案例艾琳化妝品公司

1、案例艾琳化妝品公司【篇一：案例艾琳化妝品公司】選擇化妝品，要從以下兩方面來考慮：1 . 化妝品的質(zhì)量首先，選擇化妝品最重要的是看質(zhì)量是否有保證。一般來說選擇名廠，名牌的化妝品比較好，因?yàn)槊麖S的設(shè)備好，高，質(zhì)量有保證，而名牌產(chǎn)品一般也是信得過的產(chǎn)品，使用起來比較安全。不能買無(wú)生產(chǎn)廠家和無(wú)商品標(biāo)志的化妝品，同時(shí)要注意產(chǎn)品有無(wú)檢驗(yàn)合格證和，以防假冒。還要注意化妝品的生產(chǎn)日期，一般膏、霜、蜜類產(chǎn)品盡可能買出廠一年內(nèi)的。其次，學(xué)會(huì)識(shí)別化妝品的質(zhì)量。從外觀上識(shí)別：好的化妝品應(yīng)該顏色鮮明、清雅柔和。如果發(fā)現(xiàn)顏色灰暗污濁、深淺不一，則說明質(zhì)量有問題。如果外觀渾濁、或出現(xiàn)絮狀物，膏體干縮有裂紋，則不能使用。從氣

2、味上識(shí)別：化妝品的氣味有的淡雅，有的濃烈，但都很純正。如果聞起來有刺鼻的怪味，則說明是偽劣或變質(zhì)產(chǎn)品。從感覺上識(shí)別：取少許化妝品輕輕地涂抹在皮膚上，如果能均勻緊致地附著于肌膚且有滑潤(rùn)舒適的感覺，就是質(zhì)地細(xì)膩的化妝品。如果涂抹后有粗糙、發(fā)粘感，甚至皮膚刺癢、干澀，則是劣質(zhì)化妝品。2 .個(gè)人和環(huán)境因素選擇化妝品，除化妝品的質(zhì)量外，還要考慮到使用者和環(huán)境因素。依據(jù)皮膚類型：油性皮膚的人，要用爽凈型的乳液類護(hù)膚品；的人，應(yīng)使用富有營(yíng)養(yǎng)的潤(rùn)澤性的護(hù)膚品；中性肌膚的人，應(yīng)使用性質(zhì)溫和的護(hù)膚品。依據(jù)年齡和性別：兒童皮膚幼嫩，皮脂分泌少，須用兒童專用的護(hù)膚品；老年人，又干又薄，應(yīng)選用含油分、及等成分的護(hù)膚品；

3、男性宜選用男士專用的護(hù)膚品。依據(jù)膚色：選用口紅、眼影、粉底、指甲油等化妝品時(shí)，須與自己的膚色深淺相協(xié)調(diào)。膚色較白的人，應(yīng)選用具有防曬作用的化妝品。依據(jù)季節(jié)：季節(jié)不同，使用的化妝品也有所不同。在寒冷季節(jié)，宜選用滋潤(rùn)、保濕性能強(qiáng)的化妝品，而在夏季，宜選用乳液或粉類化妝品。【篇二：案例艾琳化妝品公司】案例一、艾琳化妝品公司：在看完上述案例后，你覺得艾琳化妝品公司的銷售管理工作中有沒有充分調(diào)動(dòng)人的積極性？這家公司下一步發(fā)展將面臨什么樣的問題？我覺得艾琳化妝品公司的銷售管理工作中并沒有調(diào)動(dòng)人的積極性，只是格拉斯納小姐將她個(gè)人對(duì)公司的規(guī)劃和目標(biāo)強(qiáng)加在每一名員工的工作中，這個(gè)目標(biāo)并沒有征求任何一名員工的意見

4、，沒有根據(jù)公司的現(xiàn)有實(shí)際規(guī)模和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行切合實(shí)際的規(guī)劃，她的計(jì)劃目標(biāo)沒有得到各部門經(jīng)理完全認(rèn)同的，沒有起到真正的激勵(lì)作用，因此不能充分調(diào)動(dòng)人的積極性。這家公司下一發(fā)展將面臨問題主要有：由于艾琳格拉斯納對(duì)公司目標(biāo)定位偏高，第一個(gè)目標(biāo)是5 座大城市開設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。另一個(gè)目標(biāo)是下一年度，銷售額應(yīng)達(dá)到3 百萬(wàn)美元.她的銷售各個(gè)部門經(jīng)理認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的。而如何使符合實(shí)際的目標(biāo)發(fā)揮最大的激勵(lì)作用，提高工作效率，正是她所面臨的問題。要解決這個(gè)問題則要遵循激勵(lì)原則：1 按需激勵(lì)原則2 組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則3 獎(jiǎng)懲相結(jié)合的原則4 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則5 內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相集合的

5、原則6 嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合的原則。她要用目標(biāo)激勵(lì)的方法通過制定切實(shí)可行的目標(biāo)，使員工參與目標(biāo)的制定，可以是使員工看到自身的價(jià)值和責(zé)任，感到工作的樂趣，并從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中得到滿足感。激勵(lì)理論認(rèn)為：激勵(lì)=目標(biāo)*實(shí)現(xiàn)可能性，要使目標(biāo)發(fā)揮最大的激勵(lì)作用凡必須使目標(biāo)本身具有重要的意義和實(shí)現(xiàn)的可能性。也是艾琳格拉斯納要解決當(dāng)前解決問題的方法二、圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織變革 日產(chǎn)公司由衰落走向興盛：在看完上述案例后，你認(rèn)為卡洛斯是如何運(yùn)用組織變革理論來拯救日產(chǎn)公司的？日產(chǎn)公司從衰落再度走向輝煌，對(duì)中國(guó)企業(yè)有借鑒意義嗎？卡洛斯運(yùn)用組織變革的基本動(dòng)因?qū)θ债a(chǎn)公司進(jìn)行了全面的剖析之后，采取了一系列的組織變革措施從而使

6、日產(chǎn)公司再度走向了輝煌。組織變革的內(nèi)在基本動(dòng)因主要有：1 、組織目標(biāo)的選擇與修正，組織目標(biāo)的選擇與修正主要決定著組織改革的方向，戈恩的第一個(gè)動(dòng)作就是對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略模式進(jìn)行重新審核，目的是使企業(yè)集中有限的資源重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù) 2、組織結(jié)構(gòu)的改變，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要是對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)責(zé)體系，部門體系的調(diào)整。他對(duì)企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革?？逅垢甓饕运姆绞浇K結(jié)了日產(chǎn)的“終身雇傭”和 “年功序列 ”規(guī)劃，在企業(yè)內(nèi)部搭理推行“能力晉升”制，這在日本企業(yè)中甚至引起了一場(chǎng)風(fēng)暴，到2001 年，日本有近一半的大公司放棄了“終身雇傭 ”制 。 3、組織職能的轉(zhuǎn)變，他認(rèn)為：日產(chǎn)的組織僵化，已

7、經(jīng)壞死，必須搭理減少?zèng)Q策人數(shù)，建立信息信箱，提高辦事程序和行政效率。他勇于打破日本人信奉多年的提拔準(zhǔn)則。一位表現(xiàn)出色的科長(zhǎng)被他連升5 級(jí)，在企業(yè)內(nèi)形成了“地震 ”。三年內(nèi)日產(chǎn)裁員21000 人，但生產(chǎn)效率卻大大提高，2000 年產(chǎn)量比1999 年高出8% 。 4、組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)與需求的變化。在組織中個(gè)體成員的行為是組織運(yùn)行有效性的基礎(chǔ)，日產(chǎn)公司的股東，大多數(shù)是由它的前雇員創(chuàng)辦和經(jīng)營(yíng)著，由于股份關(guān)系，是日產(chǎn)很難拒絕購(gòu)買持股公司的原材料和零部件，盡管這些供應(yīng)商的產(chǎn)品非常缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。卡洛斯戈恩要打破這些規(guī)矩，他力排眾議將日產(chǎn)公司交叉持股公司的數(shù)量由 1400 家變成了現(xiàn)在的4 家?？逅垢甓餍脊?/p>

8、司將于2002-3 月份提前一年實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃中承諾的同時(shí)，提前一年實(shí)施下一個(gè)三年期事業(yè)計(jì)劃，即“日產(chǎn) 180計(jì)劃 ”。他正是運(yùn)用了組織變革的內(nèi)在基本動(dòng)因原理實(shí)現(xiàn)了日產(chǎn)公司的第二次復(fù)興。對(duì)中國(guó)企業(yè)的借鑒：中國(guó)的企業(yè)首先要認(rèn)識(shí)到自己的企業(yè)本身具有的優(yōu)勢(shì)和不足，變革的內(nèi)容不同變革對(duì)策措施不同：1 首先：要打破僵化的用人模式，招賢納士，便真正有能力；有覺悟的人充分得到施展才能的機(jī)會(huì)2 企業(yè)要有明確的目標(biāo)，建立完善的目標(biāo)體系，圍繞目標(biāo)的達(dá)成展開具體的工作3 結(jié)合中國(guó)企業(yè)自己的目標(biāo)體系，不斷完善內(nèi)部的機(jī)制，從而使用企業(yè)發(fā)展的需求4 要以調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境為中心的組織變革，建立現(xiàn)代化的管理體系，是企業(yè)既

9、要做好內(nèi)在變革，又要認(rèn)識(shí)到組織變革外部驅(qū)動(dòng)因素所起到的作用。三、年輕人辭職引發(fā)的風(fēng)波：在看完上述案例后，你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該怎樣做才能留住優(yōu)秀的人才？對(duì)員工的激勵(lì)除了多給薪酬以外還有哪些激勵(lì)措施？企業(yè)要想留住人才，要引進(jìn)合理的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)就是鼓舞和維持個(gè)體努力指向目標(biāo)行為的驅(qū)動(dòng)力，它對(duì)行為起著激發(fā)加強(qiáng)和推動(dòng)的作用，員工受到適當(dāng)?shù)募?lì)會(huì)努力工作，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。這家制造公司要想留住人才，除了加薪外還可以采取其他行之有效的激勵(lì)措施，充分調(diào)動(dòng)他們?yōu)楣緞?chuàng)造財(cái)富的積極性：如：1 目標(biāo)激勵(lì) 2 工作激勵(lì)3 持股激勵(lì)4 榜樣激勵(lì)5 榮譽(yù)激勵(lì)6 組織文化激勵(lì)7 危機(jī)激勵(lì)。銅鼓上述激勵(lì)措施，制定出符合本公司實(shí)際的

10、激勵(lì)措施；從而充分調(diào)動(dòng)每一名員工的積極性。四、王安電腦公司：（1 ）根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為：第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們?cè)趯?shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、對(duì)目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報(bào)償?shù)拇笮?；第四、在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對(duì)而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。五、研究所里來了個(gè)老費(fèi)：1 、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。老費(fèi)：從文中可看出

11、屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，易于溝通。2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對(duì)這樣的部下在管

12、理上應(yīng)注意：（1 ）注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無(wú)法緩解矛盾時(shí)，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其能。（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長(zhǎng)處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)單元中兩個(gè)對(duì)象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對(duì)乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個(gè)體對(duì)

13、單元的知覺與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的情感產(chǎn)生矛盾時(shí)，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個(gè)體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑爾敦工作的價(jià)值情況下，對(duì)他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會(huì)，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的。” 有一回，他在對(duì)幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測(cè)試的過程中，忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。季副所長(zhǎng)知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種裝路；他榮任這個(gè)課題組長(zhǎng)，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。六、

14、魏亮老師為何想不通：1 魏亮為何想不通？他應(yīng)怎樣對(duì)街獎(jiǎng)金與榮譽(yù)？請(qǐng)用公平理論來分析。通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師的認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上；而孫強(qiáng)只是會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入不大，卻評(píng)上了先進(jìn)教師，他覺得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的

15、思想工作？請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主作需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。3、魏亮是屬于什么氣質(zhì)類型的人？請(qǐng)用希波克拉底的氣質(zhì)理論來分析。希波克拉底把氣質(zhì)劃分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、黏液質(zhì)、抑郁質(zhì)四種類型。根據(jù)希波克拉底的氣質(zhì)理論，可以判斷出魏亮屬于黏液質(zhì)型。因?yàn)榘咐械乃麩釔劢虒W(xué)，仔細(xì)研究教法，可他對(duì)要改變先進(jìn)工

16、作者評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)的傳言反應(yīng)較慢，盡管他沒被評(píng)上先進(jìn)，至今還想不通，但他并未溢于言表。這些正好符合黏液質(zhì)有精力、沉著平穩(wěn)、行為反應(yīng)遲鈍、不靈活、不敏捷、情緒易受抑制、不易表露、行為內(nèi)傾性較強(qiáng)等主要行為特征。4、魏亮是一個(gè)什么性格類型的人？他的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)有無(wú)問題？魏亮是意志型性格的人，也就是他有明確的目的，自覺支配行動(dòng)。魏亮對(duì)自己的教學(xué)工作熱愛，而且仔細(xì)研究教法，認(rèn)真教學(xué)，在教學(xué)上有很大的成績(jī)。魏亮的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)總體上是比較成功的，使他在教學(xué)上在所成。但是他在時(shí)代變化如何適應(yīng)時(shí)代的要求，加強(qiáng)自己職業(yè)生涯開發(fā)和規(guī)劃不夠。因此，他在面臨挑戰(zhàn)的時(shí)候應(yīng)重新審思自己，尋找出路。七、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成

17、長(zhǎng): 請(qǐng)分別用內(nèi)容型和過程型激勵(lì)理論來分析小苗的成長(zhǎng)過程。這個(gè)案例是一個(gè)企業(yè)成功運(yùn)用激勵(lì)理論來激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。（一）用內(nèi)容型激勵(lì)理論分析案例：內(nèi)容型激勵(lì)理論也可統(tǒng)稱為需要理論，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、erg 理論、成就需要激勵(lì)理論。1 需要層次論馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。在小苗的成長(zhǎng)這個(gè)案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎(jiǎng)勵(lì)給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號(hào)、晉級(jí)、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時(shí)也使他獲得了友愛歸

18、屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛護(hù)和支持，以及重視和賞識(shí)，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。在公司持續(xù)6 年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實(shí)現(xiàn)了的自我實(shí)現(xiàn)的需要，小苗的人生價(jià)值獲得了最大程度的體現(xiàn)。2 成就需要激勵(lì)理論這個(gè)案例更為重要的是：運(yùn)用成就需要激勵(lì)理論，造就了小苗作為一個(gè)高成就需要者的成功。案例告訴我們，在激勵(lì)人的過程中，可以采用多種方法。據(jù)此，小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵(lì)需要，而且能夠及時(shí)地給予必要的物質(zhì)鼓勵(lì)，也促使小苗在工作上更

19、加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。（二）運(yùn)用過程型激勵(lì)理論分析案例這里，主要運(yùn)用弗羅姆的期望理論進(jìn)行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高。在小苗成長(zhǎng)這個(gè)案例中：（1 ）分梳技術(shù)的研制及其成功對(duì)小苗有很高的滿足個(gè)人需要的價(jià)值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小苗的主觀性效價(jià)是高的；（2）同時(shí)，小苗對(duì)于付出努力行為以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù) 6 年的項(xiàng)目支持，使小苗通過努力取得了績(jī)效，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績(jī)效獲得了組織的獎(jiǎng)勵(lì)，包括物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì)；最終通過獎(jiǎng)勵(lì)滿足了個(gè)人需要。這個(gè)案例告訴我們，具有高度成就需要的人

20、對(duì)于企業(yè)和國(guó)家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益，國(guó)家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)?？梢酝ㄟ^教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無(wú)論是企業(yè)還是國(guó)家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。八、固定工資與傭金制1 . 小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平理論來解釋。亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等

21、，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2 .小白能否能算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成

22、就需要的工作。九、愛通公司（1 ）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?明娟和阿蘇之間由職權(quán)（位）即中西部地區(qū)營(yíng)銷主管之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。馬德提升了，明娟感到受了侮辱，歸咎于阿蘇。明娟誤會(huì)了阿蘇，以為阿蘇在背后踩她，阿蘇對(duì)對(duì)策的做出施加了重大影響，其實(shí)阿蘇一直在背后幫她。明娟與阿蘇之間缺乏及時(shí)溝通交流。本案例中的沖突主要來源于明娟和阿蘇之間的溝通。因?yàn)闇贤梢酝ㄟ^雙方在事實(shí)、思想、意見和感情等多方面的交流，來取得相互之間的了解，以建立起良好的人際關(guān)系。而缺乏及時(shí)的溝通，就會(huì)影響組織成員對(duì)內(nèi)部事務(wù)變動(dòng)的認(rèn)識(shí)和理解，進(jìn)而不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（ 2）威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法

23、是否可行?威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給明娟和阿蘇設(shè)路了一個(gè)共同的外部競(jìng)爭(zhēng)者（沖突者）馬德，把他們的注意力轉(zhuǎn)向馬德，并促進(jìn)明娟與阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。（ 3）本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？處理與改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。在本案例中，威恩讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知明娟未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，主動(dòng)引導(dǎo)群體內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向發(fā)展，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。十、古井酒廠的領(lǐng)導(dǎo)人：1 . 王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是什么樣的? 讀了本文之后，首

24、先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團(tuán)隊(duì)式的。他善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2 .這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)： 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動(dòng)力；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的

25、積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績(jī)效；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對(duì)形勢(shì)的變化和工作難度與任務(wù)的要求。3 .你認(rèn)為王廠長(zhǎng)應(yīng)怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？從領(lǐng)導(dǎo)者自身入手。即明確組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)）不斷地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主體，是集權(quán)、責(zé)和服務(wù)為一體的人。領(lǐng)導(dǎo)者要用好職權(quán)（懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、合法權(quán)） ，充分發(fā)揮權(quán)威（模范權(quán)、專長(zhǎng)權(quán) ） 的作用。按照特性（素質(zhì)）理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。具體要注意組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作

26、的要求、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)）結(jié)構(gòu)建設(shè)提高整體效能、科學(xué)地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等三方面的問題。從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的基礎(chǔ)。光有高水平的領(lǐng)導(dǎo)者而沒有一定水平的被領(lǐng)導(dǎo)者與之相配合，領(lǐng)導(dǎo)工作也不會(huì)達(dá)到有效的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀、對(duì)自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來調(diào)動(dòng)被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺性、主動(dòng)性和積極性。從環(huán)境入手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。環(huán)境主要包括任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織情境。十一、賈廠長(zhǎng)的困惑：賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。該案

27、例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款、而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3 或 4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠

28、里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。第一，應(yīng)大膽的否定自己，不要怕失去面子，失去“權(quán)威 ”。賈廠長(zhǎng)應(yīng)主動(dòng)取消罰款措施，這樣做，不但不會(huì)推動(dòng)權(quán)威，反而會(huì)贏得廣大職工的信賴和支持。第二，賈廠長(zhǎng)應(yīng)吸取教訓(xùn)，真正從關(guān)心人出發(fā)，遇到問題出發(fā)，聽取群眾的意見，組織集體共同決策，讓各成員自覺遵守集體做出的決策，凡是關(guān)系列群眾利益的決策，必須從群眾中來對(duì)群眾中去，對(duì)職工而要嚴(yán)格要求，又要熱心關(guān)懷，運(yùn)用感情投資這種管理模式，以便充分發(fā)揮職代會(huì)的作用，修定廠規(guī)廠紀(jì)，一旦職代會(huì)通過，就要堅(jiān)決執(zhí)行，只有發(fā)揚(yáng)民主，才能保證決策的質(zhì)量。十二、大連三洋制冷公司：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化建設(shè)？這個(gè)案例

29、告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。1 、什么是組織文化？大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的？組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并