制造型企業(yè)人力資源管理實(shí)踐分析

1、制造型企業(yè)人力資源管理實(shí)踐分析摘要人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是企業(yè)長足發(fā)展的關(guān)鍵因素。制造型企業(yè)如何發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)變創(chuàng)新管理，正視不足，真抓落實(shí)，將人力資源潛力轉(zhuǎn)化成可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵詞人力資源；制造型企業(yè)；管理實(shí)踐筆者所在的制造企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）位于西南地區(qū)，是一個(gè)擁有60年發(fā)展史的集團(tuán)公司。人力資源管理從2001年起，從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)型為人力資源管理。公司歷經(jīng)了“分”“合”“分”“合”的發(fā)展歷程，在這一過程中，公司管理層越來越清楚地認(rèn)識(shí)到，對(duì)人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。同時(shí)，公司人力資源管理經(jīng)過多

2、年實(shí)踐，基礎(chǔ)管理逐步夯實(shí)，管理能力不斷提升，使人力資源成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。1制造型企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢(shì)1.1具有完善的人力資源運(yùn)作體系。筆者所在公司提煉出“金字塔”形的人力資源運(yùn)作體系，充分展現(xiàn)了公司人力資源管理理念。筆者所在公司人力資源開發(fā)與管理的宗旨是提升“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”，以企業(yè)文化為基礎(chǔ)，將六項(xiàng)職能“人力資源規(guī)劃”“組織管理”“招聘與配置”“用工管理”“績效與薪酬”“培訓(xùn)發(fā)展”有機(jī)協(xié)作，最終實(shí)現(xiàn)“吸引人才、留住人才、激勵(lì)員工”的目標(biāo)。人力資源業(yè)務(wù)模塊工作各有側(cè)重點(diǎn)，但是各大模塊不可分割，就像生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)失衡。人力資源工作是一個(gè)有機(jī)整體，只有各個(gè)環(huán)節(jié)工作

3、到位，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。1.2具有健全的人力資源保障機(jī)制。為有效地推動(dòng)集團(tuán)人事管理工作，搭建集團(tuán)人事工作領(lǐng)導(dǎo)與管理平臺(tái)，筆者所在公司每月召開由高層領(lǐng)導(dǎo)參加的人事專題會(huì)議，審議、決定重大人事政策，從而確保人力資源決策機(jī)制的科學(xué)性、高效性。HR專業(yè)部門作為人力資源管理的專業(yè)部門和歸口部門，機(jī)構(gòu)完整、精簡(jiǎn)，負(fù)責(zé)提供政策、方法、流程、工具，在整個(gè)人力資源管理過程中起著承上啟下的重要作用。各級(jí)直線經(jīng)理是人事政策、制度的具體實(shí)施落實(shí)者，承擔(dān)著團(tuán)隊(duì)員工的績效管理、指導(dǎo)培養(yǎng)等人事管理職責(zé)。有效決策的公司高層、專業(yè)的HR部門、直線經(jīng)理三者各司其職，保障了公司人力資源管理工

4、作有效開展、順利推進(jìn)。1.3建立了優(yōu)勝劣汰的經(jīng)理人員管理機(jī)制。2011年，筆者所在公司建立了規(guī)范的績效管理制度。對(duì)于經(jīng)理人員的績效，則更多與干部使用、提拔、輪崗和淘汰密切掛鉤，即根據(jù)經(jīng)理人員績效，實(shí)施經(jīng)理人員輪崗及優(yōu)化工作，建立能上能下的干部管理機(jī)制。自2011年至今，共有近50名經(jīng)理人員因績效不佳退出了經(jīng)理崗位，淘汰率5%；同時(shí)，200余名經(jīng)理實(shí)行柔性輪崗，輪崗率42%。同時(shí)，公司持續(xù)拓寬經(jīng)理選拔渠道，經(jīng)過公開招聘，晉升與提拔工作表現(xiàn)出色的員工，使許多優(yōu)秀青年員工走上經(jīng)理管理崗位。目前，筆者所在公司已營造出“經(jīng)理人員能上能下、優(yōu)勝劣汰”“是金子就能發(fā)光”的理念氛圍，打破了以往僵化的“能上不能

5、下”的干部機(jī)制，鼓勵(lì)了有潛力又有激情的優(yōu)秀青年，激發(fā)了他們的工作積極性，同時(shí)提升了管理隊(duì)伍的活力。此外，筆者所在公司人力資源管理工作在其他方面也存在許多優(yōu)勢(shì)，如持續(xù)開展三定工作，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)提高公司運(yùn)行效率，建立員工職業(yè)發(fā)展雙通道等政策。2制造型企業(yè)人力資源管理的不足及對(duì)策2.1人力資源法律風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)有待加強(qiáng)自國家。1995年頒布勞動(dòng)法、2008年實(shí)施勞動(dòng)合同法、2013年7月實(shí)施勞動(dòng)合同法修正案后，國家法律法規(guī)對(duì)勞動(dòng)者的保護(hù)越來越全面，執(zhí)法環(huán)境日趨嚴(yán)格。同時(shí)，勞動(dòng)者的自我保護(hù)意識(shí)、法律意識(shí)也逐步加強(qiáng)，這對(duì)公司制定人力資源政策提出了更高的要求。近年來，涉訴的勞動(dòng)爭(zhēng)議案件數(shù)量不斷增長，勞動(dòng)糾紛

6、風(fēng)險(xiǎn)越發(fā)突顯，涉及的人員層面也從生產(chǎn)一線人員演變?yōu)榻?jīng)理人員，這些案件如敗訴則會(huì)引起巨大的負(fù)面效應(yīng)。發(fā)生這些爭(zhēng)議案件的主要原因是公司制度文件與相關(guān)法律規(guī)定、當(dāng)?shù)貏趧?dòng)仲裁委員會(huì)對(duì)證據(jù)的要求相差較大，提供的證據(jù)無法得到認(rèn)可，導(dǎo)致公司處于“有理說不清”的尷尬處境，根本原因主要是規(guī)章制度的有效性存在不足，即制度的民主程序（職代會(huì)審議程序）不完善、未履行員工的信息告知義務(wù)。為避免此類法律風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，企業(yè)可以做如下改進(jìn)：直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度必須經(jīng)過職工大會(huì)/職工代表大會(huì)討論審議通過，并公示或告知員工，采用員工簽收法以留下書面證據(jù)；加強(qiáng)與公司法律顧問、當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門的溝通，提高各業(yè)務(wù)模塊的專業(yè)水平，加

7、強(qiáng)制度審查，確保各項(xiàng)規(guī)章制度的合法性。2.2工作人員流動(dòng)性大。人才是公司發(fā)展的核心要素。人員穩(wěn)定對(duì)公司的經(jīng)營發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。近年來，結(jié)合公司業(yè)務(wù)拓展的需要，HR加大了校園招聘與社會(huì)招聘的力度，以進(jìn)行人員補(bǔ)充和儲(chǔ)備。但由于專業(yè)技術(shù)人員流失，各部門均感覺人手不足，尤其筆者所在公司近期與各區(qū)域廠長溝通，調(diào)劑區(qū)域工程師至技術(shù)中心，各廠長均抱怨現(xiàn)有技術(shù)人員流失嚴(yán)重，人才梯隊(duì)斷檔，無人可供調(diào)配，因此，穩(wěn)定專業(yè)技術(shù)人員的工作日益重要。但目前，公司專業(yè)技術(shù)人員的流失率持續(xù)上升，2017年，工業(yè)公司專業(yè)技術(shù)人員流失110人，流失率6%；2018年1-8月，流失160人，流失率8%。經(jīng)過對(duì)流失人員進(jìn)行分析

8、，主要集中在5年以內(nèi)工作經(jīng)驗(yàn)的人群，主要離職原因有以下幾點(diǎn)：一是“家庭原因”，許多外省大學(xué)生受家庭地域因素影響，要求回家就近工作或與配偶團(tuán)聚；二是“職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”，主要指流失員工對(duì)公司的職業(yè)發(fā)展前景、工作職責(zé)及流程表現(xiàn)出不理解或低認(rèn)可，此類人員處于職場(chǎng)分水嶺，積累了人生中第一階段的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，希望獲得公司的認(rèn)可和提拔；三是“薪酬福利”，離職人員處于家庭及婚姻選擇階段，壓力較大，認(rèn)為公司提供的薪酬待遇未能滿足家庭及物質(zhì)所需，對(duì)公司目前薪酬水平不滿意。為了降低專業(yè)技術(shù)人員流失，筆者認(rèn)為需要開展以下工作。加強(qiáng)招聘環(huán)節(jié)的穩(wěn)定性評(píng)估。招聘時(shí)考慮以周邊生源地的大學(xué)生為主（但同時(shí)需要考慮員工的家庭結(jié)構(gòu)及人員壓

9、力）。同時(shí)，招聘評(píng)估時(shí)增加價(jià)值傾向、工作及情緒耐受力方面評(píng)估，從招聘源頭控制人員流失的風(fēng)險(xiǎn)。新員工有效引導(dǎo)。優(yōu)化見習(xí)新員工的培訓(xùn)、管理方式，讓新員工在文化、業(yè)務(wù)上能夠快速融入公司。同時(shí)，大力宣傳公司職業(yè)發(fā)展雙通道政策，增強(qiáng)員工的發(fā)展信心，特別關(guān)注25年左右的老員工，提供心理引導(dǎo)及職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，幫助他們制訂合適的職業(yè)生涯規(guī)劃。推進(jìn)薪酬優(yōu)化工作，提高薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。公司通過與外部咨詢機(jī)構(gòu)合作，系統(tǒng)性地梳理公司現(xiàn)有的崗位體系及薪酬體系，努力構(gòu)建對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)具有公平性的內(nèi)部激勵(lì)性薪酬體系。此項(xiàng)工作需按計(jì)劃推進(jìn)，同時(shí)不定期地宣傳開展情況，激發(fā)員工的工作積極性，穩(wěn)定專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍。2.3集團(tuán)化人力資源管

10、理亟待加強(qiáng)。筆者所在的公司在這些年的發(fā)展過程中，隨著業(yè)務(wù)拓展，從單一公司逐漸發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)人力資源管控是集團(tuán)管控體系極其重要的組成部分,是總部控制所屬企業(yè)的重要手段。集團(tuán)人力資源管控的重點(diǎn)是集團(tuán)總部對(duì)子公司人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略性統(tǒng)籌、全局性把握、解決關(guān)鍵性問題,通過母公司人力資源戰(zhàn)略、原則、制度框架約束子公司的人力資源管理體系建設(shè)，最終目標(biāo)是讓各個(gè)子公司的人力資源管理體系符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)施的需要。目前，人力資源部設(shè)有專門的科室，負(fù)責(zé)對(duì)所屬公司的人力資源業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。但目前，公司對(duì)所屬公司的管理較為粗淺，未形成管理體系，基本上處于被動(dòng)局面，即子公司提出要求總部給予支持的需求，總部進(jìn)行相應(yīng)指導(dǎo)

11、、支持，未能主動(dòng)、有效地對(duì)子公司人力資源業(yè)務(wù)進(jìn)行管控。結(jié)合公司管理現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為需開展如下工作以加強(qiáng)集團(tuán)人力資源管理。結(jié)合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，厘清需重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)單元（例如客車業(yè)務(wù)），運(yùn)用“二八原理”，將主要資源投入到核心業(yè)務(wù)單元。依據(jù)所屬公司的性質(zhì)（即全資、控股、參股），設(shè)定不同的管理模式（如戰(zhàn)略管理模式或操作管理模式等）和管控類型（如直管型或監(jiān)管型等），劃分管控權(quán)限；結(jié)合各公司的董事會(huì)章程及集團(tuán)管控要求，明確總部與子公司各自的管理事項(xiàng)、審批權(quán)限，并形成相應(yīng)的流程予以固化。做好集團(tuán)總部HR的角色定位，樹立集團(tuán)總部HR是政策中心、管理中心和服務(wù)中心，總部HR據(jù)此開展相應(yīng)管理工作。作為集團(tuán)化管理不可或缺的重要支柱，集團(tuán)化人力資源管控配合戰(zhàn)略管控得以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源管理的根本目標(biāo)在于為公司吸引、培育與保留人才，并通過提升員工個(gè)人績效來改善組織績效。人力資源要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略?？茖W(xué)化的人力資源管理是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，現(xiàn)代化的人力資源管理能夠使企業(yè)占領(lǐng)人才制高點(diǎn)。參考文獻(xiàn)1美羅賓遜,G羅賓遜,等.人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴M.孫