人力資源管理十大工具

1、一、SWOT分析法SWOT （Strengths Weakness Opportunity Threa）分析法，又稱態(tài)勢分析法或優(yōu)劣勢分析法， 用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢（strength）、競爭劣勢（weak nesS、機會（opportu nity）和威 脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結合起來。優(yōu)勢，是組織機構的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源；良好的企業(yè)形象；技術力量；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品質量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。劣勢，也是組織機構的內(nèi)部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研 究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積

2、壓；競爭力差等。機會，是組織機構的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場；新需求；外國市場壁壘解 除；競爭對手失誤等。威脅，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮； 行業(yè)政策變化；經(jīng)濟衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等。二、PDCA循環(huán)P （計劃PLAN）:明確問題并對可能的原因及解決方案進行假設。D （實施DO）:實施行動計劃。C （檢查CHECK）:評估結果。A （處理ACT）:如果對結果不滿意就返回到計劃階段，或者如果結果滿意就對解決方案進行標 準化。八個步驟步驟一：分析現(xiàn)狀，找出題目：強調的是對現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)題目的意識、能力，發(fā)掘 題目是解決題目的第一步，是分

3、析題目的條件。步驟二：分析產(chǎn)生題目的原因：找準題目后分析產(chǎn)生題目的原因至關重要，運用頭腦風 暴法等多種集思廣益的科學方法， 把導致題目產(chǎn)生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。步驟三：要因確認：區(qū)分主因和次因是最有效解決題目的關鍵。步驟四：擬定措施、制定計劃（5W1H）即：為什么制定該措施（Why）?達到什么目標（What） ?在何處執(zhí)行（Where）?由誰負責完成（Who）?什么時間完成（when）?如何完 成（How）?措施和計劃是執(zhí)行力的基礎，盡可能使其具有可操性。步驟五：執(zhí)行措施、執(zhí)行計劃：高效的執(zhí)行力是組織完成目標的重要一環(huán)。步驟六：檢查驗證、評估效果："下屬只做你檢查的工作，不做你希望的

4、工作 "IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。步驟七：標準化，固定成績：標準化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗的最 好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎?？梢赃@樣說，標準化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力， 沒有標準化，企業(yè)就不會進步，甚至下滑。步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的題目會自動轉進下一個PDCA循環(huán)，如此，周而復始，螺旋上升。精選文檔三、5W2H法則(1) WHAT 是什么？目的是什么？做什么工作？(2) HOW 怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？(3) WHY 為什么？為什么要這么做？理由何在？原

5、因是什么？造成這樣的結果為 什么？(4) WHEN 何時？什么時間完成？什么時機最適宜？(5) WHERE 何處？在哪里做？從哪里入手？(6) WHO 誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？(7) HOW MUCH 多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質量水平如何？費用產(chǎn)出如 何？四、SMART法則解釋1. 績效指標必須是具體的(Specific2. 績效指標必須是可以衡量的(Measurable3. 績效指標必須是可以達到的(Atta in able)4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Releva nt)5. 績效指標必須具有明確的截止期限(Time-bou nd)五、時間管理四象限法則著

6、名管理學家科維提出了一個時間管理的理論，把工作按照重要和緊急兩個不同的程度進行 了劃分，基本上可以分為四個“象限”：既緊急又重要、重要但不緊急、緊急但不重要、既 不緊急也不重要。這就是關于時間管理的“四象限法則”。第一象限這個象限包含的是一些緊急而重要的事情，這一類的事情具有時間的緊迫性和影響的重 要性，無法回避也不能拖延，必須首先處理優(yōu)先解決。它表現(xiàn)為重大項目的談判，重要的會 議工作等。第二象限這二象限不同于第一象限，這一象限的事件不具有時間上的緊迫性，但是，它具有重大 的影響，對于個人或者企業(yè)的存在和發(fā)展以及周圍環(huán)境的建立維護，都具有重大的意義?！景咐课从昃I繆，這是我國古代的一個成語，它

7、的意思是說在下雨之前或者是不下雨的時候要 先修繕房屋門窗，以防備下雨的時候挨雨淋。不下雨的時候并不需要急于修繕房屋門窗，修繕房屋門窗是不緊急的事情。不漏雨的屋 子對于雨天來說絕對的重要，這件事在不下雨的時候準備，才能夠保證在下雨天也不影響工 作的進行。案例分析：未雨綢繆是對第二象限事件管理的形象描述。生活工作中好多重要的工作， 都需要在事件出現(xiàn)之前做好準備，這就是制定計劃的原因。精選文檔制定計劃的目的是把那些重要而不緊急的事情，按部就班地高效完成。因此要學會怎么 樣制定計劃，怎么樣做準備。計劃、準備、學習、培訓等事情都是重要的預防或者是重要的 儲備工作。第三象限第三象限包含的事件是那些緊急但不

8、重要的事情，這些事情很緊急但并不重要，因此這 一象限的事件具有很大的欺騙性。很多人認識上有誤區(qū)，認為緊急的事情都顯得重要，實際 上，像無謂的電話、附和別人期望的事、打麻將三缺一等事件都并不重要。這些不重要的事 件往往因為它緊急，就會占據(jù)人們的很多寶貴時間。第四象限第四象限的事件大多是些瑣碎的雜事，沒有時間的緊迫性，沒有任何的重要性，這種事 件與時間的結合純粹是在扼殺時間，是在浪費生命。發(fā)呆、上網(wǎng)、閑聊、游逛，這是飽食終 日無所事事的人的生活方式。第一象限和第四象限是相對立的，而且是壁壘分明的，很容易區(qū)分。第一象限是緊急而重要的事情，每一個人包括每一個企業(yè)都會分析判斷那些緊急而重要 的事情，并把

9、它優(yōu)先解決。第四象限是既不緊急，又不重要的事情，有志向而且勤奮的人斷然不會去做。第二象限和第三象限最難以區(qū)分，第三象限對人們的欺騙性是最大的，它很緊急的事實 造成了它很重要的假象，耗費了人們大量的時間。依據(jù)緊急與否是很難區(qū)分這兩個象限的，要區(qū)分它們就必須借助另一標準，看這件事是 否重要。也就是按照自己的人生目標和人生規(guī)劃來衡量這件事的重要性。如果它重要就屬于 第二象限的內(nèi)容；如果它不重要，就屬于第三象限的內(nèi)容。3. 走出第三象限具有假象的第三象限因為它的緊急性往往使人們難以脫身，所以人們經(jīng)常會跌進第三象 限而無法自拔。例如，打麻將的時候三缺一，只要一玩起來就很難脫身，而且要耗費很長的 時間才能

10、打出結果。第一象限的事情必須優(yōu)先去做，第四象限的事情人們不會去做。第三象限的事情是沒有 意義的，但是又很難纏，因此，必須想方設法走出第三象限。4. 投資第二象限第一象限的事情重要而且緊急，由于時間原因人們往往不能做得很好。第二象限的事情 很重要，而且會有充足的時間去準備，有充足的時間去做好?？梢?，投資第二象限，它的回 報才是最大的。走出毫無意義的第三象限，把有限的時間投入到最具收益的第二象限去，不要再在第三 象限做那些緊急但是不重要的無聊事情了。六、任務分解法七、二八法則一個人的時間和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”幾乎是不可能的，要學會合理分配的時間和精力。要想面面俱到還不如重

11、點突破。把80%的資源精選文檔花在能出關鍵效益的20%的方面，這20%的方面又能帶動其余80%的發(fā)展。二八定律可以解 決的問題：時間管理問題、重點客戶問題、財富分配問題、資源分配問題、核心產(chǎn)品問題、 關鍵人才問題、核心利潤問題、個人幸福問題等等。八、甘特圖 即以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動 順序與持續(xù)時間?；臼且粭l線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在 整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進 展與計劃要求的對比。管理者由此可便利地弄清一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，并 可評估工作進度。優(yōu)點圖形化概

12、要，通用技術，易于理解； 中小型項目一般不超過30項活動； 有專業(yè)軟件支持，無須擔心復雜計算和分析。局限甘特圖事實上僅僅部分地反映了項目管理的三重約束（時間、成本和范圍），因為它主 要關注進程管理（時間）；軟件的不足：盡管能夠通過項目管理軟件描繪出項目活動的內(nèi)在關系，但是如果關系過 多，紛繁蕪雜的線圖必將增加甘特圖的閱讀難度。九、魚骨圖， 又名因果圖，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的分析方法，現(xiàn)代工商管理教 育將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨圖等幾類。A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系）B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么”來寫）C、 對策型魚骨

13、圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善”來寫）2、魚骨圖繪圖過程A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨；B、畫出大骨，填寫大要因；C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因；D、用特殊符號標識重要因素。要點：繪圖時，應保證大骨與主骨成 60度夾角，中骨與主骨平行。使用步驟編輯（1）查找要解決的問題；（2）把問題寫在魚骨的頭上；（3）召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；（4）把相同的問題分組，在魚骨上標出；（5）根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結出正確的原因；（6）拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題。（7）針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個

14、問題）；(8) 當深入到第五個層次后，認為無法繼續(xù)進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。十、微笑曲線微笑嘴型的一條曲線，兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設計和銷售，處 于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當?shù)匦缘?競爭。當前制造產(chǎn)生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營銷的附加價值高，因 此產(chǎn)業(yè)未來應朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強研發(fā)創(chuàng)造智慧財產(chǎn)權，在右邊加強 客戶導向的營銷與服務。微笑曲線有兩個要點，第一個是可以找出附加價值在哪里，第二個是關于競爭的型態(tài)。在市場上，華為也強化了這種低成本、

15、高素質、大規(guī)模的優(yōu)勢。在1990年代，國際品牌雖然有技術優(yōu)勢，但其價格遠高于華為，而且其服務速度也很難跟上。“狼性”曾經(jīng)是華為 文化的一個標志，推動華為在市場上攻城略地。大規(guī)模的營銷人員確定了華為在市場上的優(yōu) 勢，他們?yōu)榭蛻籼峁┛焖俣苋馁N身服務。周俊曾經(jīng)是華為河北和寧夏的銷售代表，他說：“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解 決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？ ”。3 E薪酬體系最早是由張守春提出，張守春的這套薪酬設計體系中的 3E，代表的是外部均 衡性(External Equity)、內(nèi)部均衡性(In ternal Equity)、個體均衡性(In divadual Equity 這 三個詞。因為這三個均衡性是薪酬設計的根本原則，是薪酬經(jīng)理所致力于追求但很難全面實 現(xiàn)(因為它們?nèi)咧g會互有矛盾)的最高薪資設計境界，而且這三個詞組都有一個“Equity”， 為了簡化記憶，合稱3E。1外部均衡性主要是指雇主的薪酬要符合合理的行業(yè)市場定位。這里張守春強調一點，并不是企業(yè)的 崗位的工資水平在對應的市場上定位越高就越算是外部均衡?！拔覀冎粡娬{達到合理的市場 定位”。比如，如果一家公司的戰(zhàn)略決定了他們的用