十項(xiàng)管理技能

1、干部十項(xiàng)管理技能提升培訓(xùn)干部十項(xiàng)管理技能提升培訓(xùn) 職業(yè)經(jīng)理的管理技能修煉職業(yè)經(jīng)理的管理技能修煉u干部角色因何而設(shè)?u作為下屬的角色作為下屬的四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則作為下屬的四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則 作為上司的角色 作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理五五大角色大角色 作為同事的角色 職業(yè)經(jīng)理之間是內(nèi)部客戶關(guān)職業(yè)經(jīng)理之間是內(nèi)部客戶關(guān)系系 內(nèi)部客戶服務(wù)的四個(gè)特性內(nèi)部客戶服務(wù)的四個(gè)特性 自我與他人的時(shí)間管理 時(shí)間管理是有目標(biāo)地、合理有效地利用可以支配的時(shí)間 時(shí)間管理五大原則 原則一：原則一：8020原則原則 原則二：目標(biāo)原則二：目標(biāo)ABC原則原則 原則三：第二象限工作法原則三：第二象限工作法 原則四：計(jì)劃原則原則四：計(jì)劃

2、原則 原則五：養(yǎng)成習(xí)慣原則五：養(yǎng)成習(xí)慣重要而緊急不重要不緊急不重要緊急重要但不緊急重要重要不重不重要要緊急緊急不緊急不緊急時(shí)間管理矩陣緊急狀況緊急狀況緊急的問題緊急的問題限期的會議、工作限期的會議、工作限期的準(zhǔn)備事項(xiàng)限期的準(zhǔn)備事項(xiàng) I I干擾，一些來電干擾，一些來電信件信件/ /報(bào)告的處理報(bào)告的處理某些急事某些急事許多需應(yīng)付的活動許多需應(yīng)付的活動訪問訪問 IIIIII準(zhǔn)備準(zhǔn)備/ /預(yù)防工作預(yù)防工作計(jì)劃；關(guān)系的建立計(jì)劃；關(guān)系的建立團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)、能力提升培訓(xùn)、能力提升真正的休閑充電真正的休閑充電 IIII瑣碎的工作瑣碎的工作一些電話一些電話浪費(fèi)時(shí)間的事浪費(fèi)時(shí)間的事無關(guān)緊要的信無關(guān)緊要的信

3、IVIV 時(shí)間管理的三個(gè)方法 l時(shí)間管理方法一：計(jì)劃時(shí)間管理方法一：計(jì)劃 時(shí)間管理的三個(gè)方法 l 時(shí)間管理的方法二：會議管理時(shí)間管理的方法二：會議管理 時(shí)間管理的三個(gè)方法 l 時(shí)間管理的方法三：會見管時(shí)間管理的方法三：會見管理理 什么是溝通?溝通是為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成協(xié)議的過程。 “不要生氣，生氣會犯嗔戒的。你也太調(diào)皮了，我跟你說過，叫你不要亂扔?xùn)|西，亂扔?xùn)|西是不對的。諾，你看，我還沒有說完呢，你把棍子又給扔掉了。月光寶盒是寶物，你把它扔掉會污染環(huán)境。唉，要是砸到小朋友怎么辦呢？就算沒砸到小朋友，砸到那些花花草草也總是不對的呀。” -某大師這是良好溝通嗎

4、？有什么問題這是良好溝通嗎？有什么問題 為什么溝而不通： 表達(dá)l 你與溝通對象之間的關(guān)系是什么你與溝通對象之間的關(guān)系是什么 l 溝通的內(nèi)容和方式溝通的內(nèi)容和方式 l 表達(dá)的方式表達(dá)的方式 如何與下屬溝通： 規(guī)章制度和工作指令（命令）如何與下屬溝通：如何與下屬溝通：當(dāng)講到最重點(diǎn)問題時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)一下；當(dāng)講到最重點(diǎn)問題時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)一下；用對方的語言溝通；用對方的語言溝通；營造一個(gè)讓人無懼于提出問題的環(huán)境；營造一個(gè)讓人無懼于提出問題的環(huán)境；應(yīng)經(jīng)常問自己：應(yīng)經(jīng)常問自己：“為什么要溝通？為什么要溝通？”如何與下屬溝通：如何與下屬溝通： 字眼提供我們字面上的信息，而語調(diào)及肢體語言則字眼提供我們字面上的信息，而語

5、調(diào)及肢體語言則讓我們了解到說話者的情感和精神層面；讓我們了解到說話者的情感和精神層面； 只有只有7 7的意義是取自字面上的，其余的意義是取自字面上的，其余3838來自語來自語 音和語調(diào)，音和語調(diào)，5555來自面部表情、姿勢和手勢。來自面部表情、姿勢和手勢。為什么溝而不通 傾聽的好處傾聽的好處（一根舌頭，一對耳朵） 取得智慧的第一步；有智慧的人都是先聽再說。 醫(yī)學(xué)研究表明：醫(yī)學(xué)研究表明：嬰兒的耳朵在出生前就發(fā)揮功用了。為什么溝而不通 和說話者的眼神保持接觸；和說話者的眼神保持接觸； 不可憑自己的喜好選擇收聽，必須接收全部信息；不可憑自己的喜好選擇收聽，必須接收全部信息； 提醒自己不可分心，必須專

6、心一致；提醒自己不可分心，必須專心一致； 點(diǎn)頭、微笑、身體前傾、記筆記；點(diǎn)頭、微笑、身體前傾、記筆記； 回答或開口說話時(shí)，先停頓一下；回答或開口說話時(shí)，先停頓一下； 以謙虛、寬容、好奇的心胸來聽；以謙虛、寬容、好奇的心胸來聽；為什么溝而不通：l 傾聽的技巧傾聽的技巧 聽出員工的話外音聽出員工的話外音如何與下屬溝通： 批評和表揚(yáng)批評表揚(yáng)要具體：批評表揚(yáng)要具體：“王強(qiáng)，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄巴鯊?qiáng)，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運(yùn)輸時(shí)間”要著眼于積極的方面：要著眼于積極的方面：“張華，你在

7、上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍?！薄皬埲A，你是否能把準(zhǔn)備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場能更加自信?！薄袄蠲?，我感覺你這個(gè)人有點(diǎn)保守，你很少與其他人溝通信息?！薄袄蠲鳎绻诿恐艿睦龝?，你把項(xiàng)目的進(jìn)展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助?！?為什么溝而不通：反饋技巧反饋技巧l什么是反饋什么是反饋 l 如何給予下級反饋如何給予下級反饋 l如何讓下級反饋如何讓下級反饋如何與上司溝通： 匯報(bào)技巧匯報(bào)技巧 請示技巧請示技巧 如何與同級溝通： 經(jīng)理間的溝通為什么難經(jīng)理間的溝通為什么難 經(jīng)理間溝通三種方式：退縮、經(jīng)理間溝通三種方式：退縮、侵略

8、、積極侵略、積極 協(xié)商與交流技巧 什么是目標(biāo)管理？ 根據(jù)組織的使命和任務(wù)，將可衡量的預(yù)期績效確定到每個(gè)作業(yè)單元，并通過持續(xù)控制手段使之實(shí)現(xiàn)的過程。 什么是目標(biāo)管理？ （一）目標(biāo)管理的個(gè)特征（一）目標(biāo)管理的個(gè)特征 特征一、共同參與制訂特征一、共同參與制訂 特征二、與高層一致特征二、與高層一致 特征三、可衡量特征三、可衡量 特征四、關(guān)注結(jié)果特征四、關(guān)注結(jié)果 特征五、及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)特征五、及時(shí)的反饋與輔導(dǎo) 特征六、以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效特征六、以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效 什么是目標(biāo)管理？（二）目標(biāo)管理的好處（二）目標(biāo)管理的好處 1、抓住重點(diǎn)、抓住重點(diǎn) 2、關(guān)注結(jié)果、關(guān)注結(jié)果 3、考核的依據(jù)明確、考

9、核的依據(jù)明確 4、激發(fā)下屬的承諾和工作主動性、激發(fā)下屬的承諾和工作主動性 5、統(tǒng)一目標(biāo)，、統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使勁往一處使” 6、在各自的層面上工作、在各自的層面上工作 7、下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快、下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快 什么是目標(biāo)管理？（三）目標(biāo)管理的苦惱三）目標(biāo)管理的苦惱苦惱一：權(quán)威受到挑戰(zhàn)苦惱一：權(quán)威受到挑戰(zhàn)苦惱二：討價(jià)還價(jià)，沒完沒了苦惱二：討價(jià)還價(jià)，沒完沒了苦惱三：費(fèi)時(shí)間苦惱三：費(fèi)時(shí)間苦惱四：得不到一個(gè)好的目標(biāo)苦惱四：得不到一個(gè)好的目標(biāo)苦惱五：目標(biāo)得變來變?nèi)タ鄲牢澹耗繕?biāo)得變來變?nèi)?目標(biāo)的設(shè)定：（一）常見的問題（一）常見的問題1、問題一：目的和目標(biāo)的混淆、問題一：目的和目標(biāo)的混淆

10、2、問題二：定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題、問題二：定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題錯(cuò)誤一：認(rèn)為無法定量的目標(biāo)難以衡量錯(cuò)誤一：認(rèn)為無法定量的目標(biāo)難以衡量錯(cuò)誤二：定性目標(biāo)無法定，甚至不如不定錯(cuò)誤二：定性目標(biāo)無法定，甚至不如不定3、問題三：多重目標(biāo)的問題、問題三：多重目標(biāo)的問題4、問題四：目標(biāo)的沖突問題、問題四：目標(biāo)的沖突問題 目標(biāo)的設(shè)定：（二）定性目標(biāo)該怎么設(shè)（二）定性目標(biāo)該怎么設(shè)1、對該單元我們通常最關(guān)注的是什么、對該單元我們通常最關(guān)注的是什么2、做到什么程度我們會滿意？、做到什么程度我們會滿意？3、這種程度我們是否可以嘗試用語言描述一下？、這種程度我們是否可以嘗試用語言描述一下？4、寫下來、寫下來-定性目

11、標(biāo)設(shè)定完成。定性目標(biāo)設(shè)定完成。 目標(biāo)的設(shè)定(一致性/挑戰(zhàn)性)（三）、（三）、SMART原則原則明確具體的明確具體的（Specific） 可衡量的可衡量的（Measurable） 可接受的可接受的（Acceptable） 現(xiàn)實(shí)可行的現(xiàn)實(shí)可行的（Realistic） 有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的（Timetable） 目標(biāo)的設(shè)定：（四）設(shè)定目標(biāo)的步驟（四）設(shè)定目標(biāo)的步驟設(shè)定目標(biāo)需要有七個(gè)步驟設(shè)定目標(biāo)需要有七個(gè)步驟設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定完成日期并書面化確定完成日期并書面化列出為達(dá)到目標(biāo)所需的列出為達(dá)到目標(biāo)所需的合作對象和外部資源合作對象和外部資源第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和知識列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和

12、知識列出可能遇到的問題和阻礙，找列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法出相應(yīng)的解決方法檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致制訂符合制訂符合SMART原則的目標(biāo)原則的目標(biāo)正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行表達(dá)正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行表達(dá)第五步第四步第三步第二步第一步第七七步 目標(biāo)分解： (案例研討) 從目標(biāo)到計(jì)劃制定計(jì)劃的要點(diǎn)制定計(jì)劃的要點(diǎn)和常見誤區(qū)和常見誤區(qū)誤區(qū)一：沒有注意計(jì)劃的滾動誤區(qū)一：沒有注意計(jì)劃的滾動誤區(qū)二：沒有彈性誤區(qū)二：沒有彈性誤區(qū)三：沒有估計(jì)多種可能誤區(qū)三：沒有估計(jì)多種可能誤區(qū)四：沒有考慮資源和條件誤區(qū)四：沒有考慮資源和條件誤區(qū)五：沒有事先

13、溝通和確認(rèn)誤區(qū)五：沒有事先溝通和確認(rèn) 工作追蹤：（一）工作追蹤的意義（一）工作追蹤的意義（二）工作追蹤的五個(gè)原則（二）工作追蹤的五個(gè)原則原則一：適時(shí)原則一：適時(shí)原則二：重要原則二：重要原則三：明確原則三：明確原則四：講求實(shí)際原則四：講求實(shí)際原則五：經(jīng)濟(jì)原則五：經(jīng)濟(jì) 領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力 明確組織目標(biāo)，并教導(dǎo)和激勵下屬，實(shí)現(xiàn)明確組織目標(biāo)，并教導(dǎo)和激勵下屬，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織的目標(biāo)。西點(diǎn)軍校西點(diǎn)軍校 領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)或領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實(shí)現(xiàn)組織或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。群體的目標(biāo)而努力。

14、有的管理者可以運(yùn)用職權(quán)迫使人們?nèi)氖履骋患械墓芾碚呖梢赃\(yùn)用職權(quán)迫使人們?nèi)氖履骋患ぷ?，但不能影響他人去工作，他并不是領(lǐng)導(dǎo)者；工作，但不能影響他人去工作，他并不是領(lǐng)導(dǎo)者；有的人并沒有正式職權(quán)，卻能以個(gè)人的影響力與有的人并沒有正式職權(quán)，卻能以個(gè)人的影響力與魅力去影響他人，他是一位領(lǐng)導(dǎo)者。魅力去影響他人，他是一位領(lǐng)導(dǎo)者。 下君，盡己之能；下君，盡己之能；中君，盡人之力；中君，盡人之力；上君，盡人之智。上君，盡人之智。 韓非韓非 一、權(quán)力泛用 二、道德失范 三、心理失調(diào) 四、能力低下 五、言行失體 六、知識匱乏 領(lǐng)導(dǎo)思維方式與領(lǐng)導(dǎo)決策力： 領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)模式 躬親庶務(wù)型與委任責(zé)成型 躬親庶務(wù)事必躬親

15、 委任責(zé)成委任于下級 領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)模式 溫和感化型與嚴(yán)厲督責(zé)型 溫和感化溫和感化以德服眾以德服眾 嚴(yán)厲督責(zé)型嚴(yán)厲督責(zé)型以威制眾以威制眾 領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)模式 拘執(zhí)法吏型與弘通儒吏型 拘執(zhí)法吏型奉法循令 弘通儒吏型拘執(zhí)融通 領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)模式 清靜無為型： 坦然若無事 寂然若無聲 官府若無吏 亭落若無民 執(zhí)行力： 按時(shí)按質(zhì)按量完成工作任務(wù) 的程度 執(zhí)行力評估: 執(zhí)行力警示信號 員工： 干部： 當(dāng)工作不合格， 馬馬虎虎，無所謂 不覺丟臉， 執(zhí)行偏差沒感覺。 也不會生氣 請領(lǐng)導(dǎo)作指示 工作標(biāo)準(zhǔn)不能，不想 堅(jiān)持 執(zhí)行力原理： 結(jié)果第一 理由第二 沒有任何借口 中層對下屬的執(zhí)行力影響 將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系

16、或整合，以獲得組織績效的一種過程。管理者在績效考核中的角色和作用 宣傳績效考核政策 制定績效標(biāo)準(zhǔn) 績效輔導(dǎo)傳統(tǒng)考核 vs 績效考核比較項(xiàng)目傳統(tǒng)考核績效管理目的 獎懲 績效改進(jìn)重點(diǎn)過去表現(xiàn)將來表現(xiàn)評價(jià)點(diǎn)整體結(jié)果細(xì)節(jié)過程結(jié)果選拔干才培育干才對象以人為主以事為主主管角色裁判教練行為差異控制監(jiān)督咨詢協(xié)助執(zhí)行方式被動抵制立即回饋下屬反應(yīng)被動抵制主動合作次數(shù)一年一次或兩次根據(jù)需要一年多次4.績效管理的循環(huán)圖建立績效標(biāo)準(zhǔn)建立績效標(biāo)準(zhǔn)績效面談績效面談績效績效輔導(dǎo)輔導(dǎo)績效績效評估評估績效管理績效管理公司發(fā)展戰(zhàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略確定經(jīng)營略確定經(jīng)營方向方向建立績效標(biāo)準(zhǔn) 要點(diǎn)一：需求分析 要點(diǎn)二：事先溝通 要點(diǎn)三：共同確認(rèn)

17、績效評估差距差距績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)工作成工作成果果做到人做到人與標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)比，而比，而非人與非人與人比人比績效評估中常見誤區(qū) 仁慈或嚴(yán)厲 趨中現(xiàn)象 光環(huán)效應(yīng) 近期效應(yīng) 績效面談 面談準(zhǔn)備 面談步驟 面談技巧面談準(zhǔn)備 主管的準(zhǔn)備 部屬工作內(nèi)容及績效表現(xiàn)的掌握 計(jì)劃面談的內(nèi)容 面談通知（時(shí)間、地點(diǎn)、概略長度、對方準(zhǔn)備事項(xiàng)） 員工的準(zhǔn)備 自我評估表 今年的主要工作記錄 年前或年初約定的工作目標(biāo)及計(jì)劃等面談步驟面 談 步 驟主 角暖場經(jīng)理人陳述面談目的經(jīng)理人下屬進(jìn)行自我評估部屬告知考核結(jié)果經(jīng)理人商討下屬不同意的地方共同參與共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃共同參與確認(rèn)面談內(nèi)容共同參與結(jié)束面談經(jīng)理人整理面談記錄經(jīng)理人面

18、談技巧 技巧一：以友善的態(tài)度指出問題所在 技巧二：請員工協(xié)助解決問題 技巧三：討論問題產(chǎn)生的原因 技巧四：找出解決方法 技巧五：訂具體的行動計(jì)劃 技巧六：啟發(fā)式工作績效輔導(dǎo) 針對下屬的具體表現(xiàn)與績效標(biāo)準(zhǔn)的差距，制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助下屬獲得績效的提升什么是授權(quán)“讓別人去做原來屬于自己的事情”委托他人做某事指派他人為你的代表分派任務(wù)或權(quán)力授權(quán)是“分配工作”嗎 分配工作是你要求下屬去完成本來就屬于他們的工作，這些工作是他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠?授權(quán)是你要求別人去完成屬于你的工作授權(quán)對被授權(quán)人有哪些好處有助于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的聰明才智有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對企業(yè)的忠誠度有利于團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)生涯的發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員通過

19、分擔(dān)管理者的部分工作，從專才變成通才授權(quán)對授權(quán)人有哪些好處 充分利用有限的時(shí)間 有效控制大型團(tuán)隊(duì) 提高團(tuán)隊(duì)績效 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部信息溝通是什么妨礙了授權(quán)（一）自己親自做可能會更快一些，對由別人完成的工作質(zhì)量不放心授權(quán)別人做事必須給被授權(quán)人配置一些資源和權(quán)力，有些管理者喜歡大權(quán)獨(dú)攬, 將資源占為己有請他人代自己做事情意味著自己無能，或不能勝任此項(xiàng)工作對團(tuán)隊(duì)成員不信任是什么妨礙了授權(quán)（二） 員工的工作負(fù)擔(dān)已經(jīng)很重 授權(quán)經(jīng)驗(yàn)不足 擔(dān)心失去對任務(wù)的控制 缺少可以授權(quán)的下屬不能授權(quán)的工作涉及到人的問題戰(zhàn)略規(guī)劃層面涉及到流程的調(diào)整涉及金額較大的資本性支出預(yù)算外支出一些比較敏感的事件對特定事件的判斷與決策被授權(quán)

20、人的局限可以授權(quán)的工作團(tuán)隊(duì)成員能夠勝任的工作適合員工個(gè)人發(fā)展的工作時(shí)間管理矩陣中位于II、III、IV象限的部分工作一些日常例行工作帶有獎勵性質(zhì)的工作如何授權(quán)確定授權(quán)的任務(wù)選擇合適的被授權(quán)人明確被授權(quán)人的權(quán)力和責(zé)任逆向授權(quán) 美國管理學(xué)家威廉翁肯，曾把員工在工作中遇到的問題，形象地比喻為“猴子”，在現(xiàn)實(shí)工作中，這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工與管理者之間跳來跳去“逆向授權(quán)”的代價(jià) 高明的管理者不應(yīng)容忍“逆向授權(quán)”的事情一再發(fā)生，更不能縱容員工養(yǎng)成逃避責(zé)任的工作習(xí)慣 對任何管理者而言，“逆向授權(quán)”都會危及其職業(yè)生涯，從組織角度講，這種負(fù)面效果可能會造成組織的癱瘓授權(quán)基本程序 建立目標(biāo) 配

21、置資源 實(shí)施授權(quán) 監(jiān)控進(jìn)展 驗(yàn)收結(jié)果如何授權(quán)而不失控 及時(shí)反饋 定期檢查 一手放權(quán)，一手控制 預(yù)防勝于糾正 必要時(shí)收回授權(quán) 一、做一個(gè)好教練一、做一個(gè)好教練 （一）企業(yè)學(xué)習(xí)與學(xué)歷教育的區(qū)別（一）企業(yè)學(xué)習(xí)與學(xué)歷教育的區(qū)別 （二）什么是教練（二）什么是教練 （三）教練的障礙（三）教練的障礙 二、教練的目標(biāo)二、教練的目標(biāo)塑造行為塑造行為 三、教練的四個(gè)策略三、教練的四個(gè)策略 策略一：創(chuàng)造環(huán)境策略一：創(chuàng)造環(huán)境 策略二：績效伙伴策略二：績效伙伴 策略三：激發(fā)承諾策略三：激發(fā)承諾 策略四：善于學(xué)習(xí)策略四：善于學(xué)習(xí) 四、四、C5C5教練法教練法 步驟步驟I：激發(fā)意愿：激發(fā)意愿 步驟步驟：確定問題點(diǎn)：確定問題

22、點(diǎn) 步驟步驟：制定行動計(jì)劃：制定行動計(jì)劃 步驟步驟：應(yīng)用與行動、間隔重復(fù)：應(yīng)用與行動、間隔重復(fù) 步驟步驟V：評估、認(rèn)可：評估、認(rèn)可 五、教練的方法五、教練的方法 方法一：我示范、你觀察方法一：我示范、你觀察 方法二：我指導(dǎo)，你試做方法二：我指導(dǎo)，你試做 方法三：你試做，我指導(dǎo)方法三：你試做，我指導(dǎo) 方法四：你匯報(bào)，我跟蹤方法四：你匯報(bào)，我跟蹤 九：激勵九：激勵一、激勵的誤區(qū)一、激勵的誤區(qū)（一）為什么缺乏士氣？（一）為什么缺乏士氣？原因一：需求長期得不到滿足原因一：需求長期得不到滿足原因二：控制過嚴(yán)原因二：控制過嚴(yán)原因三：目標(biāo)問題原因三：目標(biāo)問題原因四：老挨批原因四：老挨批原因五：不公平原因五：

23、不公平（二）常見的激勵誤區(qū)（二）常見的激勵誤區(qū)誤區(qū)之一：激勵是公司的事情誤區(qū)之一：激勵是公司的事情誤區(qū)之二誤區(qū)之二 ：重業(yè)務(wù)不重激勵：重業(yè)務(wù)不重激勵誤區(qū)之三：激勵獎勵誤區(qū)之三：激勵獎勵誤區(qū)之四：激勵主要是錢的問題誤區(qū)之四：激勵主要是錢的問題誤區(qū)之五：我的激勵沒問題誤區(qū)之五：我的激勵沒問題誤區(qū)之六：隨意的激勵誤區(qū)之六：隨意的激勵二、探尋激勵之源二、探尋激勵之源需要的探尋：這小子在想什么需要的探尋：這小子在想什么1、需要層次理論可以幫助我們、需要層次理論可以幫助我們2、如何了解下屬的要要、如何了解下屬的要要了解下屬需要的方法之一：問題清單法了解下屬需要的方法之一：問題清單法了解下屬需要的方法之二：對抱怨的分析了解下屬需要的方法之二：對抱怨的分析了解下屬需要的方法之三：問卷法了解下屬需要的方法之三：問卷法三、激勵的資源三、激勵的資源四、激勵的四個(gè)原則四、激勵的四個(gè)原則（一）公平原則（一）公平原則（二）剛性原則（二）剛性原則（三）時(shí)機(jī)原則（三）時(shí)機(jī)原則（四）清晰原則（四）清晰原則 1、激勵不清晰的后果、激勵不清晰的后果 2、激勵不清晰的表現(xiàn)、激勵不清晰的表現(xiàn)五、激勵的五個(gè)策略五、激勵的五個(gè)策略策略一、創(chuàng)造良好的工作氣氛策略一、創(chuàng)造良好的工作氣氛1、改變先入之見、改變先入之見2、職業(yè)化的面孔、職業(yè)化的面孔3、批評的技巧、批評的技巧策略二、認(rèn)可與贊美策略二、認(rèn)可與