業(yè)績管理概述與基本框架工作手冊

1、業(yè)績管理業(yè)績管理概述與基本框架概述與基本框架麥肯錫顧問麥肯錫顧問工作手冊工作手冊 A業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式 描述描述 建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營業(yè)績 清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo) 坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 系統(tǒng)的計(jì)劃，審核流程和會議安排 與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等 清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機(jī)制薪酬相結(jié)合 保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果 為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設(shè)計(jì)原設(shè)計(jì)原則則 以價(jià)值為驅(qū)動 業(yè)績透明性 系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化 以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向 目標(biāo)：目標(biāo)： 在全組織內(nèi)建

2、立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作工作輸出輸出 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績合同 工作計(jì)劃 評估最終報(bào)告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平2. 2. 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3. 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4. 4. 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核5. 5. 確定業(yè)績評估并確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷 宏觀差距分析 確定主要問題 明確遠(yuǎn)大抱負(fù) 評估差距和可行性 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同 對工作計(jì)劃取得共識 進(jìn)行透明的評估與評級 將激勵與業(yè)績相掛鉤 確定激勵/薪酬水平 召開反饋會議理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距 業(yè)績報(bào)告 工作計(jì)劃

3、準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 制定修改工作計(jì)劃資料來源：某某分析 崗位職責(zé)說明 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） 工作目標(biāo) 資質(zhì)要求2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略2B. 制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C. 建立資質(zhì)模型2D. 利用BSC逐級分解指標(biāo)第二步: 建立業(yè)績指標(biāo)工作工作輸出輸出 崗位職責(zé)說明 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） 工作目標(biāo) 資質(zhì)要求2. 2. 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3. 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4. 4. 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核5. 5. 確定業(yè)績評估并確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略2B. 制定明確業(yè)務(wù)流程、崗

4、位職責(zé)說明2C. 建立資質(zhì)模型2D. 利用BSC逐級分解業(yè)績指標(biāo)2E. 利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo)資料來源：某某分析建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟工作工作詳細(xì)說明詳細(xì)說明2B : 制制定明確定明確業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程、崗程、崗位職責(zé)位職責(zé)說明說明 明確業(yè)務(wù)流程 明確各崗位的主要責(zé)任營營業(yè)業(yè)利利潤潤股股東東權(quán)權(quán)益益營營業(yè)業(yè)收收入入成成本本ROE2C :建立建立資質(zhì)模型資質(zhì)模型 2D :設(shè)設(shè)立業(yè)立業(yè)績指績指標(biāo)標(biāo)KPI目目標(biāo)標(biāo)FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原原則則 建立公司的資質(zhì)模型 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 制定工作目標(biāo) 制定能力指標(biāo)

5、指標(biāo) 逐級下達(dá)到每一個崗位 2A : 明明確公司確公司愿景愿景 和戰(zhàn)和戰(zhàn)略略 明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo) 建立公司的ROE樹, 并明確公司的價(jià)值驅(qū)動設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則可選范可選范圍圍Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting linesReporting lines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績的主要項(xiàng)目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價(jià)值驅(qū)動因素 說明說明業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績舉例舉例保費(fèi)收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元

6、目標(biāo)長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強(qiáng)大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價(jià)值2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)的類型 設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則 推薦方案推薦方案 確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo) 不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性 在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面 朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，

7、以進(jìn)一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善 對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置 可選范圍可選范圍關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能. 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正演化而被修正 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)量參數(shù) 分定量指標(biāo)和定性指分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與

8、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等致的軟性參數(shù)等 對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所的反映，而不是對所有操作過程的反映有操作過程的反映 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的考核者認(rèn)同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情鍵的經(jīng)營操作的情況況 使管理者能及時診使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并斷經(jīng)營中的問題并采取行動采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)一個客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最

9、精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方大驅(qū)動力的經(jīng)營方面面 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質(zhì)性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？ 量化的 易于衡量 明確定義并易理解 對價(jià)值的驅(qū)動力 相關(guān)性 有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序 可控制 可計(jì)算 公正、公平 整體性 平衡取舍 支持各個職能 說明說明 問題問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短

10、期價(jià)值創(chuàng)造還是長期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個特點(diǎn)特殊的一類KPI工作目標(biāo)設(shè)定（GS）（定性指標(biāo)）更完整地考核崗位的全面工作 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定 由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素 反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同 共共同同點(diǎn)點(diǎn) 工作工作目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定設(shè)定

11、 衡量定量結(jié)果 結(jié)果導(dǎo)向 由客觀計(jì)算公式得出 側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績 側(cè)重考察對經(jīng)營成果 有直接控制力的工作 不不同同點(diǎn)點(diǎn) 衡量定性的效果 行為導(dǎo)向 由主管經(jīng)理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察對經(jīng)營成果 無直接控制力的工作 KPI與與GS相相互結(jié)合，互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對實(shí)現(xiàn)對業(yè)績的業(yè)績的全面、全面、客觀、客觀、準(zhǔn)確衡準(zhǔn)確衡量量 直接經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主 應(yīng)應(yīng)用用 支持職能性人員以GS為主好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個特點(diǎn), 并最適用于支持性部門 衡量在該崗位成功所需的技能, 品質(zhì), 和價(jià)值觀 好的工作目標(biāo)好的工作目標(biāo)應(yīng)應(yīng)工作目標(biāo)更適用于工作目標(biāo)更適用于 不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力, 行政后勤)

12、 需要很高的獨(dú)特技能, 更應(yīng)衡量專業(yè)知識, 而不是通用技術(shù)或管理能力(審計(jì), 研究, 法律) 新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資） 最適用的地方最適用的地方高低資料來源：某某分析 工作目標(biāo)不太適用于工作目標(biāo)不太適用于 有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理） 對業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理） 個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）1 12 2 衡量難定量的業(yè)績組成3 3 與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù) 定義評價(jià)標(biāo)準(zhǔn), 減少評估中的主觀因素4 4工作目標(biāo)設(shè)定由上級主管在期末評分得出雇員姓名雇員姓名: XXX職位職位: 財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總得分：總得分： 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元: YYY主管經(jīng)理主管經(jīng)理: ZZZ總權(quán)重：總權(quán)重：

13、50% 個人工作目標(biāo)與目的個人工作目標(biāo)與目的 每名員工設(shè)定35個工作目標(biāo)或目的。工作目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)年公司對該雇員完成工作的期望。員工和經(jīng)理對評估標(biāo)準(zhǔn)及時間需達(dá)成一致意見 。年初設(shè)定年初設(shè)定年度總結(jié)年度總結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定工作目標(biāo)與目的設(shè)定 評估標(biāo)準(zhǔn)及時間評估標(biāo)準(zhǔn)及時間權(quán)重權(quán)重實(shí)際業(yè)績實(shí)際業(yè)績級別級別 1. 按時提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告在季度結(jié)束10天內(nèi)提交財(cái)務(wù)報(bào)告，15%財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告均準(zhǔn)時提交無延誤4 15天內(nèi)提交規(guī)定的分析報(bào)告2. 財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確完整 財(cái)務(wù)報(bào)告包含了全部重要信息， 10%財(cái)務(wù)報(bào)告信息基本完整準(zhǔn)確，3且統(tǒng)計(jì)計(jì)量規(guī)范準(zhǔn)確，查詢時能提查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計(jì)口徑不一致供完整數(shù)據(jù)及解釋需要進(jìn)

14、行調(diào)整 3. 成功協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序?yàn)槟甓阮A(yù)算談判提供完整信息、及10% 對預(yù)算提供了非常有效的支持，工作5時協(xié)調(diào)及充分支持，按時完成預(yù)算過程日程安排合理，資源調(diào)動充分，為管理層提供的決策支持獲得高度好評 4.客觀評價(jià)固定資產(chǎn) 按時出具規(guī)范的資產(chǎn)評估報(bào)告5%能按時出具符合專業(yè)規(guī)范的資產(chǎn)評估2 報(bào)告，但對殘值的估算欠缺周密考慮5.高效管理流動資金 合理安排流動資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要， 10% 流動資金的調(diào)配合理，未出現(xiàn)資金短缺5未發(fā)生影響生產(chǎn)事件剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣 級別劃分級別劃分(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過期望：遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過期望：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大部分設(shè)定目標(biāo)的期望；并能對公司的整體目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任。

15、對應(yīng) (3) 達(dá)到以及超過期望：達(dá)到以及超過期望：結(jié)果達(dá)到大部分的目標(biāo)。結(jié)果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標(biāo)。(1) 未達(dá)到期望：未達(dá)到期望：結(jié)果未達(dá)到部分或大部分目標(biāo)，工作低于可接受的標(biāo)準(zhǔn)，并對公司的整體目標(biāo)有負(fù)面的影響。2D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)的選擇選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三個階段 第一階段：第一階段： 明確明確BSC和價(jià)值樹和價(jià)值樹 第二步：第二步： 找出具找出具有重大有重大影響的影響的關(guān)鍵業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績指標(biāo) 第三步：第三步： 給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo) 價(jià)值體系價(jià)值體系 有重大影響有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目的指標(biāo)項(xiàng)目 崗位關(guān)鍵崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo) 對公司效益和業(yè)

16、務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo) 相對可控的指標(biāo) 有很大的改善潛力 波動性較大 與最佳做法之間的差距較大 部門1總經(jīng)理 部門2總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理 總經(jīng)理 . 業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理 第一階段：明確BSC和價(jià)值樹第一階段：明確BSC和價(jià)值樹事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量價(jià)格市場費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉儲運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增

17、長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場費(fèi)用的使用市場費(fèi)用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時性渠道/大客戶運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績主要業(yè)績驅(qū)動舉措驅(qū)動舉措對應(yīng)對應(yīng)KPI適適用用崗崗位位XX+第二階段：利用敏感性分析確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 各指標(biāo)增加各指標(biāo)增加10%帶來貢獻(xiàn)帶來貢獻(xiàn)/凈凈運(yùn)營資產(chǎn)的變化運(yùn)營資產(chǎn)的

18、變化 大客戶流失率 管線利用率 個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本 用戶號線放裝數(shù) 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而 傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大 +10%示意權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、可測性等因素 KPI 分銷事分銷事業(yè)部總經(jīng)理業(yè)部總經(jīng)理 神州投資資本回報(bào)率 事業(yè)本部投資資本回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤 成熟產(chǎn)品利潤率 新產(chǎn)品收入比例 流動資金周轉(zhuǎn)率 人均利潤 人均薪酬收入增長 渠道貼牌 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 重重要性要性 B. 受約受約人人 影響影響力力 C. 可可測性測性 權(quán)權(quán)重重 比比例例高低以分銷業(yè)務(wù)為例 5% 20% 10% 15

19、% 5% 5% 15% 5% 10% 5% 權(quán)權(quán)重重 分分配配權(quán)重設(shè)定的一些經(jīng)驗(yàn)關(guān)鍵（高層）崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重指導(dǎo)原則 財(cái)務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)員工管理指標(biāo)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部）總經(jīng)理 的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小示例第三階段：將指標(biāo)層層分解 第一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 原則原則 公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)被考核 將下層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管控來實(shí)現(xiàn)管理 通過透明的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管控，容

20、易發(fā)現(xiàn)問題根源所在大客戶部 公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤） 公司收入增長公司營銷服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)中心其它部門其它部門 大客戶部貢獻(xiàn) 大客戶收入增長 公司的貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤） 公司的投資資本回報(bào)率 第二層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 第三層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中小企業(yè)部全員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)需根據(jù)以上工作成果，進(jìn)一步自上向下逐層分解建立分解細(xì)化分解細(xì)化 高層管理 中層 基層注重綜合性注重綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要素業(yè)績驅(qū)動要素 提出反饋意見進(jìn)行微調(diào) 在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)修改 參考典型崗位考核方案進(jìn)一步細(xì)化或設(shè)計(jì) 下一步下一步工作工作總部職能部門經(jīng)理事業(yè)本部職能部門經(jīng)理職能部門具體工作負(fù)責(zé)人職能部門工作人員職能體系事

21、業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門具體工作負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺總經(jīng)理平臺具體工作負(fù)責(zé)人平臺工作人員地方管理體系總裁室效益與營運(yùn)并重效益與營運(yùn)并重考核相對單一的考核相對單一的營運(yùn)工作內(nèi)容營運(yùn)工作內(nèi)容分解和權(quán)重確定的原則通過訪談確認(rèn)公司各崗位人員的工作職責(zé)和重點(diǎn) 訪談目標(biāo) 了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系 確定崗位2001年工作重點(diǎn) 收集各崗位KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的建議 訪談方式 每次訪談至少2名小組成員參加 盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談 以澄清工作職責(zé)，聽取KPI意見為主要目標(biāo)，主動提出問題和質(zhì)詢，主動思考對方回答的客觀準(zhǔn)確性，可以提出不成熟的

22、指標(biāo)建議進(jìn)行檢驗(yàn) 時間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時之間 及時整理當(dāng)天訪談結(jié)果訪談典型問題舉例 訪談內(nèi)容 簡要介紹項(xiàng)目背景 對下屬各崗位/本人的業(yè)績考核的觀點(diǎn) 崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？ 工作重點(diǎn)：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點(diǎn)，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉(zhuǎn)目標(biāo)將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？ 考核指標(biāo)：最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點(diǎn)） 模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來考察

23、？ 有什么其它問題有待解決？ 2、你對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？根據(jù)崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)對KPI進(jìn)行篩選 事業(yè)本事業(yè)本部總經(jīng)部總經(jīng)理理 財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類 投資資本回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤 營運(yùn)類營運(yùn)類 銷售額 新產(chǎn)品銷售比例 網(wǎng)上收入比例 新渠道收入比例 市場份額 廠商銷售計(jì)劃完成率 渠道數(shù)量 毛利率 銷售費(fèi)用率 管理費(fèi)用率 流動資金周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 庫存周轉(zhuǎn)率 成熟產(chǎn)品利潤率 組織類組織類 人均薪酬收入 人均利潤 人均管理費(fèi)用 工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定 渠道貼牌 職責(zé)職責(zé) 負(fù)責(zé)本部的盈利和運(yùn)營效率，培養(yǎng)本部核心競爭力 2001年工作年工作重點(diǎn)重點(diǎn) 通過加強(qiáng)市場規(guī)劃，并拓展價(jià)值鏈環(huán)節(jié)

24、，擴(kuò)大自制產(chǎn)品、獨(dú)家代理產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模 通過逐步增加產(chǎn)品線，豐富的品牌，擴(kuò)大多家分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模 樹立渠道品牌，實(shí)現(xiàn)渠道復(fù)合化、多樣化，鞏固銷售基礎(chǔ)，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢 鞏固與重要廠商的合作關(guān)系 在相關(guān)事業(yè)部培育大客戶 通過KPI矩陣進(jìn)行KPI系統(tǒng)性的檢查以分銷業(yè)務(wù)為例職能部門業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以工作目標(biāo)（GS）的完成情況為基礎(chǔ) 業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時的費(fèi)用支出是否合理？ 由于工作性質(zhì)職能部門的業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指

25、標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)對職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評分表的形式加以量化 衡量衡量方向方向 對定性指標(biāo)對定性指標(biāo)的考核的考核 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超期期望望 超超過過期期望望 達(dá)達(dá)到到期期望望 低低于于期期望望舉例公司財(cái)務(wù)部 1. 主導(dǎo)業(yè)績考核流程的建立與推廣 提前、高質(zhì)量地全面推廣，運(yùn)作非常順利 完全按時地進(jìn)行全面推廣，沒有嚴(yán)重問題 基本按計(jì)劃進(jìn)行全面推廣，但有較少的問題 無法按計(jì)劃全面推廣流程，有較多問題無法解決 2. 預(yù)算計(jì)劃/程序效用與效率 完全及時地完

26、成高質(zhì)量的年度預(yù)算計(jì)劃，精確度極高 及時完成預(yù)算計(jì)劃，精確度較高 基本及時完成年度預(yù)算計(jì)劃，但與實(shí)際有一定差距 無法及時完成年度預(yù)算計(jì)劃，計(jì)劃的質(zhì)量較差，與實(shí)際差距較大 3. 財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性及及時性 一直提前提交報(bào)表，非常精確 按時提交數(shù)據(jù)無差錯 按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題 經(jīng)常不能按時提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差舉例綜合管理部主任業(yè)績管理合同2E根據(jù)資質(zhì)模型為各個崗位設(shè)置資質(zhì)發(fā)展指標(biāo)第三步: 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)工作工作輸出輸出2. 2. 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3. 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4. 4. 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核5. 5. 確定業(yè)績評估并確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)

27、行診斷進(jìn)行診斷資料來源：某某分析 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績合同 工作計(jì)劃3A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)3B. 評估差距和 可行性3C. 設(shè)定目標(biāo) 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計(jì)劃取得共識公司總經(jīng)理在設(shè)置合理的目標(biāo)時應(yīng)綜合考慮三方面因素 歷史增長情況歷史增長情況 銷銷售售收收入入 年年份份 戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估(包含包含在經(jīng)營計(jì)劃中在經(jīng)營計(jì)劃中) 市場需求增長情況 競爭對手的表現(xiàn) 宏觀環(huán)境變化 自身能力評估等 公司的需求公司的需求 集團(tuán)公司/省公司的要求 公司增長的需求 公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 合理的、富有挑戰(zhàn)性合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)的目標(biāo) 僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需

28、求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估 有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達(dá)到100分 預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對比預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對比 基基本本目目標(biāo)標(biāo) 挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標(biāo)標(biāo) 20% 20% 60% 在員工在員工中的分中的分布布 100分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .各主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解公司總公司總經(jīng)理經(jīng)理業(yè)

29、務(wù)部門業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理總經(jīng)理單位單元單位單元負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人一般管理一般管理人員人員 示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .業(yè)績目標(biāo)的確定是一個互動過程 雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”*通常與年度經(jīng)營計(jì)劃同時進(jìn)行 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 自身能力 年度預(yù)算 根據(jù) 上級目標(biāo) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預(yù)算 發(fā)發(fā)約約人：人：營營銷銷服服務(wù)務(wù)中中心心總總經(jīng)經(jīng)理理 受約受

30、約人：人： 大客大客戶部戶部經(jīng)理經(jīng)理 提出業(yè)績指標(biāo)的要求* 提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測* 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同銷售部舉例理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個反復(fù)過程目標(biāo)目標(biāo) 將總經(jīng)理的期望下達(dá)到各層面 各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動計(jì)劃 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？總經(jīng)總經(jīng)理理分管分管業(yè)務(wù)副業(yè)務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理 傳達(dá)傳達(dá)公司公司對目對目標(biāo)的標(biāo)的期望期望 確定業(yè)績確定業(yè)績目標(biāo)目標(biāo) 最終確定最終確定經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃 可行性可行性分析與分析與目

31、標(biāo)達(dá)目標(biāo)達(dá)成分析成分析業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門負(fù)部門負(fù)責(zé)人責(zé)人 10月中旬 12月 1月底業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)小組負(fù)小組負(fù)責(zé)人責(zé)人 四周 四周 三周 三周 起始點(diǎn)溝通會達(dá)成共識會關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解公司總公司總經(jīng)理經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門副總副總業(yè)務(wù)分部業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . .

32、. . .通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo) 會議會議輸入輸入 會議會議目的：目的： 參與參與者：者： 時間：時間： 具體具體內(nèi)容：內(nèi)容： 公司整體的目標(biāo)期望 在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo) 各部門的經(jīng)營計(jì)劃初稿 各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn) 確定總公司、各分部的目標(biāo)設(shè)定 公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 12月，歷時約6 個小時 每個部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對建議的目標(biāo)以及要求的資源(資本與人力)進(jìn)行挑戰(zhàn) 其他與會者提出質(zhì)詢 各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢 如有必要進(jìn)

33、行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo) 會議會議輸出輸出 確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同 開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動計(jì)劃設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程業(yè)績合同業(yè)績合同+可可行行性性分分析析理理由由總總經(jīng)經(jīng)理理的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)KPIKPIaKPIKPIbKPIKPI1KPIKPI2KPIKPI1KPIKPI2 活活動動 說明說明 把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個個人 進(jìn)行管理“延伸” 根據(jù)目前業(yè)績的差距進(jìn)行可行 性分析 衡量市場機(jī)會, 獲取市場基準(zhǔn) 基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對目標(biāo)的一致意見 把目標(biāo)轉(zhuǎn)化

34、為業(yè)績合同 簽定業(yè)績合同 制定恰當(dāng)?shù)男袆佑?jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 3D. 一一致同意致同意行動計(jì)行動計(jì)劃劃行動計(jì)劃行動計(jì)劃 3A. 設(shè)立設(shè)立初始初始目標(biāo)目標(biāo) 3B.分析差分析差距及可行距及可行性性 3C.設(shè)定目設(shè)定目標(biāo)值并取標(biāo)值并取得共識得共識SBUKPI 1KPI 2.年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃 活動同意的支持X X XX X X.簽名簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總經(jīng)理總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上, 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績合同, 以保證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆佑?jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo)%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Co

35、ntractor: Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI (example) Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20

36、%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per customer10%RMB million設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期目標(biāo)目標(biāo) 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動計(jì)劃總經(jīng)總經(jīng)理理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部主管部主管 傳達(dá)傳達(dá)公司公司對目對目標(biāo)的標(biāo)的期望期望 確定業(yè)績確定業(yè)績目標(biāo)值目標(biāo)值 最終確定最終確定行動計(jì)劃行動計(jì)劃 可行性可行性分析與分析與目標(biāo)達(dá)目標(biāo)達(dá)成分析成分析小組小組領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 10月下旬 12月初 12月底各人各人 三周 二周 二周

37、二周 起始點(diǎn)溝通會達(dá)成共識會 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？示意性3A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主任主任總裁總裁分公司分公司/業(yè)務(wù)單業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)元負(fù)責(zé)人人經(jīng)理經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實(shí)將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實(shí)示意性職員職員分公分公司司 160%公司公司100%分公分公司司 240%對對公公銀銀行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)40%個個人銀人銀行業(yè)行業(yè)務(wù)務(wù)20%20%20%資料來源：某某分析溝通模式溝通模式總經(jīng)總經(jīng)理理“我想要20%的利潤增長, 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)“我明白了. 我去找到

38、實(shí)現(xiàn)的辦法, 并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色角色總經(jīng)總經(jīng)理理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部領(lǐng)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)總監(jiān)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo), 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會上, 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo), 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部輸出輸出業(yè)業(yè)務(wù)部務(wù)部基于展望目標(biāo)基于展望目標(biāo)的的KPI目標(biāo)目標(biāo) KPI 1 . . . KPI n Non KPI XXX . . . XXX XXX3B.業(yè)務(wù)部主管要基于綜合分析進(jìn)行可行性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報(bào)利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流

39、增長戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析和分析和基于事基于事實(shí)的目實(shí)的目標(biāo)設(shè)立標(biāo)設(shè)立市場分析市場分析對競爭對手的對競爭對手的分析分析比較分析 貸款規(guī)模 回報(bào) 營業(yè)利潤 成本利潤率 現(xiàn)金流公司分析公司分析行業(yè)分析 需求 供給客戶分析 市場細(xì)分的增長 需求 討價(jià)還價(jià)的能力外部因素 政府政策 技術(shù) 經(jīng)濟(jì)在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo)交流模式交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的 XXX 等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，

40、因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要角色角色業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)員工員工財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 在目標(biāo)訂立會上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因 為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出輸出Gap理由理由可行的目標(biāo)KPI 1 X X X業(yè)務(wù)部KPI 1. . . .KPI n基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX. . . .XXXXXX. . . .XXXXXX. . . .XXX可行性分析可行性分析差距參照

41、競爭對手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具 財(cái)務(wù)* 1998 數(shù)據(jù) * 香港和大陸* 估計(jì)(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元)資料來源:年報(bào); Thomson Financial; 資料檢索；訪談 營運(yùn) 戰(zhàn)略股東回報(bào)率盈利增長成本收入比率市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo), 199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛高盛摩根斯坦利摩

42、根斯坦利 中金中金示意性3C. 主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并 對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 申請實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出輸出KPI 1. . . .KPI nNon KPI. . . . . . .目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法X X X. . . .X X XX X X. . . . . . .10%. . . .20%15%. . . . . . .簽字簽字業(yè)務(wù)

43、部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同業(yè)績合同總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI, 我認(rèn)為仍舊“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項(xiàng) KPI 目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們是會完成任務(wù)的?！皽贤Ｊ綔贤Ｊ娇偨?jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值? 我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如.”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持 ”“請注意，你同意的行動計(jì)劃將用于你的考評，以及”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最終成果最終成果

44、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI 1.年度計(jì)劃實(shí)施安排 活動同意支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽字簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總經(jīng)理總經(jīng)理行動計(jì)劃行動計(jì)劃角色角色總經(jīng)總經(jīng)理理戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)單元單元領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動計(jì)劃并簽字收集最終的行動計(jì)劃年度計(jì)劃對每個目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計(jì)劃調(diào)整行動計(jì)劃同意行動計(jì)劃并簽字示意性在業(yè)績目標(biāo)制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同*業(yè)績合同業(yè)績合同 (2001(2001年年) ) 總裁總裁示意性*業(yè)績合同簽定后, 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù). 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo), 所

45、應(yīng)得到的回報(bào), 并堅(jiān)持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位簽名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資本回報(bào)率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場份額品牌價(jià)值組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055萬元萬元萬元總裁業(yè)績合同是公司對各級實(shí)施管控的有力工具 業(yè)績合同的定義業(yè)績合同的定義 業(yè)務(wù)部門同董事會/總經(jīng)理之間的一個內(nèi)部合同 確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及主要成果范圍 根據(jù)公司整

46、體規(guī)劃與其個人/部門過去的業(yè)績情況確定每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo) 通過合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門對確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé) 業(yè)績合同的價(jià)值業(yè)績合同的價(jià)值 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經(jīng)營決策 保證在全公司制定明確的目標(biāo) 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)52主要業(yè)績主要業(yè)績考核方面考核方面權(quán)權(quán)重重單位單位實(shí)際完實(shí)際完成值成值目標(biāo)目標(biāo)完成完成值值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%元%分鐘%元評分%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*分公司貢獻(xiàn)/集團(tuán)貢獻(xiàn)*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務(wù)量增長*網(wǎng)絡(luò)資源利用率

47、ARPU客戶滿意度勞動生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績合同得得分分*為監(jiān)控指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)類型類型單單位位權(quán)權(quán)重重實(shí)際實(shí)際完成完成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例53受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_簽名：_ 受約

48、人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2營銷公司總經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績主要業(yè)績考核方面考核方面權(quán)權(quán)重重單單位位實(shí)際完實(shí)際完成值成值業(yè)績分業(yè)績分值值目標(biāo)完目標(biāo)完成值成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo) 凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入收入增長率* 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 營銷成本 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶收入/總收入大客戶ARPU* 客戶滿意度市場占有率*總話務(wù)量增長* 關(guān)鍵人員流失率%元%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指標(biāo)*如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例受約人姓名： _職位： 集團(tuán)客戶部經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 集團(tuán)客戶部 發(fā)約人1姓名

49、：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_ 簽名：_ 受約人 簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2集團(tuán)客戶經(jīng)理業(yè)績合同集團(tuán)客戶經(jīng)理業(yè)績合同 主要業(yè)主要業(yè)績考核績考核方面方面 權(quán)權(quán)重重 單位單位 實(shí)際實(shí)際完成完成值值 業(yè)績業(yè)績分值分值 目標(biāo)目標(biāo)完成完成值值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理 大客戶部收入 大客戶部貢獻(xiàn) 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 大客戶營銷成本大客戶部經(jīng)營貢獻(xiàn)/分公司總貢獻(xiàn)*大客戶市場占有率* 大客戶流失率 大客戶收入/總收入大客戶ARPU* SLA預(yù)測準(zhǔn)確率 新產(chǎn)品銷售增長 客

50、戶滿意度 安全生產(chǎn)、重大投訴等 元 元 % 元 % % % % 元 % 元 評分 次數(shù)*為監(jiān)控指標(biāo)；*如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重 25% 10% 15% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 扣分受約人姓名： _職位： 集團(tuán)客戶部客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：集團(tuán)客戶部 發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_ 簽名：_ 受約人 簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2客戶經(jīng)理業(yè)績合同客戶經(jīng)理業(yè)績合同 主要業(yè)主要業(yè)績考核績考核方面方面 權(quán)權(quán)重重 單位單位 實(shí)際實(shí)際完成完成值值 業(yè)績業(yè)績分值分值 目標(biāo)目標(biāo)完成完成值值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績

51、指標(biāo)(KPI)初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理 所管大客戶收入 所管大客戶收入增長率* 個人營銷成本 所管大客戶ARPU 所管大客戶流失率 所管新產(chǎn)品銷售增長 對所管大客戶需求預(yù)測準(zhǔn)確率 客戶滿意度 元 % 元 元 % 元 % 評分*為監(jiān)控指標(biāo)；*如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重 30% 10% 20% 10% 10% 10% 10%56主要業(yè)績主要業(yè)績考核方面考核方面權(quán)權(quán)重重單位單位實(shí)際完實(shí)際完成值成值目標(biāo)目標(biāo)完成完成值值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%評分%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資

52、源利用率一級干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中心滿意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績合同得得分分指標(biāo)指標(biāo)類型類型單單位位權(quán)權(quán)重重實(shí)際實(shí)際完成完成值值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例在確定考核指標(biāo)體系的同時，整理業(yè)績指標(biāo)辭典 業(yè)績指標(biāo)編號 業(yè)績指標(biāo)名稱 定義/計(jì)算公式 指標(biāo)口徑 考核對象 考核期 考核數(shù)據(jù)來源/收集人 投資

53、資本回報(bào)率 息稅前利潤/(平均流動資金+平均固定資產(chǎn)) 事業(yè)本部級，平均值取期初期末算術(shù)平均 各事業(yè)本部總經(jīng)理 季度 財(cái)務(wù)部出具各事業(yè)本部季度財(cái)務(wù)報(bào)表 1-1 市場份額 銷售收入/市場總規(guī)模 按產(chǎn)品，取折扣后收入，按權(quán)簀 發(fā)生制 XX產(chǎn)品經(jīng)理 月 經(jīng)營管理部提供IDC市場數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部確認(rèn)收入數(shù)據(jù) 1-15 自由現(xiàn)金流 息稅前利潤+折舊-流動資金增加額-資本支出 事業(yè)本部級 各事業(yè)本部總經(jīng)理 月 財(cái)務(wù)部出具各事業(yè)本部月度財(cái)務(wù)報(bào)表 1-2 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。

54、。 。業(yè)績指標(biāo)辭典的作用 各級各部門對指標(biāo)的認(rèn)識統(tǒng)一，語言一致 預(yù)決算數(shù)據(jù)來源簡單、一致，橫向縱向可比 提供指標(biāo)增減調(diào)整的統(tǒng)一模塊 對MIS的支持需求一目了然 便于實(shí)時業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和建立 確保確保業(yè)績業(yè)績考核考核體系體系的推的推廣廣 奠定奠定決策決策支持支持系統(tǒng)系統(tǒng)的基的基礎(chǔ)礎(chǔ)第四步: 進(jìn)行業(yè)績審核工作工作輸出輸出2. 2. 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3. 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4. 4. 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核5. 5. 確定業(yè)績評估并確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷 業(yè)績報(bào)告 工作計(jì)劃4A. 準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距解決辦法

55、4C. 制定修改工作計(jì)劃資料來源：某某分析進(jìn)行業(yè)績審議的子步驟 4A. 業(yè)績業(yè)績報(bào)告報(bào)告 業(yè)績審議會議業(yè)績審議會議 4B. 進(jìn)行業(yè)進(jìn)行業(yè)績審議績審議 4C. 同意同意新的新的行動計(jì)劃行動計(jì)劃 業(yè)績報(bào)告業(yè)績報(bào)告 業(yè)績審議業(yè)績審議 行動計(jì)劃行動計(jì)劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計(jì)劃同意行動計(jì)劃并執(zhí)行KPI 1驅(qū)驅(qū)動動力力根本根本原因原因及時生成報(bào)表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問

56、題2 21 14A. 不同業(yè)績監(jiān)督報(bào)告可分別起到不同的作用 職責(zé)職責(zé) 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 時間安排時間安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） 半年（即七月，至少在開會前3天） 目的目的 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說明公司總體業(yè)績 可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督 供董事會、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度 可用作每季度審核和規(guī)劃 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況 可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)報(bào)告報(bào)告每月公司業(yè)績報(bào)告每季公司和業(yè)務(wù)單元報(bào)告?zhèn)€人半年業(yè)績總結(jié)3 34B. 公司應(yīng)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛

57、在的問題，找出解決問題的方法會議目的：會議目的： 對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場的變化 以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對個人的指責(zé)參加人員：參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管; 其他財(cái)務(wù), 會計(jì), 及人事部相關(guān)人員(列席)時間：時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：會議議程：議題議題 財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源 每個業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動計(jì)劃調(diào)整建議 總經(jīng)理與其他參加人員逐一

58、對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決 財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo) 總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會時間時間(小小時時)X43-5112-14小小時時會議規(guī)則：會議規(guī)則： 考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題 各業(yè)務(wù)部對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表4C. 行動計(jì)劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源時間表主要活動同意的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù)職務(wù) 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元: :有效期有效期: :簽署日期：簽署日期：業(yè)績業(yè)績 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 經(jīng)營經(jīng)營 公司成本與收入之比公司股權(quán)回報(bào)率人員人員優(yōu)秀人才保留率KPI (KPI (舉例舉例)

59、)簽署簽署: : 合同簽署人合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動計(jì)劃行動計(jì)劃 (2001(2001年年) ) 總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目標(biāo)目標(biāo)15%20%2000100295%舉例按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績報(bào)告 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 季度季度 年年度度目目標(biāo)標(biāo) 本本季季完完成成 年年度度累累計(jì)計(jì)達(dá)達(dá)成成率率 評評估估 股權(quán)回報(bào)率 成本與收入比 管理的總資產(chǎn) 吸引的資金 客戶人均托管資產(chǎn)額 優(yōu)秀人才保留率 _業(yè)務(wù)部_季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一) 令人滿意 達(dá)到要求 需要改善 急待改善

60、 _業(yè)務(wù)部本季度的幾個業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)良好 (列舉表揚(yáng)指標(biāo)： _業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標(biāo)為 (列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)_個月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注 (對每一個需注意的關(guān)鍵指標(biāo)) 與原定目標(biāo)的差距大小，及對總目標(biāo)的影響 造成差距的可能原因 業(yè)績總結(jié)業(yè)績總結(jié) 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 季度季度業(yè)務(wù)部示意 15 20 2000 100 2 95 12 25 1700 80 100 80 125 85 80 110 105第五步: 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤工作工作輸出輸出 評估最終報(bào)告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平2. 2. 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3. 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.