業(yè)績(jī)管理概述與基本框架工作手冊(cè)

1、業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理概述與基本框架概述與基本框架麥肯錫顧問(wèn)麥肯錫顧問(wèn)工作手冊(cè)工作手冊(cè) A業(yè)績(jī)管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理模式 描述描述 建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 通過(guò)業(yè)績(jī)管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo) 坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋 系統(tǒng)的計(jì)劃，審核流程和會(huì)議安排 與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等 清晰地將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合 保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果 為優(yōu)秀人才提供市場(chǎng)薪酬水平 設(shè)計(jì)原設(shè)計(jì)原則則 以?xún)r(jià)值為驅(qū)動(dòng) 業(yè)績(jī)透明性 系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化 以業(yè)績(jī)和激勵(lì)為導(dǎo)向 目標(biāo)：目標(biāo)： 在全組織內(nèi)建

2、立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理典范業(yè)績(jī)管理流程有6個(gè)主要步驟工作工作輸出輸出 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績(jī)合同 工作計(jì)劃 評(píng)估最終報(bào)告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平2. 2. 建立業(yè)績(jī)指標(biāo)建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3. 3. 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4. 4. 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5. 5. 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷 宏觀差距分析 確定主要問(wèn)題 明確遠(yuǎn)大抱負(fù) 評(píng)估差距和可行性 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同 對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí) 進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí) 將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤 確定激勵(lì)/薪酬水平 召開(kāi)反饋會(huì)議理解當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距 業(yè)績(jī)報(bào)告 工作計(jì)劃

3、準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告 每季度審核業(yè)績(jī)，討論差距解決辦法 制定修改工作計(jì)劃資料來(lái)源：某某分析 崗位職責(zé)說(shuō)明 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI） 工作目標(biāo) 資質(zhì)要求2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略2B. 制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說(shuō)明2C. 建立資質(zhì)模型2D. 利用BSC逐級(jí)分解指標(biāo)第二步: 建立業(yè)績(jī)指標(biāo)工作工作輸出輸出 崗位職責(zé)說(shuō)明 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI） 工作目標(biāo) 資質(zhì)要求2. 2. 建立業(yè)績(jī)指標(biāo)建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3. 3. 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4. 4. 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5. 5. 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略2B. 制定明確業(yè)務(wù)流程、崗

4、位職責(zé)說(shuō)明2C. 建立資質(zhì)模型2D. 利用BSC逐級(jí)分解業(yè)績(jī)指標(biāo)2E. 利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo)資料來(lái)源：某某分析建立業(yè)績(jī)指標(biāo)包括以下幾個(gè)步驟工作工作詳細(xì)說(shuō)明詳細(xì)說(shuō)明2B : 制制定明確定明確業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程、崗程、崗位職責(zé)位職責(zé)說(shuō)明說(shuō)明 明確業(yè)務(wù)流程 明確各崗位的主要責(zé)任營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)利利潤(rùn)潤(rùn)股股東東權(quán)權(quán)益益營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)收收入入成成本本ROE2C :建立建立資質(zhì)模型資質(zhì)模型 2D :設(shè)設(shè)立業(yè)立業(yè)績(jī)指績(jī)指標(biāo)標(biāo)KPI目目標(biāo)標(biāo)FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原原則則 建立公司的資質(zhì)模型 制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 制定工作目標(biāo) 制定能力指標(biāo)

5、指標(biāo) 逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位 2A : 明明確公司確公司愿景愿景 和戰(zhàn)和戰(zhàn)略略 明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo) 建立公司的ROE樹(shù), 并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則可選范可選范圍圍Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting linesReporting lines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個(gè)人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績(jī)的主要項(xiàng)目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 說(shuō)明說(shuō)明業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)舉例舉例保費(fèi)收入、經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)、凈利潤(rùn)等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元

6、目標(biāo)長(zhǎng)期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點(diǎn)客戶(hù)細(xì)分、客戶(hù)滿(mǎn)意度等戰(zhàn)略建立一個(gè)能吸引、保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)人員培養(yǎng)、工作理念、專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)操守公司價(jià)值2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說(shuō)明2C.建立資質(zhì)模型2D.設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)的類(lèi)型 設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則 推薦方案推薦方案 確保高新在重視短期成果的同時(shí)，重視長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo) 不僅衡量個(gè)人業(yè)績(jī)，也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性 在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面 朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，

7、以進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績(jī)改善 對(duì)有形的結(jié)果和無(wú)形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體業(yè)績(jī)建議位置 可選范圍可選范圍關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是. 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能. 對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正演化而被修正 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)量參數(shù) 分定量指標(biāo)和定性指分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與

8、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等致的軟性參數(shù)等 對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映有操作過(guò)程的反映 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的考核者認(rèn)同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況況 使管理者能及時(shí)診使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)采取行動(dòng) 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行的執(zhí)行 為業(yè)績(jī)管理和上下為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)一個(gè)客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營(yíng)管理者集中使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最

9、精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面面 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質(zhì)性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？ 量化的 易于衡量 明確定義并易理解 對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力 相關(guān)性 有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序 可控制 可計(jì)算 公正、公平 整體性 平衡取舍 支持各個(gè)職能 說(shuō)明說(shuō)明 問(wèn)題問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是短

10、期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)特殊的一類(lèi)KPI工作目標(biāo)設(shè)定（GS）（定性指標(biāo)）更完整地考核崗位的全面工作 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定 由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過(guò)程 由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同 共共同同點(diǎn)點(diǎn) 工作工作目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定設(shè)定

11、 衡量定量結(jié)果 結(jié)果導(dǎo)向 由客觀計(jì)算公式得出 側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī) 側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果 有直接控制力的工作 不不同同點(diǎn)點(diǎn) 衡量定性的效果 行為導(dǎo)向 由主管經(jīng)理評(píng)分得出 可以考察長(zhǎng)期性工作 可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果 無(wú)直接控制力的工作 KPI與與GS相相互結(jié)合，互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)的業(yè)績(jī)的全面、全面、客觀、客觀、準(zhǔn)確衡準(zhǔn)確衡量量 直接經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主 應(yīng)應(yīng)用用 支持職能性人員以GS為主好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn), 并最適用于支持性部門(mén) 衡量在該崗位成功所需的技能, 品質(zhì), 和價(jià)值觀 好的工作目標(biāo)好的工作目標(biāo)應(yīng)應(yīng)工作目標(biāo)更適用于工作目標(biāo)更適用于 不易定量衡量業(yè)績(jī)的崗位(人力, 行政后勤)

12、 需要很高的獨(dú)特技能, 更應(yīng)衡量專(zhuān)業(yè)知識(shí), 而不是通用技術(shù)或管理能力(審計(jì), 研究, 法律) 新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資） 最適用的地方最適用的地方高低資料來(lái)源：某某分析 工作目標(biāo)不太適用于工作目標(biāo)不太適用于 有定量業(yè)績(jī)指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理） 對(duì)業(yè)績(jī)有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理） 個(gè)人業(yè)績(jī)更重要的崗位（銷(xiāo)售）1 12 2 衡量難定量的業(yè)績(jī)組成3 3 與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)最少重復(fù) 定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn), 減少評(píng)估中的主觀因素4 4工作目標(biāo)設(shè)定由上級(jí)主管在期末評(píng)分得出雇員姓名雇員姓名: XXX職位職位: 財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總得分：總得分： 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元: YYY主管經(jīng)理主管經(jīng)理: ZZZ總權(quán)重：總權(quán)重：

13、50% 個(gè)人工作目標(biāo)與目的個(gè)人工作目標(biāo)與目的 每名員工設(shè)定35個(gè)工作目標(biāo)或目的。工作目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)年公司對(duì)該雇員完成工作的期望。員工和經(jīng)理對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間需達(dá)成一致意見(jiàn) 。年初設(shè)定年初設(shè)定年度總結(jié)年度總結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定工作目標(biāo)與目的設(shè)定 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間權(quán)重權(quán)重實(shí)際業(yè)績(jī)實(shí)際業(yè)績(jī)級(jí)別級(jí)別 1. 按時(shí)提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告在季度結(jié)束10天內(nèi)提交財(cái)務(wù)報(bào)告，15%財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告均準(zhǔn)時(shí)提交無(wú)延誤4 15天內(nèi)提交規(guī)定的分析報(bào)告2. 財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確完整 財(cái)務(wù)報(bào)告包含了全部重要信息， 10%財(cái)務(wù)報(bào)告信息基本完整準(zhǔn)確，3且統(tǒng)計(jì)計(jì)量規(guī)范準(zhǔn)確，查詢(xún)時(shí)能提查詢(xún)中有板有數(shù)次統(tǒng)計(jì)口徑不一致供完整數(shù)據(jù)及解釋需要進(jìn)

14、行調(diào)整 3. 成功協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序?yàn)槟甓阮A(yù)算談判提供完整信息、及10% 對(duì)預(yù)算提供了非常有效的支持，工作5時(shí)協(xié)調(diào)及充分支持，按時(shí)完成預(yù)算過(guò)程日程安排合理，資源調(diào)動(dòng)充分，為管理層提供的決策支持獲得高度好評(píng) 4.客觀評(píng)價(jià)固定資產(chǎn) 按時(shí)出具規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告5%能按時(shí)出具符合專(zhuān)業(yè)規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估2 報(bào)告，但對(duì)殘值的估算欠缺周密考慮5.高效管理流動(dòng)資金 合理安排流動(dòng)資金滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要， 10% 流動(dòng)資金的調(diào)配合理，未出現(xiàn)資金短缺5未發(fā)生影響生產(chǎn)事件剩余流動(dòng)資金能及時(shí)用于賺取采購(gòu)折扣 級(jí)別劃分級(jí)別劃分(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)期望：遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)期望：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)大部分設(shè)定目標(biāo)的期望；并能對(duì)公司的整體目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任。

15、對(duì)應(yīng) (3) 達(dá)到以及超過(guò)期望：達(dá)到以及超過(guò)期望：結(jié)果達(dá)到大部分的目標(biāo)。結(jié)果在某些區(qū)域超過(guò)期望，并有助于公司的整體目標(biāo)。(1) 未達(dá)到期望：未達(dá)到期望：結(jié)果未達(dá)到部分或大部分目標(biāo)，工作低于可接受的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)公司的整體目標(biāo)有負(fù)面的影響。2D.設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)的選擇選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三個(gè)階段 第一階段：第一階段： 明確明確BSC和價(jià)值樹(shù)和價(jià)值樹(shù) 第二步：第二步： 找出具找出具有重大有重大影響的影響的關(guān)鍵業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)指標(biāo) 第三步：第三步： 給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo) 價(jià)值體系價(jià)值體系 有重大影響有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目的指標(biāo)項(xiàng)目 崗位關(guān)鍵崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo) 對(duì)公司效益和業(yè)

16、務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo) 相對(duì)可控的指標(biāo) 有很大的改善潛力 波動(dòng)性較大 與最佳做法之間的差距較大 部門(mén)1總經(jīng)理 部門(mén)2總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理 總經(jīng)理 . 業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理 第一階段：明確BSC和價(jià)值樹(shù)第一階段：明確BSC和價(jià)值樹(shù)事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)各事業(yè)部平均占用營(yíng)運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷(xiāo)售收入銷(xiāo)量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷(xiāo)售管理費(fèi)用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶(hù)維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷(xiāo)售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶(hù)數(shù)量，行業(yè)客戶(hù)收入增

17、長(zhǎng)渠道數(shù)量，渠道收入增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷(xiāo)量完成率回傭后毛利市場(chǎng)大客戶(hù)渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場(chǎng)費(fèi)用的使用市場(chǎng)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入比例市場(chǎng)高效使用銷(xiāo)售管理費(fèi)用銷(xiāo)售管理費(fèi)用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性渠道/大客戶(hù)運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷(xiāo)售情況及時(shí)銷(xiāo)售庫(kù)存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績(jī)主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)對(duì)應(yīng)KPI適適用用崗崗位位XX+第二階段：利用敏感性分析確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 各指標(biāo)增加各指標(biāo)增加10%帶來(lái)貢獻(xiàn)帶來(lái)貢獻(xiàn)/凈凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的變化運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的

18、變化 大客戶(hù)流失率 管線利用率 個(gè)人用戶(hù)網(wǎng)絡(luò)成本 用戶(hù)號(hào)線放裝數(shù) 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶(hù)收入和個(gè)人用戶(hù)網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而 傳統(tǒng)的用戶(hù)號(hào)線放裝指標(biāo)對(duì)公司效益的影響不是很大 +10%示意權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、可測(cè)性等因素 KPI 分銷(xiāo)事分銷(xiāo)事業(yè)部總經(jīng)理業(yè)部總經(jīng)理 神州投資資本回報(bào)率 事業(yè)本部投資資本回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤(rùn) 成熟產(chǎn)品利潤(rùn)率 新產(chǎn)品收入比例 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率 人均利潤(rùn) 人均薪酬收入增長(zhǎng) 渠道貼牌 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 重重要性要性 B. 受約受約人人 影響影響力力 C. 可可測(cè)性測(cè)性 權(quán)權(quán)重重 比比例例高低以分銷(xiāo)業(yè)務(wù)為例 5% 20% 10% 15

19、% 5% 5% 15% 5% 10% 5% 權(quán)權(quán)重重 分分配配權(quán)重設(shè)定的一些經(jīng)驗(yàn)關(guān)鍵（高層）崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重指導(dǎo)原則 財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)服務(wù)類(lèi)/營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)員工管理指標(biāo)總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心部門(mén)網(wǎng)絡(luò)中心部門(mén)職能部門(mén)*（人力資源/綜合部）總經(jīng)理 的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類(lèi)/營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門(mén)一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小示例第三階段：將指標(biāo)層層分解 第一層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 原則原則 公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)被考核 將下層的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過(guò)對(duì)下一層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管控來(lái)實(shí)現(xiàn)管理 通過(guò)透明的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管控，容

20、易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源所在大客戶(hù)部 公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤(rùn)） 公司收入增長(zhǎng)公司營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)中心其它部門(mén)其它部門(mén) 大客戶(hù)部貢獻(xiàn) 大客戶(hù)收入增長(zhǎng) 公司的貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤(rùn)） 公司的投資資本回報(bào)率 第二層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 第三層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中小企業(yè)部全員業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)需根據(jù)以上工作成果，進(jìn)一步自上向下逐層分解建立分解細(xì)化分解細(xì)化 高層管理 中層 基層注重綜合性注重綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)要素業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)要素 提出反饋意見(jiàn)進(jìn)行微調(diào) 在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)修改 參考典型崗位考核方案進(jìn)一步細(xì)化或設(shè)計(jì) 下一步下一步工作工作總部職能部門(mén)經(jīng)理事業(yè)本部職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)具體工作負(fù)責(zé)人職能部門(mén)工作人員職能體系事

21、業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)具體工作負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺(tái)總經(jīng)理平臺(tái)具體工作負(fù)責(zé)人平臺(tái)工作人員地方管理體系總裁室效益與營(yíng)運(yùn)并重效益與營(yíng)運(yùn)并重考核相對(duì)單一的考核相對(duì)單一的營(yíng)運(yùn)工作內(nèi)容營(yíng)運(yùn)工作內(nèi)容分解和權(quán)重確定的原則通過(guò)訪談確認(rèn)公司各崗位人員的工作職責(zé)和重點(diǎn) 訪談目標(biāo) 了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門(mén)的工作配合關(guān)系 確定崗位2001年工作重點(diǎn) 收集各崗位KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的建議 訪談方式 每次訪談至少2名小組成員參加 盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談 以澄清工作職責(zé)，聽(tīng)取KPI意見(jiàn)為主要目標(biāo)，主動(dòng)提出問(wèn)題和質(zhì)詢(xún)，主動(dòng)思考對(duì)方回答的客觀準(zhǔn)確性，可以提出不成熟的

22、指標(biāo)建議進(jìn)行檢驗(yàn) 時(shí)間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時(shí)之間 及時(shí)整理當(dāng)天訪談結(jié)果訪談典型問(wèn)題舉例 訪談內(nèi)容 簡(jiǎn)要介紹項(xiàng)目背景 對(duì)下屬各崗位/本人的業(yè)績(jī)考核的觀點(diǎn) 崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門(mén)合作，其中誰(shuí)為主導(dǎo)？ 工作重點(diǎn)：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點(diǎn)，其工作對(duì)完成公司今年整體利潤(rùn)和資本周轉(zhuǎn)目標(biāo)將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？ 考核指標(biāo)：最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請(qǐng)檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點(diǎn)） 模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來(lái)考察

23、？ 有什么其它問(wèn)題有待解決？ 2、你對(duì)公司業(yè)績(jī)考核還有什么建議和意見(jiàn)？根據(jù)崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)對(duì)KPI進(jìn)行篩選 事業(yè)本事業(yè)本部總經(jīng)部總經(jīng)理理 財(cái)務(wù)類(lèi)財(cái)務(wù)類(lèi) 投資資本回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤(rùn) 營(yíng)運(yùn)類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi) 銷(xiāo)售額 新產(chǎn)品銷(xiāo)售比例 網(wǎng)上收入比例 新渠道收入比例 市場(chǎng)份額 廠商銷(xiāo)售計(jì)劃完成率 渠道數(shù)量 毛利率 銷(xiāo)售費(fèi)用率 管理費(fèi)用率 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 成熟產(chǎn)品利潤(rùn)率 組織類(lèi)組織類(lèi) 人均薪酬收入 人均利潤(rùn) 人均管理費(fèi)用 工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定 渠道貼牌 職責(zé)職責(zé) 負(fù)責(zé)本部的盈利和運(yùn)營(yíng)效率，培養(yǎng)本部核心競(jìng)爭(zhēng)力 2001年工作年工作重點(diǎn)重點(diǎn) 通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)規(guī)劃，并拓展價(jià)值鏈環(huán)節(jié)

24、，擴(kuò)大自制產(chǎn)品、獨(dú)家代理產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模 通過(guò)逐步增加產(chǎn)品線，豐富的品牌，擴(kuò)大多家分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的規(guī)模 樹(shù)立渠道品牌，實(shí)現(xiàn)渠道復(fù)合化、多樣化，鞏固銷(xiāo)售基礎(chǔ)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 鞏固與重要廠商的合作關(guān)系 在相關(guān)事業(yè)部培育大客戶(hù) 通過(guò)KPI矩陣進(jìn)行KPI系統(tǒng)性的檢查以分銷(xiāo)業(yè)務(wù)為例職能部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以工作目標(biāo)（GS）的完成情況為基礎(chǔ) 業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門(mén)的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： 時(shí)間：職能部門(mén)完成主要工作是否及時(shí)？ 質(zhì)量：職能部門(mén)各主要工作的質(zhì)量如何？ 成本：職能部門(mén)完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？ 由于工作性質(zhì)職能部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指

25、標(biāo)的考量，尤其是部門(mén)預(yù)算/費(fèi)用的控制 對(duì)職能部門(mén)的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門(mén)及其他職能部門(mén)，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿(mǎn)足其他部門(mén)的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)對(duì)職能部門(mén)的指標(biāo)設(shè)定可以通過(guò)定性評(píng)分表的形式加以量化 衡量衡量方向方向 對(duì)定性指標(biāo)對(duì)定性指標(biāo)的考核的考核 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超期期望望 超超過(guò)過(guò)期期望望 達(dá)達(dá)到到期期望望 低低于于期期望望舉例公司財(cái)務(wù)部 1. 主導(dǎo)業(yè)績(jī)考核流程的建立與推廣 提前、高質(zhì)量地全面推廣，運(yùn)作非常順利 完全按時(shí)地進(jìn)行全面推廣，沒(méi)有嚴(yán)重問(wèn)題 基本按計(jì)劃進(jìn)行全面推廣，但有較少的問(wèn)題 無(wú)法按計(jì)劃全面推廣流程，有較多問(wèn)題無(wú)法解決 2. 預(yù)算計(jì)劃/程序效用與效率 完全及時(shí)地完

26、成高質(zhì)量的年度預(yù)算計(jì)劃，精確度極高 及時(shí)完成預(yù)算計(jì)劃，精確度較高 基本及時(shí)完成年度預(yù)算計(jì)劃，但與實(shí)際有一定差距 無(wú)法及時(shí)完成年度預(yù)算計(jì)劃，計(jì)劃的質(zhì)量較差，與實(shí)際差距較大 3. 財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性及及時(shí)性 一直提前提交報(bào)表，非常精確 按時(shí)提交數(shù)據(jù)無(wú)差錯(cuò) 按時(shí)提交，偶爾個(gè)別數(shù)據(jù)有問(wèn)題 經(jīng)常不能按時(shí)提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差舉例綜合管理部主任業(yè)績(jī)管理合同2E根據(jù)資質(zhì)模型為各個(gè)崗位設(shè)置資質(zhì)發(fā)展指標(biāo)第三步: 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)工作工作輸出輸出2. 2. 建立業(yè)績(jī)指標(biāo)建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3. 3. 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4. 4. 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5. 5. 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)

27、行診斷進(jìn)行診斷資料來(lái)源：某某分析 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績(jī)合同 工作計(jì)劃3A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)3B. 評(píng)估差距和 可行性3C. 設(shè)定目標(biāo) 并簽署業(yè)績(jī)合同 3D. 對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)公司總經(jīng)理在設(shè)置合理的目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮三方面因素 歷史增長(zhǎng)情況歷史增長(zhǎng)情況 銷(xiāo)銷(xiāo)售售收收入入 年年份份 戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略評(píng)估(包含包含在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中) 市場(chǎng)需求增長(zhǎng)情況 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn) 宏觀環(huán)境變化 自身能力評(píng)估等 公司的需求公司的需求 集團(tuán)公司/省公司的要求 公司增長(zhǎng)的需求 公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 合理的、富有挑戰(zhàn)性合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)的目標(biāo) 僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需

28、求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評(píng)估 有效的目標(biāo)既不能過(guò)于理想，使絕大部分人都無(wú)法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過(guò)于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無(wú)法發(fā)揮公司最佳業(yè)績(jī)，原則上是只有20%以下的員工可以達(dá)到100分 預(yù)期業(yè)績(jī)與目標(biāo)對(duì)比預(yù)期業(yè)績(jī)與目標(biāo)對(duì)比 基基本本目目標(biāo)標(biāo) 挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標(biāo)標(biāo) 20% 20% 60% 在員工在員工中的分中的分布布 100分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解公司總公司總經(jīng)理經(jīng)理業(yè)

29、務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理總經(jīng)理單位單元單位單元負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人一般管理一般管理人員人員 示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程 雙方簽署業(yè)績(jī)合同的利益是一致的 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) 受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”*通常與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行 通過(guò)對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致 根據(jù) 市場(chǎng)分析 歷史業(yè)績(jī) 自身能力 年度預(yù)算 根據(jù) 上級(jí)目標(biāo) 市場(chǎng)分析 歷史業(yè)績(jī) 年度預(yù)算 發(fā)發(fā)約約人：人：營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)服服務(wù)務(wù)中中心心總總經(jīng)經(jīng)理理 受約受

30、約人：人： 大客大客戶(hù)部戶(hù)部經(jīng)理經(jīng)理 提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求* 提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)* 質(zhì)詢(xún)和匯總 業(yè)績(jī)合同銷(xiāo)售部舉例理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個(gè)反復(fù)過(guò)程目標(biāo)目標(biāo) 將總經(jīng)理的期望下達(dá)到各層面 各層面通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 通過(guò)層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？總經(jīng)總經(jīng)理理分管分管業(yè)務(wù)副業(yè)務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理 傳達(dá)傳達(dá)公司公司對(duì)目對(duì)目標(biāo)的標(biāo)的期望期望 確定業(yè)績(jī)確定業(yè)績(jī)目標(biāo)目標(biāo) 最終確定最終確定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 可行性可行性分析與分析與目

31、標(biāo)達(dá)目標(biāo)達(dá)成分析成分析業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)部門(mén)負(fù)責(zé)人責(zé)人 10月中旬 12月 1月底業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)小組負(fù)小組負(fù)責(zé)人責(zé)人 四周 四周 三周 三周 起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解公司總公司總經(jīng)理經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)副總副總業(yè)務(wù)分部業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . .

32、. . .通過(guò)公司上下坦誠(chéng)的談判，最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議會(huì)議輸入輸入 會(huì)議會(huì)議目的：目的： 參與參與者：者： 時(shí)間：時(shí)間： 具體具體內(nèi)容：內(nèi)容： 公司整體的目標(biāo)期望 在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo) 各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿 各部門(mén)主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn) 確定總公司、各分部的目標(biāo)設(shè)定 公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人 12月，歷時(shí)約6 個(gè)小時(shí) 每個(gè)部門(mén)匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢(xún)各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以及要求的資源(資本與人力)進(jìn)行挑戰(zhàn) 其他與會(huì)者提出質(zhì)詢(xún) 各部門(mén)負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢(xún) 如有必要進(jìn)

33、行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 如有問(wèn)題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議會(huì)議輸出輸出 確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績(jī)合同 開(kāi)始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同+可可行行性性分分析析理理由由總總經(jīng)經(jīng)理理的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)KPIKPIaKPIKPIbKPIKPI1KPIKPI2KPIKPI1KPIKPI2 活活動(dòng)動(dòng) 說(shuō)明說(shuō)明 把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人 進(jìn)行管理“延伸” 根據(jù)目前業(yè)績(jī)的差距進(jìn)行可行 性分析 衡量市場(chǎng)機(jī)會(huì), 獲取市場(chǎng)基準(zhǔn) 基于質(zhì)詢(xún)討論，達(dá)成對(duì)目標(biāo)的一致意見(jiàn) 把目標(biāo)轉(zhuǎn)化

34、為業(yè)績(jī)合同 簽定業(yè)績(jī)合同 制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 3D. 一一致同意致同意行動(dòng)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 3A. 設(shè)立設(shè)立初始初始目標(biāo)目標(biāo) 3B.分析差分析差距及可行距及可行性性 3C.設(shè)定目設(shè)定目標(biāo)值并取標(biāo)值并取得共識(shí)得共識(shí)SBUKPI 1KPI 2.年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃 活動(dòng)同意的支持X X XX X X.簽名簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總經(jīng)理總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上, 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)合同, 以保證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo)%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Co

35、ntractor: Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI (example) Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20

36、%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per customer10%RMB million設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)從上到下，再?gòu)南碌缴系牧鞒?，大約需要幾個(gè)星期目標(biāo)目標(biāo) 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)總經(jīng)理理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部主管部主管 傳達(dá)傳達(dá)公司公司對(duì)目對(duì)目標(biāo)的標(biāo)的期望期望 確定業(yè)績(jī)確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值目標(biāo)值 最終確定最終確定行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 可行性可行性分析與分析與目標(biāo)達(dá)目標(biāo)達(dá)成分析成分析小組小組領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 10月下旬 12月初 12月底各人各人 三周 二周 二周

37、二周 起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì) 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？示意性3A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)主任主任總裁總裁分公司分公司/業(yè)務(wù)單業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)元負(fù)責(zé)人人經(jīng)理經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)示意性職員職員分公分公司司 160%公司公司100%分公分公司司 240%對(duì)對(duì)公公銀銀行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)40%個(gè)個(gè)人銀人銀行業(yè)行業(yè)務(wù)務(wù)20%20%20%資料來(lái)源：某某分析溝通模式溝通模式總經(jīng)總經(jīng)理理“我想要20%的利潤(rùn)增長(zhǎng), 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)“我明白了. 我去找到

38、實(shí)現(xiàn)的辦法, 并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤(rùn)增長(zhǎng)意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色角色總經(jīng)總經(jīng)理理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部領(lǐng)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)總監(jiān)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo), 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會(huì)上, 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo), 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部輸出輸出業(yè)業(yè)務(wù)部務(wù)部基于展望目標(biāo)基于展望目標(biāo)的的KPI目標(biāo)目標(biāo) KPI 1 . . . KPI n Non KPI XXX . . . XXX XXX3B.業(yè)務(wù)部主管要基于綜合分析進(jìn)行可行性研究舉例業(yè)績(jī)分析資產(chǎn)回報(bào)利潤(rùn)成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流

39、增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析和分析和基于事基于事實(shí)的目實(shí)的目標(biāo)設(shè)立標(biāo)設(shè)立市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析分析比較分析 貸款規(guī)模 回報(bào) 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 成本利潤(rùn)率 現(xiàn)金流公司分析公司分析行業(yè)分析 需求 供給客戶(hù)分析 市場(chǎng)細(xì)分的增長(zhǎng) 需求 討價(jià)還價(jià)的能力外部因素 政府政策 技術(shù) 經(jīng)濟(jì)在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo)交流模式交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的 XXX 等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問(wèn)題，而我確信這種假設(shè)是正確的，

40、因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問(wèn)題是什么？你的問(wèn)題是可以解決的，只要角色角色業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)員工員工財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 在目標(biāo)訂立會(huì)上說(shuō)明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明KPI的內(nèi)容及其原因 為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出輸出Gap理由理由可行的目標(biāo)KPI 1 X X X業(yè)務(wù)部KPI 1. . . .KPI n基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX. . . .XXXXXX. . . .XXXXXX. . . .XXX可行性分析可行性分析差距參照

41、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具 財(cái)務(wù)* 1998 數(shù)據(jù) * 香港和大陸* 估計(jì)(1998年利潤(rùn)約為300萬(wàn)美元，1999年約為2000萬(wàn)美元)資料來(lái)源:年報(bào); Thomson Financial; 資料檢索；訪談 營(yíng)運(yùn) 戰(zhàn)略股東回報(bào)率盈利增長(zhǎng)成本收入比率市場(chǎng)份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來(lái)自戰(zhàn)略性交易的收入比例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo), 199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛高盛摩根斯坦利摩

42、根斯坦利 中金中金示意性3C. 主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會(huì)議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問(wèn)題并 對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出輸出KPI 1. . . .KPI nNon KPI. . . . . . .目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法X X X. . . .X X XX X X. . . . . . .10%. . . .20%15%. . . . . . .簽字簽字業(yè)務(wù)

43、部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問(wèn)題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI, 我認(rèn)為仍舊“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問(wèn)題表示理解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過(guò)這項(xiàng) KPI 目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們是會(huì)完成任務(wù)的?！皽贤Ｊ綔贤Ｊ娇偨?jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1的目標(biāo)值? 我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如.”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門(mén)的支持 ”“請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最終成果最終成果

44、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI 1.年度計(jì)劃實(shí)施安排 活動(dòng)同意支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽字簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總經(jīng)理總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃角色角色總經(jīng)總經(jīng)理理戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)單元單元領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)了解并測(cè)試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性在業(yè)績(jī)目標(biāo)制定會(huì)后，應(yīng)該簽署業(yè)績(jī)合同*業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同 (2001(2001年年) ) 總裁總裁示意性*業(yè)績(jī)合同簽定后, 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù). 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo), 所

45、應(yīng)得到的回報(bào), 并堅(jiān)持不變.受約人姓名：部門(mén)：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位簽名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績(jī)指標(biāo)類(lèi)型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資本回報(bào)率總公司銷(xiāo)售收入總公司利潤(rùn)總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見(jiàn)性市場(chǎng)份額品牌價(jià)值組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055萬(wàn)元萬(wàn)元萬(wàn)元總裁業(yè)績(jī)合同是公司對(duì)各級(jí)實(shí)施管控的有力工具 業(yè)績(jī)合同的定義業(yè)績(jī)合同的定義 業(yè)務(wù)部門(mén)同董事會(huì)/總經(jīng)理之間的一個(gè)內(nèi)部合同 確定業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及主要成果范圍 根據(jù)公司整

46、體規(guī)劃與其個(gè)人/部門(mén)過(guò)去的業(yè)績(jī)情況確定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo) 通過(guò)合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé) 業(yè)績(jī)合同的價(jià)值業(yè)績(jī)合同的價(jià)值 在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化 高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績(jī)管理，而不是制定經(jīng)營(yíng)決策 保證在全公司制定明確的目標(biāo) 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)52主要業(yè)績(jī)主要業(yè)績(jī)考核方面考核方面權(quán)權(quán)重重單位單位實(shí)際完實(shí)際完成值成值目標(biāo)目標(biāo)完成完成值值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%元%分鐘%元評(píng)分%次數(shù)次數(shù)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長(zhǎng)率*分公司貢獻(xiàn)/集團(tuán)貢獻(xiàn)*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務(wù)量增長(zhǎng)*網(wǎng)絡(luò)資源利用率

47、ARPU客戶(hù)滿(mǎn)意度勞動(dòng)生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門(mén)： 本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同得得分分*為監(jiān)控指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型類(lèi)型單單位位權(quán)權(quán)重重實(shí)際實(shí)際完成完成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例53受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門(mén)： 營(yíng)銷(xiāo)公司發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_簽名：_ 受約

48、人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同主要業(yè)績(jī)主要業(yè)績(jī)考核方面考核方面權(quán)權(quán)重重單單位位實(shí)際完實(shí)際完成值成值業(yè)績(jī)分業(yè)績(jī)分值值目標(biāo)完目標(biāo)完成值成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)人員管理指標(biāo) 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入收入增長(zhǎng)率* 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 營(yíng)銷(xiāo)成本 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶(hù)收入/總收入大客戶(hù)ARPU* 客戶(hù)滿(mǎn)意度市場(chǎng)占有率*總話務(wù)量增長(zhǎng)* 關(guān)鍵人員流失率%元%元次%元評(píng)分%分鐘%*為監(jiān)控指標(biāo)*如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例受約人姓名： _職位： 集團(tuán)客戶(hù)部經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門(mén)： 集團(tuán)客戶(hù)部 發(fā)約人1姓名

49、：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_ 簽名：_ 受約人 簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2集團(tuán)客戶(hù)經(jīng)理業(yè)績(jī)合同集團(tuán)客戶(hù)經(jīng)理業(yè)績(jī)合同 主要業(yè)主要業(yè)績(jī)考核績(jī)考核方面方面 權(quán)權(quán)重重 單位單位 實(shí)際實(shí)際完成完成值值 業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)分值分值 目標(biāo)目標(biāo)完成完成值值 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理 大客戶(hù)部收入 大客戶(hù)部貢獻(xiàn) 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)成本大客戶(hù)部經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)/分公司總貢獻(xiàn)*大客戶(hù)市場(chǎng)占有率* 大客戶(hù)流失率 大客戶(hù)收入/總收入大客戶(hù)ARPU* SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng) 客

50、戶(hù)滿(mǎn)意度 安全生產(chǎn)、重大投訴等 元 元 % 元 % % % % 元 % 元 評(píng)分 次數(shù)*為監(jiān)控指標(biāo)；*如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重 25% 10% 15% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 扣分受約人姓名： _職位： 集團(tuán)客戶(hù)部客戶(hù)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)：集團(tuán)客戶(hù)部 發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_ 簽名：_ 受約人 簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2客戶(hù)經(jīng)理業(yè)績(jī)合同客戶(hù)經(jīng)理業(yè)績(jī)合同 主要業(yè)主要業(yè)績(jī)考核績(jī)考核方面方面 權(quán)權(quán)重重 單位單位 實(shí)際實(shí)際完成完成值值 業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)分值分值 目標(biāo)目標(biāo)完成完成值值 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)

51、指標(biāo)(KPI)初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理 所管大客戶(hù)收入 所管大客戶(hù)收入增長(zhǎng)率* 個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)成本 所管大客戶(hù)ARPU 所管大客戶(hù)流失率 所管新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng) 對(duì)所管大客戶(hù)需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 客戶(hù)滿(mǎn)意度 元 % 元 元 % 元 % 評(píng)分*為監(jiān)控指標(biāo)；*如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重 30% 10% 20% 10% 10% 10% 10%56主要業(yè)績(jī)主要業(yè)績(jī)考核方面考核方面權(quán)權(quán)重重單位單位實(shí)際完實(shí)際完成值成值目標(biāo)目標(biāo)完成完成值值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%評(píng)分%評(píng)分%次數(shù)次數(shù)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場(chǎng)響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資

52、源利用率一級(jí)干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心滿(mǎn)意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門(mén)： 網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同得得分分指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型類(lèi)型單單位位權(quán)權(quán)重重實(shí)際實(shí)際完成完成值值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例在確定考核指標(biāo)體系的同時(shí)，整理業(yè)績(jī)指標(biāo)辭典 業(yè)績(jī)指標(biāo)編號(hào) 業(yè)績(jī)指標(biāo)名稱(chēng) 定義/計(jì)算公式 指標(biāo)口徑 考核對(duì)象 考核期 考核數(shù)據(jù)來(lái)源/收集人 投資

53、資本回報(bào)率 息稅前利潤(rùn)/(平均流動(dòng)資金+平均固定資產(chǎn)) 事業(yè)本部級(jí)，平均值取期初期末算術(shù)平均 各事業(yè)本部總經(jīng)理 季度 財(cái)務(wù)部出具各事業(yè)本部季度財(cái)務(wù)報(bào)表 1-1 市場(chǎng)份額 銷(xiāo)售收入/市場(chǎng)總規(guī)模 按產(chǎn)品，取折扣后收入，按權(quán)簀 發(fā)生制 XX產(chǎn)品經(jīng)理 月 經(jīng)營(yíng)管理部提供IDC市場(chǎng)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部確認(rèn)收入數(shù)據(jù) 1-15 自由現(xiàn)金流 息稅前利潤(rùn)+折舊-流動(dòng)資金增加額-資本支出 事業(yè)本部級(jí) 各事業(yè)本部總經(jīng)理 月 財(cái)務(wù)部出具各事業(yè)本部月度財(cái)務(wù)報(bào)表 1-2 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。

54、。 。業(yè)績(jī)指標(biāo)辭典的作用 各級(jí)各部門(mén)對(duì)指標(biāo)的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，語(yǔ)言一致 預(yù)決算數(shù)據(jù)來(lái)源簡(jiǎn)單、一致，橫向縱向可比 提供指標(biāo)增減調(diào)整的統(tǒng)一模塊 對(duì)MIS的支持需求一目了然 便于實(shí)時(shí)業(yè)績(jī)監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和建立 確保確保業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)考核考核體系體系的推的推廣廣 奠定奠定決策決策支持支持系統(tǒng)系統(tǒng)的基的基礎(chǔ)礎(chǔ)第四步: 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核工作工作輸出輸出2. 2. 建立業(yè)績(jī)指標(biāo)建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3. 3. 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4. 4. 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5. 5. 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷 業(yè)績(jī)報(bào)告 工作計(jì)劃4A. 準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告4B. 每季度審核業(yè)績(jī)， 討論差距解決辦法

55、4C. 制定修改工作計(jì)劃資料來(lái)源：某某分析進(jìn)行業(yè)績(jī)審議的子步驟 4A. 業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)報(bào)告報(bào)告 業(yè)績(jī)審議會(huì)議業(yè)績(jī)審議會(huì)議 4B. 進(jìn)行業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)審議績(jī)審議 4C. 同意同意新的新的行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)報(bào)告 業(yè)績(jī)審議業(yè)績(jī)審議 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢(xún)部門(mén)經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo)針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過(guò)討論，制定最終的解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行KPI 1驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)力力根本根本原因原因及時(shí)生成報(bào)表, 指出問(wèn)題以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問(wèn)題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問(wèn)

56、題2 21 14A. 不同業(yè)績(jī)監(jiān)督報(bào)告可分別起到不同的作用 職責(zé)職責(zé) 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 時(shí)間安排時(shí)間安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，開(kāi)會(huì)前一周時(shí)間） 半年（即七月，至少在開(kāi)會(huì)前3天） 目的目的 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說(shuō)明公司總體業(yè)績(jī) 可用作持續(xù)的業(yè)績(jī)監(jiān)督 供董事會(huì)、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度 可用作每季度審核和規(guī)劃 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個(gè)人業(yè)績(jī)合同完成情況 可用作個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)和薪酬發(fā)放依據(jù)報(bào)告報(bào)告每月公司業(yè)績(jī)報(bào)告每季公司和業(yè)務(wù)單元報(bào)告?zhèn)€人半年業(yè)績(jī)總結(jié)3 34B. 公司應(yīng)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)部業(yè)績(jī)審核會(huì)，以揭示經(jīng)營(yíng)中潛

57、在的問(wèn)題，找出解決問(wèn)題的方法會(huì)議目的：會(huì)議目的： 對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化 以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對(duì)個(gè)人的指責(zé)參加人員：參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管; 其他財(cái)務(wù), 會(huì)計(jì), 及人事部相關(guān)人員(列席)時(shí)間：時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時(shí)年度考核：一月，兩天會(huì)議議程：會(huì)議議程：議題議題 財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源 每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議 總經(jīng)理與其他參加人員逐一

58、對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，以揭示深層次問(wèn)題，并責(zé)成解決 財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo) 總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì)時(shí)間時(shí)間(小小時(shí)時(shí))X43-5112-14小小時(shí)時(shí)會(huì)議規(guī)則：會(huì)議規(guī)則： 考核會(huì)不僅是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，而更旨在共同解決問(wèn)題 各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表4C. 行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源時(shí)間表主要活動(dòng)同意的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù)職務(wù) 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元: :有效期有效期: :簽署日期：簽署日期：業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng) 公司成本與收入之比公司股權(quán)回報(bào)率人員人員優(yōu)秀人才保留率KPI (KPI (舉例舉例)

59、)簽署簽署: : 合同簽署人合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 (2001(2001年年) ) 總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理無(wú)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶(hù)客戶(hù)客戶(hù)人均托管資產(chǎn)額目標(biāo)目標(biāo)15%20%2000100295%舉例按照關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫(xiě)業(yè)績(jī)報(bào)告 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 季度季度 年年度度目目標(biāo)標(biāo) 本本季季完完成成 年年度度累累計(jì)計(jì)達(dá)達(dá)成成率率 評(píng)評(píng)估估 股權(quán)回報(bào)率 成本與收入比 管理的總資產(chǎn) 吸引的資金 客戶(hù)人均托管資產(chǎn)額 優(yōu)秀人才保留率 _業(yè)務(wù)部_季度總體的業(yè)績(jī)完成情況為 (選擇下面之一) 令人滿(mǎn)意 達(dá)到要求 需要改善 急待改善

60、 _業(yè)務(wù)部本季度的幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)表現(xiàn)良好 (列舉表?yè)P(yáng)指標(biāo)： _業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)為 (列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)_個(gè)月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注 (對(duì)每一個(gè)需注意的關(guān)鍵指標(biāo)) 與原定目標(biāo)的差距大小，及對(duì)總目標(biāo)的影響 造成差距的可能原因 業(yè)績(jī)總結(jié)業(yè)績(jī)總結(jié) 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 季度季度業(yè)務(wù)部示意 15 20 2000 100 2 95 12 25 1700 80 100 80 125 85 80 110 105第五步: 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤工作工作輸出輸出 評(píng)估最終報(bào)告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平2. 2. 建立業(yè)績(jī)指標(biāo)建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3. 3. 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.