案例艾琳化妝品公司

1、案例艾琳化妝品公司【篇一：案例艾琳化妝品公司】選擇化妝品，要從以下兩方面來考慮：1 . 化妝品的質(zhì)量首先，選擇化妝品最重要的是看質(zhì)量是否有保證。一般來說選擇名廠，名牌的化妝品比較好，因為名廠的設(shè)備好，高，質(zhì)量有保證，而名牌產(chǎn)品一般也是信得過的產(chǎn)品，使用起來比較安全。不能買無生產(chǎn)廠家和無商品標(biāo)志的化妝品，同時要注意產(chǎn)品有無檢驗合格證和，以防假冒。還要注意化妝品的生產(chǎn)日期，一般膏、霜、蜜類產(chǎn)品盡可能買出廠一年內(nèi)的。其次，學(xué)會識別化妝品的質(zhì)量。從外觀上識別：好的化妝品應(yīng)該顏色鮮明、清雅柔和。如果發(fā)現(xiàn)顏色灰暗污濁、深淺不一，則說明質(zhì)量有問題。如果外觀渾濁、或出現(xiàn)絮狀物，膏體干縮有裂紋，則不能使用。從氣

2、味上識別：化妝品的氣味有的淡雅，有的濃烈，但都很純正。如果聞起來有刺鼻的怪味，則說明是偽劣或變質(zhì)產(chǎn)品。從感覺上識別：取少許化妝品輕輕地涂抹在皮膚上，如果能均勻緊致地附著于肌膚且有滑潤舒適的感覺，就是質(zhì)地細(xì)膩的化妝品。如果涂抹后有粗糙、發(fā)粘感，甚至皮膚刺癢、干澀，則是劣質(zhì)化妝品。2 .個人和環(huán)境因素選擇化妝品，除化妝品的質(zhì)量外，還要考慮到使用者和環(huán)境因素。依據(jù)皮膚類型：油性皮膚的人，要用爽凈型的乳液類護(hù)膚品；的人，應(yīng)使用富有營養(yǎng)的潤澤性的護(hù)膚品；中性肌膚的人，應(yīng)使用性質(zhì)溫和的護(hù)膚品。依據(jù)年齡和性別：兒童皮膚幼嫩，皮脂分泌少，須用兒童專用的護(hù)膚品；老年人，又干又薄，應(yīng)選用含油分、及等成分的護(hù)膚品；

3、男性宜選用男士專用的護(hù)膚品。依據(jù)膚色：選用口紅、眼影、粉底、指甲油等化妝品時，須與自己的膚色深淺相協(xié)調(diào)。膚色較白的人，應(yīng)選用具有防曬作用的化妝品。依據(jù)季節(jié)：季節(jié)不同，使用的化妝品也有所不同。在寒冷季節(jié)，宜選用滋潤、保濕性能強(qiáng)的化妝品，而在夏季，宜選用乳液或粉類化妝品。【篇二：案例艾琳化妝品公司】案例一、艾琳化妝品公司：在看完上述案例后，你覺得艾琳化妝品公司的銷售管理工作中有沒有充分調(diào)動人的積極性？這家公司下一步發(fā)展將面臨什么樣的問題？我覺得艾琳化妝品公司的銷售管理工作中并沒有調(diào)動人的積極性，只是格拉斯納小姐將她個人對公司的規(guī)劃和目標(biāo)強(qiáng)加在每一名員工的工作中，這個目標(biāo)并沒有征求任何一名員工的意見

4、，沒有根據(jù)公司的現(xiàn)有實際規(guī)模和經(jīng)營狀況進(jìn)行切合實際的規(guī)劃，她的計劃目標(biāo)沒有得到各部門經(jīng)理完全認(rèn)同的，沒有起到真正的激勵作用，因此不能充分調(diào)動人的積極性。這家公司下一發(fā)展將面臨問題主要有：由于艾琳格拉斯納對公司目標(biāo)定位偏高，第一個目標(biāo)是5 座大城市開設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。另一個目標(biāo)是下一年度，銷售額應(yīng)達(dá)到3 百萬美元.她的銷售各個部門經(jīng)理認(rèn)為這個目標(biāo)是不現(xiàn)實的。而如何使符合實際的目標(biāo)發(fā)揮最大的激勵作用，提高工作效率，正是她所面臨的問題。要解決這個問題則要遵循激勵原則：1 按需激勵原則2 組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合的原則3 獎懲相結(jié)合的原則4 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則5 內(nèi)在激勵與外在激勵相集合的

5、原則6 嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合的原則。她要用目標(biāo)激勵的方法通過制定切實可行的目標(biāo)，使員工參與目標(biāo)的制定，可以是使員工看到自身的價值和責(zé)任，感到工作的樂趣，并從實現(xiàn)目標(biāo)中得到滿足感。激勵理論認(rèn)為：激勵=目標(biāo)*實現(xiàn)可能性，要使目標(biāo)發(fā)揮最大的激勵作用凡必須使目標(biāo)本身具有重要的意義和實現(xiàn)的可能性。也是艾琳格拉斯納要解決當(dāng)前解決問題的方法二、圍繞核心競爭力的組織變革 日產(chǎn)公司由衰落走向興盛：在看完上述案例后，你認(rèn)為卡洛斯是如何運用組織變革理論來拯救日產(chǎn)公司的？日產(chǎn)公司從衰落再度走向輝煌，對中國企業(yè)有借鑒意義嗎？卡洛斯運用組織變革的基本動因?qū)θ债a(chǎn)公司進(jìn)行了全面的剖析之后，采取了一系列的組織變革措施從而使

6、日產(chǎn)公司再度走向了輝煌。組織變革的內(nèi)在基本動因主要有：1 、組織目標(biāo)的選擇與修正，組織目標(biāo)的選擇與修正主要決定著組織改革的方向，戈恩的第一個動作就是對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略模式進(jìn)行重新審核，目的是使企業(yè)集中有限的資源重點發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù) 2、組織結(jié)構(gòu)的改變，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要是對組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)責(zé)體系，部門體系的調(diào)整。他對企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革。卡洛斯戈恩以他的方式終結(jié)了日產(chǎn)的“終身雇傭”和 “年功序列 ”規(guī)劃，在企業(yè)內(nèi)部搭理推行“能力晉升”制，這在日本企業(yè)中甚至引起了一場風(fēng)暴，到2001 年，日本有近一半的大公司放棄了“終身雇傭 ”制 。 3、組織職能的轉(zhuǎn)變，他認(rèn)為：日產(chǎn)的組織僵化，已

7、經(jīng)壞死，必須搭理減少決策人數(shù)，建立信息信箱，提高辦事程序和行政效率。他勇于打破日本人信奉多年的提拔準(zhǔn)則。一位表現(xiàn)出色的科長被他連升5 級，在企業(yè)內(nèi)形成了“地震 ”。三年內(nèi)日產(chǎn)裁員21000 人，但生產(chǎn)效率卻大大提高，2000 年產(chǎn)量比1999 年高出8% 。 4、組織成員內(nèi)在動機(jī)與需求的變化。在組織中個體成員的行為是組織運行有效性的基礎(chǔ)，日產(chǎn)公司的股東，大多數(shù)是由它的前雇員創(chuàng)辦和經(jīng)營著，由于股份關(guān)系，是日產(chǎn)很難拒絕購買持股公司的原材料和零部件，盡管這些供應(yīng)商的產(chǎn)品非常缺乏競爭力。卡洛斯戈恩要打破這些規(guī)矩，他力排眾議將日產(chǎn)公司交叉持股公司的數(shù)量由 1400 家變成了現(xiàn)在的4 家?？逅垢甓餍脊?/p>

8、司將于2002-3 月份提前一年實現(xiàn)日產(chǎn)復(fù)興計劃中承諾的同時，提前一年實施下一個三年期事業(yè)計劃，即“日產(chǎn) 180計劃 ”。他正是運用了組織變革的內(nèi)在基本動因原理實現(xiàn)了日產(chǎn)公司的第二次復(fù)興。對中國企業(yè)的借鑒：中國的企業(yè)首先要認(rèn)識到自己的企業(yè)本身具有的優(yōu)勢和不足，變革的內(nèi)容不同變革對策措施不同：1 首先：要打破僵化的用人模式，招賢納士，便真正有能力；有覺悟的人充分得到施展才能的機(jī)會2 企業(yè)要有明確的目標(biāo)，建立完善的目標(biāo)體系，圍繞目標(biāo)的達(dá)成展開具體的工作3 結(jié)合中國企業(yè)自己的目標(biāo)體系，不斷完善內(nèi)部的機(jī)制，從而使用企業(yè)發(fā)展的需求4 要以調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境為中心的組織變革，建立現(xiàn)代化的管理體系，是企業(yè)既

9、要做好內(nèi)在變革，又要認(rèn)識到組織變革外部驅(qū)動因素所起到的作用。三、年輕人辭職引發(fā)的風(fēng)波：在看完上述案例后，你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該怎樣做才能留住優(yōu)秀的人才？對員工的激勵除了多給薪酬以外還有哪些激勵措施？企業(yè)要想留住人才，要引進(jìn)合理的激勵機(jī)制，激勵就是鼓舞和維持個體努力指向目標(biāo)行為的驅(qū)動力，它對行為起著激發(fā)加強(qiáng)和推動的作用，員工受到適當(dāng)?shù)募顣ぷ鳎詫崿F(xiàn)績效目標(biāo)。這家制造公司要想留住人才，除了加薪外還可以采取其他行之有效的激勵措施，充分調(diào)動他們?yōu)楣緞?chuàng)造財富的積極性：如：1 目標(biāo)激勵 2 工作激勵3 持股激勵4 榜樣激勵5 榮譽激勵6 組織文化激勵7 危機(jī)激勵。銅鼓上述激勵措施，制定出符合本公司實際的

10、激勵措施；從而充分調(diào)動每一名員工的積極性。四、王安電腦公司：（1 ）根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為：第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時，會進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、對目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報償?shù)拇笮?；第四、在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。五、研究所里來了個老費：1 、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。老費：從文中可看出

11、屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮；他知識淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個不錯的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會，喜歡平等的上下級關(guān)系，易于溝通。2、季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對這樣的部下在管

12、理上應(yīng)注意：（1 ）注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個體對

13、單元的知覺與對單元內(nèi)兩個對象的情感產(chǎn)生矛盾時，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的?！?有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機(jī)觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負(fù)責(zé)這項目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種裝路；他榮任這個課題組長，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。六、

14、魏亮老師為何想不通：1 魏亮為何想不通？他應(yīng)怎樣對街獎金與榮譽？請用公平理論來分析。通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進(jìn)教師的認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對評先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投入大，就應(yīng)該評上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強(qiáng)只是會寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投入不大，卻評上了先進(jìn)教師，他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的

15、思想工作？請用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主作需要幫助魏亮重新認(rèn)識先進(jìn)教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進(jìn)時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。3、魏亮是屬于什么氣質(zhì)類型的人？請用希波克拉底的氣質(zhì)理論來分析。希波克拉底把氣質(zhì)劃分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、黏液質(zhì)、抑郁質(zhì)四種類型。根據(jù)希波克拉底的氣質(zhì)理論，可以判斷出魏亮屬于黏液質(zhì)型。因為案例中的他熱愛教學(xué)，仔細(xì)研究教法，可他對要改變先進(jìn)工

16、作者評選標(biāo)準(zhǔn)的傳言反應(yīng)較慢，盡管他沒被評上先進(jìn)，至今還想不通，但他并未溢于言表。這些正好符合黏液質(zhì)有精力、沉著平穩(wěn)、行為反應(yīng)遲鈍、不靈活、不敏捷、情緒易受抑制、不易表露、行為內(nèi)傾性較強(qiáng)等主要行為特征。4、魏亮是一個什么性格類型的人？他的職業(yè)生涯設(shè)計有無問題？魏亮是意志型性格的人，也就是他有明確的目的，自覺支配行動。魏亮對自己的教學(xué)工作熱愛，而且仔細(xì)研究教法，認(rèn)真教學(xué)，在教學(xué)上有很大的成績。魏亮的職業(yè)生涯設(shè)計總體上是比較成功的，使他在教學(xué)上在所成。但是他在時代變化如何適應(yīng)時代的要求，加強(qiáng)自己職業(yè)生涯開發(fā)和規(guī)劃不夠。因此，他在面臨挑戰(zhàn)的時候應(yīng)重新審思自己，尋找出路。七、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成

17、長: 請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。這個案例是一個企業(yè)成功運用激勵理論來激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。（一）用內(nèi)容型激勵理論分析案例：內(nèi)容型激勵理論也可統(tǒng)稱為需要理論，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、erg 理論、成就需要激勵理論。1 需要層次論馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實現(xiàn)的需要。在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得了友愛歸

18、屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛護(hù)和支持，以及重視和賞識，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。在公司持續(xù)6 年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實現(xiàn)了的自我實現(xiàn)的需要，小苗的人生價值獲得了最大程度的體現(xiàn)。2 成就需要激勵理論這個案例更為重要的是：運用成就需要激勵理論，造就了小苗作為一個高成就需要者的成功。案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。據(jù)此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及時地給予必要的物質(zhì)鼓勵，也促使小苗在工作上更

19、加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。（二）運用過程型激勵理論分析案例這里，主要運用弗羅姆的期望理論進(jìn)行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個需要的可能，其積極性才高。在小苗成長這個案例中：（1 ）分梳技術(shù)的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小苗的主觀性效價是高的；（2）同時，小苗對于付出努力行為以實現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù) 6 年的項目支持，使小苗通過努力取得了績效，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質(zhì)的和精神的獎勵；最終通過獎勵滿足了個人需要。這個案例告訴我們，具有高度成就需要的人

20、對于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)。可以通過教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。八、固定工資與傭金制1 . 小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平理論來解釋。亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻(xiàn)與報酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等

21、，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2 .小白能否能算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機(jī)者，因為他能承擔(dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成

22、就需要的工作。九、愛通公司（1 ）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?明娟和阿蘇之間由職權(quán)（位）即中西部地區(qū)營銷主管之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。馬德提升了，明娟感到受了侮辱，歸咎于阿蘇。明娟誤會了阿蘇，以為阿蘇在背后踩她，阿蘇對對策的做出施加了重大影響，其實阿蘇一直在背后幫她。明娟與阿蘇之間缺乏及時溝通交流。本案例中的沖突主要來源于明娟和阿蘇之間的溝通。因為溝通可以通過雙方在事實、思想、意見和感情等多方面的交流，來取得相互之間的了解，以建立起良好的人際關(guān)系。而缺乏及時的溝通，就會影響組織成員對內(nèi)部事務(wù)變動的認(rèn)識和理解，進(jìn)而不利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（ 2）威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法

23、是否可行?威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給明娟和阿蘇設(shè)路了一個共同的外部競爭者（沖突者）馬德，把他們的注意力轉(zhuǎn)向馬德，并促進(jìn)明娟與阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。（ 3）本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？處理與改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。在本案例中，威恩讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知明娟未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，主動引導(dǎo)群體內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向發(fā)展，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。十、古井酒廠的領(lǐng)導(dǎo)人：1 . 王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的? 讀了本文之后，首

24、先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團(tuán)隊式的。他善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實的基礎(chǔ)。2 .這個案例對你有哪些的啟示？這個案例對我們有以下的啟發(fā)： 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的

25、積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對形勢的變化和工作難度與任務(wù)的要求。3 .你認(rèn)為王廠長應(yīng)怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？從領(lǐng)導(dǎo)者自身入手。即明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)）不斷地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動的主體，是集權(quán)、責(zé)和服務(wù)為一體的人。領(lǐng)導(dǎo)者要用好職權(quán)（懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)） ，充分發(fā)揮權(quán)威（模范權(quán)、專長權(quán) ） 的作用。按照特性（素質(zhì)）理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。具體要注意組織對領(lǐng)導(dǎo)工作

26、的要求、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)）結(jié)構(gòu)建設(shè)提高整體效能、科學(xué)地運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等三方面的問題。從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動的基礎(chǔ)。光有高水平的領(lǐng)導(dǎo)者而沒有一定水平的被領(lǐng)導(dǎo)者與之相配合，領(lǐng)導(dǎo)工作也不會達(dá)到有效的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個性、能力、經(jīng)驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來調(diào)動被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺性、主動性和積極性。從環(huán)境入手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。環(huán)境主要包括任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織情境。十一、賈廠長的困惑：賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式。該案

27、例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款、而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果你是賈廠長，你該怎么辦？鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3 或 4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠

28、里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。第一，應(yīng)大膽的否定自己，不要怕失去面子，失去“權(quán)威 ”。賈廠長應(yīng)主動取消罰款措施，這樣做，不但不會推動權(quán)威，反而會贏得廣大職工的信賴和支持。第二，賈廠長應(yīng)吸取教訓(xùn)，真正從關(guān)心人出發(fā)，遇到問題出發(fā)，聽取群眾的意見，組織集體共同決策，讓各成員自覺遵守集體做出的決策，凡是關(guān)系列群眾利益的決策，必須從群眾中來對群眾中去，對職工而要嚴(yán)格要求，又要熱心關(guān)懷，運用感情投資這種管理模式，以便充分發(fā)揮職代會的作用，修定廠規(guī)廠紀(jì)，一旦職代會通過，就要堅決執(zhí)行，只有發(fā)揚民主，才能保證決策的質(zhì)量。十二、大連三洋制冷公司：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化建設(shè)？這個案例

29、告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。1 、什么是組織文化？大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的？組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并