉(zhuǎn)換比率法可 知:計劃期末需要的員工數(shù)量 =生產(chǎn)率的增長率(目前人均業(yè)務(wù)量 計劃期業(yè)務(wù)的增長量 目前的業(yè)務(wù)量 +1則 2003年該學(xué)院需要的教師數(shù)量 =(1500+150 / 15×(1+0 =100(人 。2. 答:1由題可知,該公司的銷售額與公司的員工總?cè)藬?shù)之間成高度正比例關(guān)系,設(shè) 2008年該公司的員工總?cè)?數(shù)達(dá)到 M 時才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的銷售額,則可列比例等式方程:5600 6300=1200 M ,解方程可得:M=1350(人 。2由 2007年的員工分布情況表可知,該公司各種員工的人

40、員比例為,高層管理人員中層管理人員主 管人員生產(chǎn)人員 =1 2 3 6。在本題中,若保持此比例不變,那么, 2008年各種員工的人數(shù)將如表 1-3所示。表 1-3 2008年各種員工人數(shù)情況統(tǒng)計表 3. 答:1根據(jù)紅星技術(shù)學(xué)院的師資變動趨勢,計算該學(xué)院三年內(nèi)師資的變動情況,結(jié)果如表 1-5所示。表 1-5 紅星技術(shù)學(xué)院三年內(nèi)師資變動情況表 (X+116÷(400+X =40%則 X=74,該學(xué)院第三年需招募講師以上的師資人數(shù)為 74人。4. 答:明年人員補(bǔ)充規(guī)劃如表 1-6所示。表 1-6 明年人員補(bǔ)充規(guī)劃 (單位:人 六、圖表分析題 1. 答:根據(jù)表 1-7,作圖 1-6比較如下。

41、由圖 1-6可以直觀看出,企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員預(yù)測值的變化趨勢基本反映了 實(shí)際值的變化趨勢。由此可以判斷,所建立的回歸模型用來預(yù)測企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的偏差率比較低,可靠 度較高,是合理的。 2. 答:1根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù),填寫圖表如下:填寫 2004年圖 1-7中的各層級人數(shù),如圖 1-8所示。 填寫 2005年表 1-8中的人數(shù),如表 1-9所示。表 1-9 2005年某公司管理崗位人員接替統(tǒng)計表面上 (單位:人 系指本層次待提升者人數(shù)2該公司采取從內(nèi)部選拔各層管理人員的策略,與外部招聘相比,具有以下優(yōu)點(diǎn):選人的準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來看,由于對內(nèi)部員工有較充分的了解,如對該員工過去的

42、 業(yè)績評價資料是較容易獲得的,管理者對內(nèi)部員工的性格、工作動機(jī),以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、 準(zhǔn)確的認(rèn)識,使得對內(nèi)部員工的全面了解更加可靠,提高了招聘的成功率。員工的適應(yīng)較快。從運(yùn)作的模式看,內(nèi)部員工更了解本組織的運(yùn)營模式,與從外部招募的新員工相比, 他們能更快地適應(yīng)新的工作。對員工激勵性強(qiáng)。從激勵方面來分析,內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會,強(qiáng)化員工為組織工作的動 機(jī),也增強(qiáng)了員工對組織的責(zé)任感。尤其是各級管理層人員的招募,這種晉升式的招募往往會帶動一批人 作一系列晉升,從而能鼓舞員工士氣。同時,也有利于在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互 動影響,可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求

43、成功的氛圍。招聘的費(fèi)用低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費(fèi)用,如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等,同時還 可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目,減少了組織因崗位空缺而造成的間接損失。圖 1-8 某公司 2003-2004年度管理人員接替模3公司對晉升受阻的人員應(yīng)采取以下措施:進(jìn)行一次“一對一”的面談,就有關(guān)升遷問題深入交換意見,鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí),全面提高 自身素質(zhì)為他們提供更加寬松的發(fā)展空間,為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會給他們壓“重?fù)?dān)” ,適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍,讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任,在不可能的情況下,即使不 升職也可以提高他們的薪資等級等。七、案例分析題1. 答:1該汽車集團(tuán)可以采用

44、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式事業(yè)部制又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu),是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中 決策,分散經(jīng)營”的總原則,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營,按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為 若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位,分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán),實(shí)行獨(dú)立核算、 自負(fù)盈虧,并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策,掌握投 資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán),并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實(shí)施控制。該集團(tuán)下屬有很多分廠,各個分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制,獨(dú)立核算,分別構(gòu)成各個獨(dú)立的利潤中心,因此,該 集團(tuán)可以分為四個事業(yè)部:總

45、裝廠、發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠,其組織結(jié)構(gòu)如圖 1-9所示。 圖 1-9 集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖2發(fā)動機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其 對管理的不同要求,人為地把企業(yè)分成許多“組織單位” ,并將其看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門,賦予它 們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán),讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu),使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任,實(shí) 現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算,以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性,達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理 的目的的組織結(jié)構(gòu)。發(fā)動機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng),可以采用模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu),將發(fā)動機(jī)

46、廠分為研發(fā)中心、生產(chǎn)中心 和銷售中心三個組織單位,其組織結(jié)構(gòu)如圖 1-10所示。 圖 1-10 發(fā)動機(jī)廠組織結(jié)構(gòu)圖2. 答:1該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)為直線制,又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu),是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按 垂直系統(tǒng)建立,不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu),自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。在本案例中,直線制結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的問題很明顯,主要表現(xiàn)在:組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性,如產(chǎn)品品種的質(zhì)量無法滿足客戶的需要,產(chǎn)品銷售量明顯下滑組織內(nèi)部缺乏橫向交流,如各部門之間,尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生缺乏專業(yè)化分工,不利于管理水平的提高,如管理人員人浮于事,工作效率低下經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人,

47、要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才,但這是很難做到的,尤其是 在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時,管理工作會超過個人能力所能隨的限度,不利于管理人員集中精力研究企業(yè)管理的重 大問題。直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的,它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。在本案例 中,直線制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)嚴(yán)重防礙了該公司的發(fā)展,已不能滿足該公司發(fā)展的需要。2基于上述分析,該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整為事業(yè)部制。事業(yè)部制又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu),是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中 決策,分散經(jīng)營”的總原則,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營,按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為 若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位,分別組成

48、事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán),實(shí)行獨(dú)立核算、 自負(fù)盈虧,并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策,掌握投 資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán),并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實(shí)施控制。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要具有以下幾個方面的優(yōu)勢:權(quán)力下放,有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù),集中精 力于外部環(huán)境的研究,制定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,使其成為強(qiáng)有力的決策中心;各事業(yè)部主管 擺脫了事事請求匯報的規(guī)定,能自主處理各種日常工作,有助于增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感,發(fā)揮他們搞 好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)的適應(yīng)能力;各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)

49、營活動, 實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化,整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)迥異的事業(yè)部,形成大型聯(lián)合企業(yè);各事業(yè)部經(jīng)營責(zé) 任和權(quán)限明確,物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。按事業(yè)部制結(jié)構(gòu)設(shè)計,該公司的新組織結(jié)構(gòu)圖如圖 1-12所示。 圖 1-12 組織結(jié)構(gòu)圖3組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化,工作效率下降,要求調(diào)職與離職 的人員增加,發(fā)生爭吵與敵對行為,提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因在 于:由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能,使他們失去工作安全感;一部分領(lǐng) 導(dǎo)與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為了順利推進(jìn)組織變革,該公司

50、應(yīng)采取的措施主要有:讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃,使他 們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感;大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃,使員工掌握新 的業(yè)務(wù)知識和技能,適應(yīng)變革后的工作崗位;大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才,從組織方 面減少變革的阻力。3. 答:1該公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖 1-13所示。 圖 1-13 公司組織結(jié)構(gòu)2該公司主要面對的是人員供求平衡的問題,存在人員緊缺和人員冗余兩種不同情況。解決問題的建議具體如下:從總體上說,該公司首先要掌握人員供求關(guān)系在時間上變化的大致規(guī)律,要提前為供需變化做準(zhǔn)備。 應(yīng)對人員緊缺時采取的措施:a. 修改招聘的標(biāo)準(zhǔn),使招聘的新員工更符

51、合崗位的要求b. 制定臨時人員雇用計劃,但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性,熟悉公司的開發(fā)流程,能盡快進(jìn)入角色c. 平時加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn),提高員工的應(yīng)變能力d. 將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲備庫, 平時在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性, 能適應(yīng) 對方的臨時工作要求e. 短缺情況不嚴(yán)重時可用加班的方式來處理,但要制定延長工時增加報酬的方案f. 改進(jìn)項(xiàng)目管理方法,從管理機(jī)制的角度來提高效率g. 將項(xiàng)目外包,在外尋求合作伙伴應(yīng)對人員冗余時采取的措施a. 改進(jìn)人員評估方法,永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工b. 控制公司的相對規(guī)模, 其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余, 增加了管理成本, 可考慮服務(wù)

52、性外包或合并精 減這些部門人員c. 在業(yè)務(wù)相對清淡的時期,對員工進(jìn)行針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)d. 在業(yè)務(wù)相對清淡的時期,減少員工的工作時間,適當(dāng)降低工資水平e. 在業(yè)務(wù)相對清淡的時期, 采用多個員工分擔(dān)一個或幾個人的工作任務(wù), 減少員工的工作量, 降低工資成本4. 答:1解決人員富余的主要途徑包括:永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)鼓勵提前退休或內(nèi)退,對一些接近而還未達(dá)退休年齡者,應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施,如提前退休者仍按正常 退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡,有條件的企業(yè),還可一次性發(fā)放部分獎金,鼓勵提前退休。提高員工整體素質(zhì),如制定全員輪訓(xùn)計劃,使員工始終有一部分

53、在接受培訓(xùn),為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人 力資本加強(qiáng)培訓(xùn)工作,使企業(yè)員工掌握多種技能,增加他們的競爭力。鼓勵部分總工自謀職業(yè),同時,可撥出 部分獎金,開辦第三產(chǎn)業(yè)減少員工的工作時間,隨之降低工資水平,這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性 人力資源過剩的有效方式采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)。企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā) 工資的辦法2企業(yè)各類人員規(guī)劃的主要步驟是:調(diào)查、收入和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有:產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、 消費(fèi)者結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術(shù)裝備的先進(jìn)程度等企業(yè)自身的因素;經(jīng)營環(huán) 境、社會、

54、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等企業(yè)外部因素,這是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束” ,企業(yè)任何人員規(guī)劃的 政策和措施均不得與之相抵根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際的情況確定其人力資源規(guī)期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確 而翔實(shí)的資料在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性和定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測 方法對企業(yè)未來人力資源供給進(jìn)行預(yù)測制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計劃,并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供 的政策措施人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的,它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng),應(yīng)對其實(shí)施過程及結(jié) 果進(jìn)行監(jiān)督、評估,并重視信息的反饋,不斷調(diào)整規(guī)劃,使其更切合實(shí)際

55、,更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1. 任命山姆·庫茲曼為臨時部門負(fù)責(zé)人不是一個好的選擇,根據(jù)該機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況具體分析如下:該機(jī)構(gòu)是個技術(shù)性很強(qiáng)的單位,對領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)要求較高。而山姆·庫茲曼不具備這方面的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷, 對他適應(yīng)工作來講是個挑戰(zhàn)任務(wù)山姆·庫茲曼為該部門的臨時負(fù)責(zé)人,會堵塞該部門其他人員的晉升和成長空間,極大地打擊了其 他人員的工作積極性另外,威蒙·伯賴爾是高級工程師,他在該管理項(xiàng)目有三年的工作經(jīng)驗(yàn),且他一起在本州項(xiàng)目最復(fù)雜的地 區(qū)工作,富有經(jīng)驗(yàn),同時伯賴爾又與其他三個工程密切合作,工作間合作有一定的了解,且部門中大多數(shù) 人希望威蒙·伯賴爾

56、來接任這個空缺,因?yàn)樗亲盍私膺@個部門的工作,如今的決定會打擊這個部門的士 氣。2人力資源規(guī)劃在這種情況下發(fā)揮的作用,總體來講是不盡人意的:該公司沒有建立相應(yīng)的人力資源規(guī)劃,如管理人員的接續(xù)計劃,進(jìn)行管理人員的培養(yǎng),導(dǎo)致管理人員的 更替不能正常進(jìn)行;沒有建立適應(yīng)公司的人員使用計劃,供求預(yù)測上過于武斷,在任命臨時負(fù)責(zé)人這件事上充分表現(xiàn)出來。 現(xiàn)代人力資源管理要求一些管理行為是管理人員與員工充分溝通的過程。管理人員接續(xù)計劃是預(yù)測管理人員內(nèi)部供給的最簡單的方法,制定這一計劃的過程是:a. 確定計劃范圍,即確定需要制定接續(xù)計劃的管理職位b. 確定每個管理職位上的接替人選,所有可能的接替人選都應(yīng)該考慮到

57、c. 評價接替人選, 主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到提升要求, 可以根據(jù)評價的結(jié)果將接替人選分為不 同的等級d. 確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合6. 答:1當(dāng)一個公司進(jìn)行裁員時,表示該公司的人力資源需求小于供給,因此必須減少員工,最簡單的方法是解 雇人員,但是永遠(yuǎn)解雇并不是最佳決策,其它的選擇也許會對組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果。作為人力資 源部主管,可以提供以下幾種縮減人員的方案給張總經(jīng)理做參考,如表 1-10所示。表 1-10 縮減人員方案 的休假辦法、重新培訓(xùn) /重新部署、轉(zhuǎn)為顧問、使用減薪等方法等也是可行方案。2一旦公司執(zhí)行裁員計劃,則可能會面臨下列問題:留下來的員工人心惶惶,惟恐自己是下一批被鎖定的對象。造成公司內(nèi)部環(huán)境緊張,員工之間相互猜忌, 不能進(jìn)行有效溝通,最終影響組織的協(xié)調(diào)工作工作士氣低落、精神渙散。在軍心散亂的環(huán)境下,員工關(guān)注