中小科技型企業(yè)績效管理體系構建關鍵六步驟

1、中小科技型企業(yè)績效管理體系構建關鍵六步驟隨著近兩年的經濟發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢 需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言， 如果在規(guī)范的約束下保持 公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點：規(guī) 模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產是人；管理制度 和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。針對這樣的企業(yè)，要進行內部的管理變革，存在一定的障礙：一、 企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉化到法治管理的觀念中。企業(yè)在發(fā)展 創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領導者和 創(chuàng)始人的思

2、路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化， 領導人的行為方式和個性會影響整個企業(yè)的處事風格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始 人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會形成 人治的局面。二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數，規(guī)范管理存在困境。企業(yè)在生存期時，作為高學歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于 未來的企業(yè)和個人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進行規(guī)范化管理，員工 往往不愿意接受，甚至認為企業(yè)拋棄了

3、之前創(chuàng)業(yè)的元老， 導致埋怨、離職情緒不 斷，企業(yè)很難推進規(guī)范管理。三、企業(yè)沿襲業(yè)務重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術骨干，無法發(fā)揮管理應有的作用?？萍夹推髽I(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術， 作為核心競爭力，在 企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術的往往是技術骨干， 技術尖子，在 企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候懂技術、重技術，認為技術在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用， 而 往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。 同時，技術骨干對于相關的管理理 論和管理工具的使用并非得心應手。這樣那樣的原因導致進行內部管理變革時， 往往可能會產生不理解甚至誤解，阻擾了內部管理變革。四、企業(yè)疲于應付外部市場，很難靜心進行管理變革。作為

4、中小科技型企業(yè)，外部市場環(huán)境的變化，甚至只要一單業(yè)務出現波動，公司財務數字都會由錦上添 花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風險的能力也 低一些，這個時候，企業(yè)領導者往往更為關注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進行技術二代開發(fā)等等，一旦有風吹草動，馬上會從公司的戰(zhàn)略上進行調整和變化， 而 管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方 案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會因為突然的危機而對管理變革失 去關注，最終流于形式。針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的 企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認為， 此類企業(yè)

5、在發(fā)展階段 仍然非常需要進行規(guī)范化管理，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開 展一系列的變革活動，其中構建績效管理體系是其中比較復雜， 同時又不得不做 的一件事情。現通過說明績效管理體系構建的關鍵六步驟，展示中小企業(yè)構建績 效管理體系中的獨特之處。一、注重企業(yè)當下發(fā)展，靈活制定總體目標績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒， 或者為了年終分配獎金，最 終目的是通過績效考核這種手段， 將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起， 讓員 工的績效發(fā)揮體現在企業(yè)利益逐步提升， 企業(yè)目標最終實現上來。因此，一般會 制定企業(yè)的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效 指標。這種方式也

6、就是日常常用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。 鑒于篇幅，筆 者不在此一一贅述了。但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點， 也有 可能在一年內會有整體的業(yè)務轉型， 整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡 下的三至五年的戰(zhàn)略目標不太適合企業(yè)的發(fā)展。運用目標管理（MBO）的方式可以解決這一問題。將當年度企業(yè)發(fā)展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事” 和“實”的結合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結合， 確定公司的目標。 比如公司在2011年度的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和 工作計劃需要哪些重大的業(yè)務活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在 哪里，進行一

7、一描述。例如公司的目標是加強公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：建A處同繪期的公司的總體目標和重大業(yè)務活動指定后，就要形成相應的指標，將可能完成的活動化解為層層的指標，同時要指標之間有關聯性，指標考核有重點。 比如公司的績效管理體系構建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業(yè)務部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責任， 因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。示例如下:中要考的是負有主要責任的是什么部門，應該去思考活動未完成績效考核的話，造成的 負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關注的問題。 如果是績效考 核

8、體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質量評價” 這一指標顯然意義更為重 大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經心的態(tài)度， 那么要求“考核數據提交的及時性”應該成為考慮重點。三、部門考核主體明確，避免互相推諉在完成指標體系之后，確定了當年度的指標，就應該明確誰去考核各部 門。企業(yè)往往認為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責任。因此考核的時候，往往走形式,愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核 一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T

9、工之間的猜忌和無端的矛 盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。因此，在構建指標體系之后，人力資源部門應該明確提出各部門、各員 工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核， 核分。即使存在定量指標，比如銷售額、費用等指標，也應該是由財務部門 提交相關數據至分管部門領導，部門領導按照約定的績效考核標準進行核分 后得到分數，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進行分數 的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。四、員工考核重操作，復雜指標不要多完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又 不大費周章呢？這個也是中小企業(yè)考核的難點。 績效考核猶如給員工上的緊

10、 箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔的指標落 實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復雜化，一個員工有十幾項考 核指標太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項 中既涵蓋了日常工作任務的質量和數量要求， 也保證了出現臨時任務進行考 核的要求，既和部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。 該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據自己的需要來設計該考核表?？己藘热輽嘀兀╝）標準得分 0.8a0.

11、30.7av 0.2a計劃實現率績效考核及時性10分及時延遲2-3天拖期嚴重工資發(fā)放及時性10分及時延遲2-3天拖期嚴重其他日常月度計劃完成率20分按期80%以上30%-70%按 期拖期嚴重臨時任務完成率30分按期80%以上30%-70%按 期拖期嚴重質量工資發(fā)放準確率10分出現1人次以內錯誤2-3人次錯誤3人次以上錯誤績效核算準確率10分出現1人次以內錯誤2-3人次錯誤3人次以上錯誤苴/、他工作計劃、總結提交及時性10分按期拖期無否決項本月度/年度績效考核未實施本月度薪酬未發(fā)放總得分考核者簽名：日期：調整理由審批者簽名：日期：調整后得分此外，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力

12、，就需要對員工 的能力和態(tài)度上進行年度考核，這個需要根據企業(yè)實際情況去設置相應的能力態(tài) 度項進行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再 贅述了。五、制定考核周期適宜，降低考核工作難度完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據企業(yè)特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周 期和指標本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務特點等都有關系。作為中小企業(yè)來說，部門 月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考 核為宜。而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴后松的政策，即 在績效管理體系考核之初，采用月度考核

13、的方式，待員工考核走上正軌、工作計 劃性更強后實施季度考核；當然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導入 績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要 摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系， 建議采用季度考核為宜，給大家 一個適應過程。六、績效結果要兌現，操作靈活更方便績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結果的使用。一般企業(yè)用來發(fā)放績 效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。 在實操層面，很多人擔 心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來 做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進行重新設計、合理分配，另外 一方面要給員工做好績效考核的宣導工作。 此外，績效獎金或者年終獎的兌現時 間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。除了物資激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結果，和培訓 的內容相掛鉤，逐步引導企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績