海信的自主創(chuàng)新保障機制

1、海信的自主創(chuàng)新保障機制        2005年7月，具有自主知識產權的“信芯”在海信集團研發(fā)成功，標志著海信自主創(chuàng)新能力上了一個新臺階。在“自主創(chuàng)新、技術立企”戰(zhàn)略思想的指導下，海信構建并逐步完善了自己的創(chuàng)新體系，圍繞著自主創(chuàng)新體系建立了一套有自己特色的創(chuàng)新保障機制。    一、組織保障體制    1. 分層模式的研發(fā)組織結構    設置合理的研發(fā)組織結構是自主創(chuàng)新的重要組織保障，海信的研發(fā)組織結構也經歷了從1993年創(chuàng)立時的集中模式

2、，到2000年調整為分散模式，最終在2002年確立了適合企業(yè)自主創(chuàng)新的分層模式。    集中模式采取的是將公司所有的研發(fā)力量集中于直屬于總裁辦公室的獨立技術中心，產品公司向中心購買新產品并向其支付研究經費的辦法，其弊端是相對于向中心支付研究經費，各產品公司傾向于培植自己的研發(fā)力量。分散模式采取的是集團承擔中長期產品的研發(fā)，產品公司承擔短期研發(fā)辦法。其弊端是不利于研發(fā)資源的共享。分層模式采取的是成立集團研發(fā)中心，將所有公司的研究所都搬進研發(fā)中心的辦法。形成研發(fā)資源共享機制，改變了以往的線性研發(fā)結構，便于有步驟地進行系統(tǒng)內和系統(tǒng)間的前沿技術開發(fā)。  

3、;  海信分層模式研發(fā)組織結構的三個層面：    第一層是集團直屬的應用基礎研究中心，主要承擔支持主導產品開發(fā)的前沿性、關鍵性和基礎性技術研究。研發(fā)具有自主知識產權的核心技術，增強企業(yè)的核心競爭力。    第二層是各產品公司研究所，以產品開發(fā)和設計為主要任務。靈活、高效、快速地推出適銷對路的產品，滿足市場競爭的需要，增強企業(yè)市場競爭力。    第三層是研究開發(fā)的公共支持平臺，包括集團的檢測中心、工業(yè)設計中心、數(shù)據(jù)信息中心、培訓中心等，其主要功能是為所有的研發(fā)工作提供平臺支持。 

4、0;  2. 管理層關注    管理層關注也是自主創(chuàng)新活動的重要組織保障，促進員工對企業(yè)價值觀的認同，統(tǒng)一了思想，提高了對研發(fā)工作的重視程度。在海信2002年出臺的海信研發(fā)工作綱要中明確規(guī)定“海信各個層級的主要負責人，同時也是研發(fā)工作的主要負責人”，同時還細致規(guī)定了集團董事會發(fā)展戰(zhàn)略委員會在集團科技發(fā)展戰(zhàn)略方面提供必要的決策支持，集團主管領導和各單位技術主管領導負責指揮和協(xié)調研發(fā)工作的有效運行，研發(fā)中心和各單位的技術管理部門作為職能部門負責日常的職能管理與監(jiān)控。    二、投入保障機制    1

5、. 研發(fā)投入制度化    海信集團把保證研發(fā)投入寫進企業(yè)制度里，通過制度來保證研發(fā)投入。在海信2002年頒布實施的海信研發(fā)工作綱要中對R&D投入占銷售收入的比重做了具體的規(guī)定，并確定了投入增長要高于公司業(yè)務規(guī)模增長速度的方針。每年投入的研發(fā)經費占產品銷售收入的比例最初是 3%左右，現(xiàn)已提高到5%以上。    海信集團歷來重視研發(fā)投入，近年來在研發(fā)上的投入更是逐年增長。2006年，海信研發(fā)支出14.3億元，占銷售收入的4.3%，同比上年增長15.5%。海信集團的研發(fā)經費占產品銷售收入的4-5%左右。據(jù)透露，海信集團到2010年研

6、發(fā)投入將要占到或超過全集團銷售收入的5%。    2. 研發(fā)投入與經營者薪酬掛鉤    為了真正落實研發(fā)投入的規(guī)模，提高高層管理對研發(fā)工作的關注度，集團在對子公司經營者的考核指標中，研發(fā)投入被列為一個單獨的考核指標，同時還規(guī)定了相應的處罰辦法。海信在與直屬公司領導班子的年薪合同上有明確的規(guī)定技術投入不足，不足部分不但不會充作利潤，還會直接影響到領導的年薪。    三、人才保障機制    1. 引進高層次人才    海信的產業(yè)擴張模式采取的是“技術

7、孵化產業(yè)”的發(fā)展模式，即是指海信每涉足一個新的領域，一定要先在技術中心成立研究所，進行該領域的技術研發(fā)與人才儲備，待技術、人才成熟之后，研究所裂變成公司。因此，引進關鍵技術帶頭人和高層次人才成了海信自主創(chuàng)新活動的重要步驟。海信每年都會通過各種渠道獲取優(yōu)秀的研發(fā)人員。僅1998年一年，海信就從全國著名高校、中科院等科研單位和深圳等地的企業(yè)中招聘了 40多位博士。    為了得到關鍵性人才，海信高層都會親自出馬“三顧茅廬”。海信集團董事長周厚健曾為了挖到一位在美國工作的優(yōu)秀技術人才，一年之中 3次飛往美國，與他面談游說，最終這位技術人員為周厚健的真誠所感動，辭掉美國的

8、工作，加海信，成為海信的一名技術骨干。    經過多年的努力和積累，海信已經形成一支高層次、多梯隊、穩(wěn)定的研發(fā)隊伍。目前，研發(fā)中心專職技術開發(fā)人員為1500多人，其中一半以上人員擁有高級中級職稱，高級專家和博士近50多人，碩士300多人。    2. 為人才提供發(fā)展平臺    海信集團在如何使用研發(fā)人才上一直強調“人事匹配”。為了給研發(fā)人員提供發(fā)揮能力創(chuàng)造奇跡的平臺，海信集團還采取“因人設事”的辦法。海信的注冊軟件公司成立的初因就是幾十位博士的存在，在2001年，它的營業(yè)收入就超過了1億元，軟件公司目前已

9、成為海信集團最具成長潛力的公司之一。    3. 全方位，多層次的培訓開發(fā)體系    技術和知識需要不斷更新，企業(yè)要保持技術領先就要構建學習型組織、注重培訓開發(fā)。海信一直十分注重研發(fā)人才的培養(yǎng)，建立了創(chuàng)新育人機制，設置集團、子公司、部門三級培訓管理體系。    海信注重利用企業(yè)的內部資源培訓自己的研發(fā)人才，海信集團擁有國家級的企業(yè)技術中心，建有國家一流的博士后科研工作站，每年承擔十多項的國家級項目。企業(yè)技術中心也成為海信的一個重要的培訓中心，每年技術中心參加國內外培訓的約400多人次，與國內外先進科技企業(yè)

10、進行技術交流300余次。技術中心的每一位員工平均每年都有2-3次的學習機會。1998年成立了海信培訓學院，對海信員工進行定期培訓，海信學院每年用于教育培訓的經費達1000萬元以上，每年培訓的人次數(shù)都在5000人次以上，對人才隊伍的質量提高起到了極大的促進作用。    此外，海信集團建立教育培訓基地、完善內部培訓機制和加強外部合作等方式，構建海信全方位、多層次的培訓體系。其全方位、多層次的培訓開發(fā)體系為海信集團培養(yǎng)了一大批科研人才，滿足了自主創(chuàng)新活動的人才需求和智力資本支持。    4. 留住關鍵性人才   

11、; 海信留住人才的秘訣是：尊重、平等、信任、發(fā)展。海信在內部形成“尊重人才”的企業(yè)氛圍，“敬人”是海信企業(yè)精神的核心。企業(yè)與員工之間進行最大化的溝通，建立關系型心理契約，使員工個人成長和企業(yè)發(fā)展相一致，提高員工的價值認同，使員工和企業(yè)成為“利益共同體”。在海信工資是按照崗位價值和貢獻大小來分配的，而在福利方面，普通員工和高層管理者是完全相同的。海信在創(chuàng)新方面采取“參與式”管理，研發(fā)過程中授予研發(fā)人員很大的決策權，特別是在技術決策方面，讓技術專家和帶頭人協(xié)助海信高層管理人員進行決策。海信對技術人員賦予充分的信任，鼓勵創(chuàng)意，在研發(fā)過程中給予最大的支持，讓研發(fā)人員沒有后顧之憂。海信完善的人才培訓開發(fā)

12、體系更是為科研人才提供了進一步發(fā)展的空間，讓他們在海信的平臺上不斷提高和發(fā)展。    另外，海信為研發(fā)人才提供具有外部競爭性的薪酬也是海信留住核心人才的重要措施，技術人才的薪酬是其所具有人力資本價值和自我價值的直接體現(xiàn)。從1992年開始，海信就為研發(fā)人員提供高于集團人均收入2倍的工資，還專門為研發(fā)專家和拔尖技術人才設置了薪酬特區(qū)。    四、激勵保障機制    1. 雙通道晉升體系    海信設置了技術和管理兩條職業(yè)晉升通道，在企業(yè)中建立完善的技術等級和管理等級制度，以合理的

13、標準將技術人員和管理人員分別加以分級處理。研發(fā)人才可以根據(jù)自身特點選擇職業(yè)發(fā)展道路。獨立于管理崗位的研發(fā)專家升遷通道，讓研發(fā)人才專注于搞科研開發(fā)，沿著研發(fā)骨干、研發(fā)專家、技術帶頭人的路線發(fā)展，研發(fā)人才同樣也可以拿到相應級別管理崗位的高薪水。解決了技術人員爭著千、管理崗位“不務正業(yè)”的問題，解除了技術人員發(fā)展瓶頸，保證了崗位之間的公平性。    2. 股權激勵    海信為技術人才支付高薪的同時，還采取股權激勵的方式來激發(fā)研發(fā)人員和相關負責人的開拓進取精神。在股票期權激勵機制下，研發(fā)人員摒棄“不求無功，但求無過”心態(tài)，大膽、自愿地追求技

14、術創(chuàng)新，盡量采用、研發(fā)新技術，提高產品的技術含量和市場競爭能力，增加高風險高收益項目的投資，努力實現(xiàn)公司利潤的最大化。    海信早在海信網(wǎng)絡科技公司的孵化過程中，就已經開始重視技術人員的激勵問題，開始探討并實踐員工持股。因此海信網(wǎng)絡科技公司成為海信3C產業(yè)中第一家員工持股達到 26%的股份有限公司。同時為了推動產學研合作，為公司發(fā)展獲得源源不斷的技術支持，海信網(wǎng)絡科技還引入青島大學以無形資產參股，并與青島大學合作組建海信信息工程學院。 2000年，海信數(shù)碼科技公司組建過程中，海信在技術人員激勵方面再次進行了重大突破，集團公司從技術成果作價后投入公司的技術股份中，

15、拿出一部分獎勵給孵化為該公司的技術中心網(wǎng)絡所的技術帶頭人和技術骨干，最高者達到了公司總股份的 6%。這種股權激勵的方法在海信內部起到了預期的效果。    3. 鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化    海信在日常經營和創(chuàng)新活動中逐漸形成了“尊重人才，鼓勵創(chuàng)新”的企業(yè)文化，其中最重要的是海信“允許失敗”的創(chuàng)新文化，海信的核心高層和高管一般都有技術背景，對技術創(chuàng)新過程和風險都有深刻地認識，能夠了解研發(fā)人員的工作及問題，容易溝通。因此，海信允許技術人員在技術開發(fā)時有30%的失敗率，即使失敗了也給撥款。而且允許創(chuàng)新中的失敗，還直接寫進了海信的創(chuàng)新體系文件，在

16、日常研發(fā)中鼓勵研發(fā)人員大膽嘗試。    在“信芯”項目上，集團領導不僅在研發(fā)過程中多次鼓勵大家不要害怕失敗，并在芯片正式流片以前面臨著大的風險，依然如此。在提交流片的前一天晚上，集團領導人還給負責研究開發(fā)的副總裁打電話，告訴他“即使流片失敗，我們也認了。這次失敗了我們可以再來一次。海信還鼓勵所有研發(fā)人員積極參與提出研發(fā)方案，許多項目都是技術人員自己提出來的，如矢量變頻技術就是由海信冰箱技術研發(fā)帶頭人李硯泉最初提議的。    鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化極大地鼓舞了技術人才的研發(fā)熱情，提高丁他們的積極性。海信給了技術人才極大的信任，他們回報給海信先進的科研成果和巨大的利潤。    4. 科學的研發(fā)管理    在研發(fā)分配上海信實行“課題招標制”和“項目承包制”，建立“能者上、庸者下”的管理崗位競爭機制，根據(jù)員工、崗位和業(yè)績三位一體的激勵原則，建立了全方位的綜合評估體系，這一體系分為入門評估、績效評估、晉升調崗評估和培訓評估4個方面，包含溝通能力、首創(chuàng)精神、系統(tǒng)思考能力等“8大素質”和團隊建設、資源利用、風險預測、質量管理等“10大知識與技能”共160余項評估內容。各種評估結果信息都要記入個人的業(yè)績檔案，并進入人力資源評估信息系統(tǒng)。海信還實行“能者多勞，多勞多得”