(人力資源案例)人力資源案例匯總

1、案例一（總論）：人力究竟是資源還是資本一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結(jié)束時，該員工卻未 能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？ 我們很難說這完全是一方面的過錯， 但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結(jié)果?，F(xiàn)在讓我們來看看 孫先生的故事： 孫先生大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)聘到 X 公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先 生又來到 Y 公司，銷售業(yè)績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如 此不同的表現(xiàn)？讓我們一起去看看在招聘過后， X 、 Y 公司都做了些什么。孫先生來到 X 公司后，人力資源

2、部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經(jīng)理 將一摞產(chǎn)品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領(lǐng)了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同 事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經(jīng)驗，由于拿到的 資料是公司發(fā)給客戶的宣傳資料，對產(chǎn)品的介紹很簡單，孫先生對產(chǎn)品是什么也不甚了解，只能自己 瞎闖，結(jié)果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務(wù)，根本就沒開張，結(jié)果被炒了魷魚。 在Y公司孫先生有著不同的經(jīng)歷，到人力資源部報到后， 人力資源部對他們進行了關(guān)于公司文化、司發(fā)展史、公司規(guī)章制度等方面的培訓(xùn)，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產(chǎn)品 知識

3、、銷售技巧等方面的培訓(xùn)，隨后銷售經(jīng)理親自帶他到銷售現(xiàn)場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓 他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經(jīng)理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論， 幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓(xùn)練和輔導(dǎo)下，很快就入了門，加上 孫先生勤奮敬業(yè)，銷售業(yè)績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者。問題：1、視人力為資本與人力為資源有什么區(qū)別？案例二（工作分析）：S公司的工作分析1、S 公司進行工作分析的背景S 公司創(chuàng)業(yè)之初僅以資本額為 100 萬元之創(chuàng)業(yè)基金作為公司草創(chuàng)之資本，當時員工也只有三十八 人。但是經(jīng)過全體同仁戮力以赴，業(yè)績逐漸成長，尤其是1990 年以后，

4、業(yè)績大幅擴張，分支機構(gòu) 一增設(shè)，同時陸續(xù)購入自有辦公廳舍，繼而奠定了日后蓬勃發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。 S 公司目前主要營業(yè)項 目有存放款、代收、匯兌、信托、信用卡、外匯等。截至八十七年底，共有六、七十個營業(yè)據(jù)點， 員工二千余人。鑒于我國在加入 WTO 后，勢必得面對外商公司可自由來中國開業(yè)之競爭威脅，加上 國內(nèi)其它同業(yè)相較于本公司之優(yōu)勢及對本身所遇到之瓶頸，企業(yè)所處的環(huán)境競爭更加激烈，若仍以現(xiàn) 存經(jīng)營方式將無法在多變、不確定的環(huán)境變動中求生存，更諻論永續(xù)發(fā)展。因此，為了提升競爭力， S 公司積極投入各項改善方案之規(guī)劃以因應(yīng)環(huán)境潮流，期望以最有效率的方式引領(lǐng)組織迎接未來的挑 戰(zhàn)。在此計劃下，公司進行了一

5、連串的問題分析及診斷，發(fā)現(xiàn)在營運上若繼續(xù)采以守株待兔而非主動 出擊的方式招覽客戶，在競爭對手強勢激進的行銷手法下，將會喪失許多客戶。有鑒于此，公司決定 改變以往被動的作法，而以實際行動來主動爭取客戶，并在人員管理上以個人工作表現(xiàn)為未來晉升及 調(diào)薪的基準，藉以激勵員工勤奮努力，創(chuàng)造出高品質(zhì)的服務(wù)來滿足客戶需求。但是若要達到公司所規(guī) 劃之目標，現(xiàn)行人力資源管理制度并無法支持公司新政策之推行，所以必須要對公司的人力資源管理 政策進行調(diào)整。2、目的 此次進行工作分析的主要目的，主要是為了配合公司進行各制度之制訂與修正。而此目的之達成 須要有各職位之相關(guān)正確資料，因此，將藉由工作分析來了解各職位的工作內(nèi)

6、容、職掌與權(quán)責(zé)；工作 環(huán)境及擔(dān)任此職位所必須具備的知識、技術(shù)、能力，以便利于公司進行人力資源管理制度之修正。3、重要性(1) 薪資制度上：為建立合理、公平之薪資給付之重要參考依據(jù)。(2) 在工作分配上： 藉由工作分析可了解各職位間工作內(nèi)容有無重復(fù)、 疏漏及各職位的工作負荷 是否平均，重新進行工作的調(diào)整與分配。(3) 在招募遴選上：可依照工作分析所決定出之任用資格來甄選新進人員。(4) 在績效考核上：工作分析清楚地訂定各職位之工作職掌，讓主管與員工充份的了解工作的內(nèi) 容為何，同時可根據(jù)各職位的工作內(nèi)容、職掌及權(quán)責(zé)來決定績效考核的項目與方法。(5) 在訓(xùn)練與晉升發(fā)展上：新進員工可依據(jù)職務(wù)說明書的引

7、導(dǎo)，加速其適應(yīng)該職位。員工可以依據(jù) 職務(wù)說明書上任用資格所規(guī)范之知識、技術(shù)與能力了解自己必須提升及培養(yǎng)的能力有那些，進而提升 員工參與訓(xùn)練的意愿，同時，也可依據(jù)擔(dān)任各職位所須具備的資格條件，根據(jù)自己的興趣與能力來規(guī) 畫自己的未來發(fā)展路徑。4、工作分析方法：有工作表現(xiàn)法(Job Performanee)；實地觀察法( Observation)；面談法(In terview)；關(guān)鍵事件法(Critical In eide nts );問卷調(diào)查法(Structured Questio nn aires )。但主要應(yīng)以問 卷調(diào)查法為主，輔以必要的面談法。附問卷內(nèi)容：(1) 部室代碼：請參照公司部門代碼

8、再填寫。(2) 單位名稱：請?zhí)顚懛?wù)單位之名稱，例如，“人力資源部” 。(3) 具體職務(wù)：請?zhí)顚懽约褐毞Q級數(shù)，若有代理主管，例如三專一級代科長，則職稱級數(shù)填 “三專一級” 、代主管填“科長” 。(4) 工作特征A 、主要職責(zé)：以二到三句話簡單敘述所擔(dān)任職位的主要工作內(nèi)容。例如：人力資源部經(jīng)理的 主要職掌為“負責(zé)公司人事制 度規(guī)章、員工福利及教育訓(xùn)練等相關(guān)事務(wù)之督導(dǎo)、規(guī)劃與執(zhí)行工作，以 達到人力資源工作順利執(zhí)行之目的” 。B、“工作項目”：可參考“總行各項事務(wù)分層負責(zé)表”中各部室之事務(wù)項目，由于部室主管所負責(zé)之 事務(wù)項目較為綱要，因此，部室主管請?zhí)顚懢V要事務(wù)項目，而其它同仁，請?zhí)顚懠毑康氖聞?wù)項

9、目。以國 外部進口科為例，國外部主管之工作項目請?zhí)顚憽斑M口信用狀之開發(fā)及修改”，而進口科的同仁請?zhí)顚憽靶庞脿钪灠l(fā)” 、“各項帳務(wù)之處理” ，若“總行各項事務(wù)分層負責(zé)表”中之項目不足，請自行填寫工 作項目。C、“工作方式”：請在右側(cè)工作方式的選項中選擇最合適者打“（”，若無合適者請在“其它”處說明；可復(fù)選。工作方式說明：督導(dǎo)：指負責(zé)此項工作項目之人員作業(yè)、進度執(zhí)行、費用使用的監(jiān)督、指導(dǎo)與管理。 規(guī)劃：指負責(zé)此項工作項目之進度、執(zhí)行流程與費用之預(yù)先計劃。擬定：指負責(zé)此項工作項目之相關(guān)制度、規(guī)章與辦法之研擬制定。管控：指負責(zé)此項工作項目之預(yù)算與費用支出的管理和控制。維護：指負責(zé)此項工作項目之相關(guān)資

10、料的保護與關(guān)系的維持。評估；指負責(zé)此項工作項目之各項作業(yè)、績效的評核與分析。 執(zhí)行：指負責(zé)此項工作項目之實際作業(yè)的實施與完成。協(xié)助：指對于此項工作項目提供負責(zé)者必要之配合措施與幫忙。 其它：上述方式無法適切表示，請?zhí)岢稣f明。歸如 人力資懣裁經(jīng)理之工作職掌為,工作項目王件方式（請選捽適當者打可復(fù)選）督導(dǎo)管控維護訐怙執(zhí)行協(xié)助其它員工績數(shù)君核 作業(yè)（5）責(zé)任與職權(quán)A、保管之資料：為擔(dān)任此職位所必須保管的資料。例如：員工手冊。B、保管之資產(chǎn)：為擔(dān)任此職位所必須保管的資料。例如：個人文具用品、計算機。C、經(jīng)辦財務(wù)、預(yù)算或費用：為擔(dān)任此職位所必須經(jīng)辦或負責(zé)之財務(wù)、預(yù)算或費用。例如：編列部門 預(yù)算、保管部門

11、零用金。D、應(yīng)準備之報告：為擔(dān)任此職位所必須提出之“定期”與“不定期”之報告、報表、資料。 例如：員工出缺勤報表（定期）、外勞逃跑原因報告（不定期）。E、 工作往來對象：請?zhí)顚憮?dān)任此職位，因職務(wù)所需必須往來之“部門或?qū)ο蟆?、“接觸的方式”（如親洽或電話詢問 卜“接觸之目的”及“頻繁度”（如每日一次或每月二次）。F、職務(wù)權(quán)限：即擔(dān)任此項職位，擁有的職位權(quán)責(zé)、權(quán)限（提報、審核、核決）有那些？例如：提報出勤異常人員名單、審核員工出差旅費報告、核決2000元以下之出差費用。（6 ）擔(dān)任此職務(wù)的資格條件A、 教育程度：請?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)所需具備之教育程度，如“研究所以上”、“大學(xué)”、“專科”、 “高中”（

12、職卜“國中”、“不拘”。B、科系限制：請?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)之科系限制。如企管、商學(xué)相關(guān)科系。C、性別：請?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)之姓別限制。如“男”、“女”、或“不拘”。D、 年齡限制：請?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)之年齡限制。如“30歲以下”、或“不拘”。E、 生理條件：請?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)之生理條件限制。如“四肢健全”或“不拘”。F、 相關(guān)經(jīng)歷：請?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)之所需之相關(guān)經(jīng)歷。如“5年以上金融業(yè)主管經(jīng)驗”或“不 拘”。G、專業(yè)知識：因工作執(zhí)行上需要，而必須具備的專業(yè)性知識。例：人力資源部經(jīng)理須具備 人力資源管理、管理學(xué)等專業(yè)知識；會計人員需具備會計學(xué)、財務(wù)管理等專業(yè)知識。H、專業(yè)技術(shù)：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須

13、具備的技術(shù)。例：業(yè)務(wù)人員需具備行 銷/銷售之技巧。I、能力：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須具備的能力。例：管理人員需具備良好的 領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通能力。J訓(xùn)練：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須受過的訓(xùn)練課程名稱與時數(shù)、例：擔(dān)任員 訓(xùn)科科長需受過內(nèi)部講師訓(xùn)練、管理人員需受過管理相關(guān)課程。K、證照：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要必須擁有相關(guān)執(zhí)照與證書。例如：擔(dān)任員訓(xùn)科科 長需擁有內(nèi)部講師證照。填表人請于 8 月 11日前填寫完畢 （請在填表人欄簽章 ），然后交由所屬單位各級主管審核 （請 特別注意審核工作職掌及擔(dān)任此職務(wù)之資格條件的填寫內(nèi)容 ），若有填寫錯誤之處， 主管請直接在問卷 上更改，審核

14、無誤后 （請在審核人欄簽章 ），交由部屬將此資料依照規(guī)定格式騰于所附之計算機檔案， 存于磁盤中，將磁盤并同原始書面問卷一并于8月 18 日前交回人資部5、工作分析的流程：填寫個人之工作分析問卷完成后交由部門各級主管復(fù)核（主管復(fù)核后請在問卷最后一頁簽章 ）各級主管復(fù)核后交由員工將問卷建文件在磁盤建文件完成后連同磁盤與原始書面問卷交由人資部門作最后復(fù)核（填寫不完整者，退回補填 ）6、各單位主管配合事項（1）將工作分析問卷交由單位內(nèi)同仁填答 （含部室經(jīng)理、 科長及其它員工 ），若有部份的同仁擔(dān)任 的為相同職位 （即其工作內(nèi)容是完全相同的 ），請主管依工作內(nèi)容之重要性選擇其中一人填寫問卷即可。（2）請

15、各位主管協(xié)助同仁填答工作分析問卷，請?zhí)貏e注意，工作分析所要了解的是擔(dān)任 “該職位”的工作內(nèi)容、及必須具備的任用資格等，而非目前擔(dān)任該職位“同仁”的工作內(nèi)容或資格。重點 是“工作本身” ，而非“人” 。（3）同仁問卷填答完后， 請各級主管負責(zé)復(fù)核之工作， 檢查看看同仁是否有漏填或填答錯誤部 份 （特別是工作職掌及擔(dān)任該職位之資格條件 ），同時，在問卷上進行更正，審核無誤后，請發(fā)還同仁 打字存盤。（4）同仁建檔完成后，請交回人力資源部。7、工作分析的結(jié)果：工作說明書 例：人力資源部經(jīng)理工作說明書 ：（1）負責(zé)公司的勞資管理，并按績效考評情況實施獎罰；（2）負責(zé)統(tǒng)計、評估公司人力資源需求情況，制定人

16、員招聘計劃并按計劃招聘公司員工；（3）按實際情況完善公司員工工作績效考核制度 ；（4）負責(zé)向總經(jīng)理提交人員鑒定、評價的結(jié)果；（5）負責(zé)管理人事檔案；（6）負責(zé)本部門員工工作績效考核；（7）負責(zé)完成總經(jīng)理交待的其他任務(wù)。問題：1、結(jié)合本案例，你認為企業(yè)在什么條件下要進行工作分析？工作分析的核心內(nèi)容是什么？工 作分析對于企業(yè)的人力資源管理有什么意義與價值？你所在的企業(yè)又是怎么做的？2、結(jié)合本案例，你認為工作分析應(yīng)該包括哪些步驟？工作分析的計劃又應(yīng)該由誰來倡導(dǎo)?由誰來管理執(zhí)行 ?3、你認為這個 人力資源部經(jīng)理工作說明書內(nèi)容科學(xué)嗎？為什么？它與你的實際工作相符嗎？你所在的企業(yè)的一般每個職位的工作說明書

17、又包括哪些內(nèi)容？是通過什么方法得出工作說明書的內(nèi)容 的？案例三：一次失敗的招聘NLC 化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是 NLC 化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，為了對生產(chǎn)部 門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)， 2000年初始， 分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理于欣和人 力資源部門經(jīng)理一一口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事事務(wù)的職位，工作主要是 生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理口建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人

18、 力資源部經(jīng)理口建華設(shè)計兩個方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費用為3500 元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招 聘，費用為 8500 元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工 作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘計劃后，認為公司在大陸地區(qū)處于初期 發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，于是選擇了第二種方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機會在 NLC 化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司1 個職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管 主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)

19、性工作 抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：耐頓公司 人力資源部 收在一周內(nèi)的時間里，人力資源部收到了 800多封簡歷?？诮ㄈA和人力資源部的人員在 800份簡歷 中篩出 70 封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下 5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此 5 人的 交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認為可從兩人中做選擇一一李楚 和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下： 姓名/性別/學(xué)歷/年齡/工作時間 /以前的工作表現(xiàn) /結(jié)果李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，有 8 年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用；王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，

20、7 年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二為主管的評價資料，可錄用；得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周后等待通 知，在此期間， 李楚在靜待佳音； 而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理口建華， 第一次表示感謝， 第二次表示非常想得到這份工作。在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與口建華商談何人可錄用，口建華說： 兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢？ " 于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯 一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背

21、 景，你的意見呢？口建華說： "很好，于經(jīng)理，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點圓滑， 但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。于欣： "既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定。"。于是，最后決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的 工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際 情況并不一樣。原來談好的薪酬待

22、遇在進入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所 不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。那么，到底是誰的問題呢？問題：1、你認為這次招聘失敗的主要原因是什么？2、你所在的企業(yè)在日常的招聘中一般選擇什么樣的招聘渠道？實踐后的結(jié)果如何？3、你所在的企業(yè)在日常的招聘中一般都要經(jīng)過哪些步驟？你認為一個科學(xué)或成功的招聘過程應(yīng) 該具備哪些環(huán)節(jié)？案例四：面試中有效提問的技術(shù) 上個月，受國內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請，給他們做一個重要職位招聘面試的 測評，將要招聘的職位是高級營銷經(jīng)理，很不湊巧，飛機晚點，沒有時間和王總做面試前的溝通，所 以只好急沖沖趕到現(xiàn)場，還好，面試剛剛

23、開始。由于事先已經(jīng)做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候 選人。由王總親自擔(dān)任主考官，在半小時里，他對第一位位候選人問了三個問題：1、這個職位要帶領(lǐng)十幾個人的隊伍，你認為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力如何？2、你在團隊工作方面表現(xiàn)如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好 嗎？3、這個職位是新近設(shè)立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應(yīng)這種高壓力的 工作狀況嗎？問題：1、你認為王總提出的問題科學(xué)嗎？為什么？2、你所在的企業(yè)在日常的招聘中經(jīng)常使用面試的招聘方法嗎？效果如何？3、你認為招聘面試中的問題的難點與重點應(yīng)該在什么方面？案例五：寶潔公司的標準化面試寶潔的面試分兩輪。 第一輪為初試

24、， 一位面試經(jīng)理對一個求職者面試， 一般都用中文進行。 面試 人通常是有一定經(jīng)驗并受過專門面試技能培訓(xùn)的公司部門高級經(jīng)理。 一般這個經(jīng)理是被面試者所報部 門的經(jīng)理，面試時間大概在 3045 分鐘。通過第一輪面試的學(xué)生，寶潔公司將出資請應(yīng)聘學(xué)生來廣州寶潔中國公司總部參加第二輪面試， 也是最后一輪面試。為了表示寶潔對應(yīng)聘學(xué)生的誠意，除免費往返機票外，面試全過程在廣州最好的 酒店或?qū)殱嵵袊偛窟M行。第二輪面試大約需要 60 分鐘，面試官至少是 3 人，為確保招聘到的人才 真正是用人單位 (部門 )所需要和經(jīng)過親自審核的，復(fù)試都是由各部門高層經(jīng)理來親自面試。如果面試 官是外方經(jīng)理，寶潔還會提供翻譯。(

25、1) 寶潔的面試過程主要可以分為以下 4 大部分： 第一，相互介紹并創(chuàng)造輕松交流氣氛，為面試的實質(zhì)階段進行鋪墊。 第二，交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會按照既定 8 個問題提問，要求每一位應(yīng) 試者能夠?qū)λ麄兯岢龅膯栴}作出一個實例的分析，而實例必須是在過去親自經(jīng)歷過的。這 8 個題由 寶潔公司的高級人力資源專家設(shè)計，無論您如實或編造回答，都能反應(yīng)您某一方面的能力。寶潔希望 得到每個問題回答的細節(jié)，高度的細節(jié)要求讓個別應(yīng)聘者感到不能適應(yīng)，沒有豐富實踐經(jīng)驗的應(yīng)聘者 很難很好地回答這些問題。第三，討論的問題逐步減少或合適的時間一到，面試就引向結(jié)尾。這時面試官會給應(yīng)聘者一定 時間，由應(yīng)聘者

26、向主考人員提幾個自己關(guān)心的問題。第四，面試評價。面試結(jié)束后，面試人立即整理記錄，根據(jù)求職者回答問題的情況及總體印象作評定。（2）寶潔的面試評價體系。寶潔公司在中國高校招聘采用的面試評價測試方法主要是經(jīng)歷背景面談 法，即根據(jù)一些既定考察方面和問題來收集應(yīng)聘者所提供的事例，從而來考核該應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和 能力。寶潔的面試由 8 個核心問題組成：第一，請你舉 1個具體的例子，說明你是如何設(shè)定 1 個目標然后達到它。第二，請舉例說明你在 1 項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得 你所希望的結(jié)果。第三，請你描述 1 種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自

27、己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。第四，請你舉 1 個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。第五，請你舉 1個例子，說明在完成 1 項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進行有效合作的。第六，請你舉 1 個例子，說明你的 1 個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對 1 項計劃的成功起到了重要的作 用。第七，請你舉 1 個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行 1 個評估，并且能將注意 力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。第八，請你舉 1個具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí) 1 門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中。 根據(jù)以上幾個問題，面試時每一位面試官當場在各自的“面試評估表”上打分：打分分為 3 等：

28、12（能力不足，不符合職位要求；缺乏技巧，能力及知識），35（普通至超乎一般水準；符合職位要求；技巧、能力及知識水平良好 ）， 6 8（杰出應(yīng)聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知識水平出 眾 ）。具體項目評分包括說服力毅力評分、 組織計劃能力評分、群體合作能力評分等項目評分。 在 “面試評估表”的最后 1頁有 1項“是否推薦欄” ，有 3個結(jié)論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。 在寶潔公司的招聘體制下，聘用 1 個人，須經(jīng)所有面試經(jīng)理一致通過方可。若是幾位面試經(jīng)理一起面 試應(yīng)聘人，在集體討論之后，最后的評估多采取 1 票否決制。任何 1 位面試官選擇了“拒絕” ，該生 都將從面試程序中被淘汰。問題

29、：你可以看出寶潔公司面試呈現(xiàn)出什么特征？它為什么能成功？你有什么啟迪？案例六：如何鑒別面試者回答內(nèi)容的真假這是一位應(yīng)聘者在面試中的描述： “上次與客戶簽約時，我是談判代表之一。剛開始氣氛很緊張， 雙方都不愿意讓步。但最后我們還是成功地談了下來，對方答應(yīng)了我們的大部分條件。 ” 問題：你認為該應(yīng)聘者是誠實的嗎？其依據(jù)是什么？案例七：如何根據(jù)關(guān)鍵職能設(shè)計問題 對于一個高級客戶服務(wù)代表，該職位的關(guān)鍵職責(zé)描述如下： 1根據(jù)生產(chǎn)工藝及生產(chǎn)能力檢查客戶的產(chǎn)品需求，必要時提供有關(guān)成本的其他建議； 2指導(dǎo)客戶服務(wù)代表帶領(lǐng)新員工工作、成長和發(fā)展；3跟蹤重要客戶及處理較復(fù)雜的訂單。第一項職責(zé) 要求具有敏銳的觀察客

30、戶需求的能力以及良好的人際溝通能力和技巧。 我們可以設(shè) 計下列問題：（1）請單一個例子說明你是怎樣識別客戶的產(chǎn)品需求的？當客戶的產(chǎn)品需求與公司的生產(chǎn)工 藝或能力出現(xiàn)矛盾時，你是怎樣處理的？請舉例說明。請你講述一次你向公司提供控制成本建議的經(jīng) 歷。第二項職責(zé) 要求具有指導(dǎo)下屬的意識及能力；人際關(guān)系溝通能力。我們可以設(shè)計以下問題： （2）你是否經(jīng)常指導(dǎo)下屬的工作？請舉例談?wù)勀闶侨绾沃笇?dǎo)他們的？當下屬不能按照你的要求完成工作任務(wù)時，你如何處理？ 請你舉例談?wù)勀闶侨绾螏ьI(lǐng)新員工走向成熟的？職責(zé)三涉及到任職者的系統(tǒng)分析以及人際技巧和影響力，我們可以設(shè)計這樣一些問題：（3）你能否給我們講一次你跟他人的觀點

31、發(fā)生激烈沖突的經(jīng)歷，你是怎樣解決的， 結(jié)果怎樣？在工作中，你是如何識別你的重要客戶的？你又是如何保持這些客戶的？ 請你講述一次你全過程參 與的與客戶簽約的經(jīng)歷。案例八（ 績效管理）：“王君給我們的啟示”王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張XX年度銷售統(tǒng)計表不斷生氣。這也難 怪，全公司 23 個辦事處，除自己負責(zé)的 A 辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦 事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。在XX公司，王君是公認的銷售狀元， 進入公司僅五年， 除前兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲“三連冠” ，可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝” ，也正因為如此，王君 從一般的銷售工程師，發(fā)展到客

32、戶經(jīng)理、三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官 辦事處主任這個寶座，王君的發(fā)展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。王君擔(dān)任 A 辦事處主任后，深感責(zé)任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20 名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績。他把最困難的片區(qū)留給自己，經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的 “績效管理”還要做。王君嘆了一口氣，自言自語道： “天天講管理，天天談管理，市場還做不做。 管理是為市場服務(wù)，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力 去抓市場。公司大了，

33、花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做?？紒砜既ィ嫉闹鞴?精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應(yīng)付，否則，公司一個大帽子扣 過來，自己吃不了還得兜著走。 ”好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流系統(tǒng)，王君給每位 員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排 隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己 不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以的區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制， 特別好與特別差的，自己還是可以把握的。排完隊，員工的自評差不多也結(jié)束了，王君隨

34、機選取6 名下屬進行了 5-10 分鐘考核溝通，烏拉！ OK ！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了， 每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去。問題： 1、你認為王君對“績效管理”的看法正確嗎？你是如何來理解“績效管理”的內(nèi)涵的？2、為什么王君會對“績效管理”有這么多的怨言？他的“績效管理”方法與步驟科學(xué)嗎？案例九： 績效管理在兩家公司的不同命運A 公司和 B 公司是武漢市的兩家房地產(chǎn)公司， A 公司是深圳某集團公司在武漢新成立的子公司， 各種制度比較完善，但執(zhí)行不到位，帶有國企的痕跡。 B 公司是一家新成立的房地產(chǎn)公司，企業(yè)處于 快速發(fā)展階段，但各種制度還不健全。A 公司 組織結(jié)構(gòu)明晰，權(quán)責(zé)

35、較分明： A 公司的組織結(jié)構(gòu)比較合理，基本上符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。各 部門間的分工比較清楚，權(quán)責(zé)比較分明。不足之處是人員結(jié)構(gòu)不夠合理，某些重要崗位人員素質(zhì)明顯 欠缺，國企的慣有做法又使有能力的新人難以冒出來。崗位職責(zé)明晰：由于 A 公司是上市公司的全資子公司，各種制度還較健全，雖然崗位說明書編寫 的不夠規(guī)范，但每個部門都制訂了崗位職責(zé)，對崗位所需要的技能也有描述。每個員工對自己該干什 么都比較清楚。年初已制定好各級目標：有明確的發(fā)展目標，并在公司內(nèi)部也實行了目標的分解，每個部門都有 明確的年度目標。不足之處是目標的制訂沒有考慮環(huán)境的變化，有些目標沒能落實。但總的說來，各 級目標是明確的。年中

36、考核， 與工資不掛鉤： 實施本項目時是上半年， 進行的是上半年度的考核， 是作為一種試行， 沒有與薪酬等掛鉤。但對考核成績不好的員工提出了警告。所以員工對年終的考核非常重視，下半年 的工作完成的很出色。溝通效果好，觸動大：在考核前進行了廣泛的溝通，考核后也進行了及時的績效反饋，不管成績 好還是差，公司各級領(lǐng)導(dǎo)特別是人力資源部領(lǐng)導(dǎo)都聽取了他們的意見，在員工中產(chǎn)生了很大的觸動， 起到了應(yīng)有的導(dǎo)向作用。人力資源主管大力協(xié)助：自始至終得到了公司人力資源部主管的大力協(xié)助，反映了公司高層對該 項目的重視，因而員工也很重視。結(jié)果好，年終考核員工滿意度高：參照我們的模式，公司自己在年終時進行了考核，結(jié)果比較公

37、 正，得到了廣大員工的認可。B 公司組織結(jié)構(gòu)比較混亂、 落后： 由于新成立不久， 組織結(jié)構(gòu)不太合理， 表現(xiàn)在部門之間分工不夠明確， 有些事情同時幾個部門在分管，經(jīng)常出現(xiàn)一些不知道具體誰負責(zé)任的事尚未制訂出崗位職責(zé)：公司沒 有成文的崗位職責(zé)，有的部門制訂了試行的崗位職責(zé)，既不規(guī)范也沒有認真貫徹。很多員工不知道具 體該干什么，對崗位的任職資格也不明確。員工對如何才能滿足崗位要求也不清楚。無明確的目標，缺乏科學(xué)性 ：由于成立時間不長，很多業(yè)務(wù)并不是處于有序發(fā)展階段，上自整 個公司下到各個部門，都沒有明確的目標。有的部門制訂了一些簡單的計劃，但基本上是以項目為單 位，時間定的不夠細，操作性不強?？己酥?/p>

38、接與薪酬掛鉤：本項目實施時正好是春節(jié)前不久，公司領(lǐng)導(dǎo)將考核的結(jié)果直接用于薪酬調(diào) 整和年終獎金的發(fā)放。溝通晚，抵觸情緒大：由于年終各級員工都比較忙，給溝通帶來了不便，績效考核的各層指標制 訂得很倉促，有很多不合理的地方，領(lǐng)導(dǎo)與員工的績效反饋也不充分。造成員工對考核有很強的抵觸 情緒。人力資源主管協(xié)作不夠：沒有獨立的人力資源部，由辦公室分管。辦公室主任對這個項目不是太 熱心，協(xié)作力度很不夠。對于員工考核所需要的很多資料都不齊備。結(jié)果不好：由于以上多種原因，考核結(jié)果不是很合理，把不合理的結(jié)果用到了員工最關(guān)心的薪酬 上，帶來了不好的負面影響。問題： 1、為什么績效管理在兩家公司的命運迥然不同呢？2、當

39、前我國企業(yè)中績效管理中存在的問題是什么？3、一套成功的績效管理必須具備什么樣的條件？案例十： 摩托羅拉的績效管理關(guān)于管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點：企業(yè)=產(chǎn)品 +服務(wù)，企業(yè)管理 =人力資源管理，人力資源管理 =績效管理，可見績效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。摩托羅拉給績效管理下的 定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問 題達成一致：1. 員工應(yīng)該完成的工作；2. 員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻；3. 用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；4. 員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；5. 如何衡量績效；6. 確定影響績效

40、的障礙并將其克服； 摩托羅拉認為績效管理是：1.一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；2.評價個人績效的一種方式；3.重點放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程；4. 將個人績效與公司的任務(wù)與目標相聯(lián)系的一種工具。 摩托羅拉認為績效管理有如下五個組成部分：一、績效計劃 主管與員工就業(yè)務(wù)目標和行為標準在充分的溝通的基礎(chǔ)上達成一致，最終形成簽 字的記錄，即是員工的績效目標，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)。二、持續(xù)不斷的績效溝通 溝通貫穿在績效管理的整個過程，摩托羅拉強調(diào)全年的溝 通和全通道的溝通。三、事實的收集、觀察和記錄 為年終的考評做準備，主管需要在平時注意收集事實， 注意觀察和記錄

41、必要的信息。包括以下兩點：收集與績效有關(guān)的信息；記錄好的以及不好的行為。四、績效評估會議 摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主 管集中在一起進行全年的績效評估。 最終形成書面的討論結(jié)果， 并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。五、績效診斷和提高 這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進和提高員工績效， 主要包括四個方面：確定績效缺陷及原因；通過指導(dǎo)解決問題；績效不只是員工的責(zé)任；應(yīng)該不斷進 行。此外，摩托羅拉的績效考評表里沒有分數(shù)，而是運用等級法，實行強制分布（是指不管一個部門 人員數(shù)量有多少， 但是都會有一定比例的人員得到相應(yīng)的考核等級， 比如 A 等占 2

42、0%，B 等 60%等等）， 這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了由于幾分之差而無休止的爭論。在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系， 因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。摩托羅拉是將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的高度，并給以了足夠的重視，正因為如此，績效管理 才能夠開展得好；摩托羅拉的績效管理從計劃到制度流程，到具體實施，都有具體的定義和規(guī)范，保 證了可操作性的實現(xiàn)；同時，溝通被反復(fù)強調(diào)，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不 能給我們希望。摩托羅拉在績效管理方面的成功經(jīng)

43、驗，有很多地方值得我們學(xué)習(xí)和汲取問題：1、摩托羅拉公司的績效管理方案你認同嗎？為什么？2、如何才能獲取績效管理的成功？案例一： A企業(yè)的薪酬曲線A企業(yè)是一家由國有企業(yè)過渡而來的合資企業(yè)，員工總數(shù)2728人，其崗位分類情況如下表所示:A企業(yè)商松分類表鹵住類別中高層營理崗住部門副經(jīng)理（含）限上管理崗住主管崗位部門副經(jīng)理以上管理崗位技術(shù)崗位枝術(shù)負、工程師市場運營崗位市場推廣、審搦爻持、市場開發(fā)鬲住財務(wù)S住財務(wù)人員行政r人事*法弦、丈秘等崗仕技工斎位技工、技師工勤薊位非計件工人、勤務(wù)人負大IS經(jīng)理、辦事處至任、宿售員計件工人崗仕計件工人問題：1、A企業(yè)的薪酬體系設(shè)計合理嗎？為什么？2、這種薪酬體系會帶

44、來什么樣的結(jié)果？3、你所在企業(yè)的員工對當前的薪酬體系設(shè)計滿意嗎？你認為薪酬管理工作中的難點和重點是什 么？案例十二：薪酬調(diào)查方法首先，薪酬調(diào)查流程選擇調(diào)査對象二現(xiàn)場調(diào)查報吿二|統(tǒng)計分祈資料 tr調(diào)查對象合作審查調(diào)查資科研究代表職位匚二 iftw查袤格薪酬調(diào)查說程圏薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容：1、選擇調(diào)查對象：在選擇調(diào)查對象時， 應(yīng)本著與企業(yè)薪酬管理有可比性的原則，地說，可供調(diào)查的對象有五類，通常在10家以上企業(yè)。2、爭取調(diào)查對象的企業(yè)合作一般來說爭取調(diào)查對象合作，需要遵循以下原則2、確定具有代表性的職位。一般講具有代表性的職位應(yīng)滿足如下條件：（1）具有可比性：即選擇的崗位其工作責(zé)權(quán)、重要程度、復(fù)雜程度與本企業(yè)需要調(diào)查的崗位具 有可比性；（2）崗位穩(wěn)定性：不要選擇一些具有臨時性工作的崗位，如崗位評估領(lǐng)導(dǎo)小組組長崗位；（3）等級界限較明顯：如總