流程再造BPR（課堂PPT）

1、.1 主講人：陳杰主講人：陳杰南京理工大學(xué)南京理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院.2.3.4- He argued that we should focus on tightening and eliminating unnecessary and redundant steps and processes, rather than supporting the present process systems with complex IT system.-“Make great effects on management industry； great success practices a

2、nd great risks；Great changes are the necessity of BPR?！?52 2）概念）概念 2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代，美國麻省理工學(xué)院邁克年代，美國麻省理工學(xué)院邁克哈默哈默(M.Hammer)(M.Hammer)教授和教授和CSCCSC管理顧問公司的董事長詹姆斯管理顧問公司的董事長詹姆斯錢皮（錢皮（J.Champy)J.Champy)提出了管理流程再造提出了管理流程再造（BPR- Business Processes Re-engineeringBPR- Business Processes Re-engineering）的概念：）的概念：The

3、fundamental rethinking and redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical measures of performance, such as cost, quality and service and speed. by Hammer and champy 對企業(yè)的對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程進(jìn)行進(jìn)行根本性根本性的再思考和徹底性的的再思考和徹底性的再設(shè)計再設(shè)計，從而使企，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得質(zhì)的改善質(zhì)的改善。.

4、6.7- - 業(yè)務(wù)過程重組到組織重構(gòu)業(yè)務(wù)過程重組到組織重構(gòu)- - 組織重構(gòu)到流程再造組織重構(gòu)到流程再造- - 流程再造到戰(zhàn)略集成流程再造到戰(zhàn)略集成- - 流程再造到能力重構(gòu)流程再造到能力重構(gòu)- - 從經(jīng)營重組到組織思想的創(chuàng)新從經(jīng)營重組到組織思想的創(chuàng)新 .8 作業(yè)流程改善和重組（作業(yè)流程改善和重組（Process improvement re-arrangementProcess improvement re-arrangement）起源于泰勒時代。在信息技術(shù)不很發(fā)達(dá)的工業(yè)社會中，經(jīng)營管理的目起源于泰勒時代。在信息技術(shù)不很發(fā)達(dá)的工業(yè)社會中，經(jīng)營管理的目標(biāo)是提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，而管理控制的對

5、象主要是企業(yè)的生標(biāo)是提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，而管理控制的對象主要是企業(yè)的生產(chǎn)過程，這種生產(chǎn)作業(yè)流程的改善和重組是在原有的組織架構(gòu)下，對產(chǎn)過程，這種生產(chǎn)作業(yè)流程的改善和重組是在原有的組織架構(gòu)下，對個別作業(yè)和工作的改善個別作業(yè)和工作的改善, ,又稱為工作改善（如：工藝流程改善、操作又稱為工作改善（如：工藝流程改善、操作流程改善）。流程改善）。 企業(yè)經(jīng)營過程的重組（企業(yè)經(jīng)營過程的重組（BPRBPR）首先應(yīng)打破原有的組織職能界限，）首先應(yīng)打破原有的組織職能界限，是以過程為主線，以活動為基礎(chǔ)，以團(tuán)隊為基本組織單元，以客戶價是以過程為主線，以活動為基礎(chǔ)，以團(tuán)隊為基本組織單元，以客戶價值為導(dǎo)向，重新設(shè)計和

6、建立企業(yè)業(yè)務(wù)流程。因此值為導(dǎo)向，重新設(shè)計和建立企業(yè)業(yè)務(wù)流程。因此BPRBPR關(guān)注的是跨組織關(guān)注的是跨組織業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)（如：訂單審核過程、產(chǎn)品開發(fā)過程業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)（如：訂單審核過程、產(chǎn)品開發(fā)過程) )。.9 信息技術(shù)的高度發(fā)展和應(yīng)用已將企業(yè)的組織內(nèi)外的邊界徹底摧毀，信息技術(shù)的高度發(fā)展和應(yīng)用已將企業(yè)的組織內(nèi)外的邊界徹底摧毀，企業(yè)的聯(lián)合、兼并已成為時代的潮流，全球經(jīng)濟(jì)一體化使企業(yè)可利用的資企業(yè)的聯(lián)合、兼并已成為時代的潮流，全球經(jīng)濟(jì)一體化使企業(yè)可利用的資源沒有了界限。源沒有了界限。從狹義上看，從狹義上看，企業(yè)內(nèi)部信息共享，打破原有的內(nèi)部組織串企業(yè)內(nèi)部信息共享，打破原有的內(nèi)部組織串行的工作方式和界面

7、，并行工作成為可能，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和方式發(fā)行的工作方式和界面，并行工作成為可能，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和方式發(fā)生了根本的變化。生了根本的變化。從廣義上看，從廣義上看，由于資源的無界性使原本在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)由于資源的無界性使原本在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營過程和生產(chǎn)過程不再局限于組織內(nèi)部。供應(yīng)商、合作伙伴、客戶、企業(yè)營過程和生產(chǎn)過程不再局限于組織內(nèi)部。供應(yīng)商、合作伙伴、客戶、企業(yè)通過新的、面向客戶價值的業(yè)務(wù)流程，借助信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)而緊密聯(lián)通過新的、面向客戶價值的業(yè)務(wù)流程，借助信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)而緊密聯(lián)系在一起。系在一起。 因此，業(yè)務(wù)流程重組就是要建立獨立于正式組織，跨越組織界限，能因此，業(yè)務(wù)流程重組就是要

8、建立獨立于正式組織，跨越組織界限，能充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源的業(yè)務(wù)流程，使流程及其相關(guān)資源達(dá)到最佳配充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源的業(yè)務(wù)流程，使流程及其相關(guān)資源達(dá)到最佳配置或組合。置或組合。示例：流程銀行、物流部、動態(tài)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)、模塊化企業(yè)示例：流程銀行、物流部、動態(tài)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)、模塊化企業(yè) .10 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度來看就是對企業(yè)產(chǎn)品和服企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度來看就是對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的交貨過程的重新設(shè)計，早期的重組理論并沒有考慮到業(yè)務(wù)流程重務(wù)的交貨過程的重新設(shè)計，早期的重組理論并沒有考慮到業(yè)務(wù)流程重組與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的關(guān)系。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展方組與企

9、業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的關(guān)系。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略又是通過具體的經(jīng)營過程、人員、技術(shù)而實現(xiàn)的。經(jīng)營戰(zhàn)略向，戰(zhàn)略又是通過具體的經(jīng)營過程、人員、技術(shù)而實現(xiàn)的。經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)流程重組起到指導(dǎo)作用。業(yè)務(wù)重組（對企業(yè)流程重組起到指導(dǎo)作用。業(yè)務(wù)重組（Business Re-structureBusiness Re-structure）和業(yè)務(wù)流程重組和業(yè)務(wù)流程重組(Process Re-design)(Process Re-design)是兩個層次概念，是企業(yè)重組的是兩個層次概念，是企業(yè)重組的兩個階段，業(yè)務(wù)兩個階段，業(yè)務(wù)( (經(jīng)營經(jīng)營) )重組是企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想，是由高層管理人員自重組是企業(yè)的戰(zhàn)略

10、構(gòu)想，是由高層管理人員自上而下的變革（采購模式或戰(zhàn)略變革）；而業(yè)務(wù)流程重組則是針對某上而下的變革（采購模式或戰(zhàn)略變革）；而業(yè)務(wù)流程重組則是針對某一具體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計（如：采購流程重組）。一具體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計（如：采購流程重組）。 .11 企業(yè)重組不應(yīng)僅僅看成是一個工程項目。企業(yè)重組應(yīng)覆蓋企業(yè)的企業(yè)重組不應(yīng)僅僅看成是一個工程項目。企業(yè)重組應(yīng)覆蓋企業(yè)的全生命周期。遵循全生命周期。遵循“重組重組- -完善完善- -重組重組”這樣一個周而復(fù)始循環(huán)，是使這樣一個周而復(fù)始循環(huán)，是使企業(yè)自身不斷更新和完善的能力，實際上就是企業(yè)自我調(diào)整、自主進(jìn)企業(yè)自身不斷更新和完善的能力，實際上就是企業(yè)自我調(diào)

11、整、自主進(jìn)化的能力。只有具備了這種能力，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中，不化的能力。只有具備了這種能力，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中，不斷地調(diào)整自身，把握住機遇，使自身不斷發(fā)展、壯大，這種重組能力斷地調(diào)整自身，把握住機遇，使自身不斷發(fā)展、壯大，這種重組能力包括流程重組以及支持流程重組的組織、資源、技術(shù)、信息系統(tǒng)重組包括流程重組以及支持流程重組的組織、資源、技術(shù)、信息系統(tǒng)重組的能力的能力 。.12 - - 制造技術(shù)的發(fā)展（制造技術(shù)的發(fā)展（NCNC、柔性制造、機器人、虛擬制造）、柔性制造、機器人、虛擬制造） - 信息技術(shù)的采用信息技術(shù)的采用(CAD/CAM/CAPP/CSCW(CAD/CAM/CAPP/

12、CSCW、電子商務(wù)、電子商務(wù)、ERPERP、SCMSCM、 CRMCRM、OAOA、 Internet/Intranet)Internet/Intranet) - - 員工素質(zhì)的提高員工素質(zhì)的提高- -能力發(fā)展、成就感能力發(fā)展、成就感 - TQCSTQCS的內(nèi)涵和重點的變化；的內(nèi)涵和重點的變化； .13.14【案例】【案例】 福特公司大量的零配件是由數(shù)量眾多小公司制造的，為此公司有一福特公司大量的零配件是由數(shù)量眾多小公司制造的，為此公司有一個擁有個擁有500500名員工的貨款支付部門。起初，他們準(zhǔn)備針對現(xiàn)有的應(yīng)付款業(yè)名員工的貨款支付部門。起初，他們準(zhǔn)備針對現(xiàn)有的應(yīng)付款業(yè)務(wù)實施信息化以達(dá)到減少員

13、工務(wù)實施信息化以達(dá)到減少員工20%20%的目標(biāo)。而通過調(diào)研，福特公司卻令的目標(biāo)。而通過調(diào)研，福特公司卻令人震驚地發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨人震驚地發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨款支付部，卻只有款支付部，卻只有5 5名工作人員，按公司規(guī)模測算，福特公司付款部員工名工作人員，按公司規(guī)模測算，福特公司付款部員工是馬自達(dá)的是馬自達(dá)的5 5倍。倍。 于是決定對應(yīng)付款流程經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中真正有于是決定對應(yīng)付款流程經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中真正有價值環(huán)節(jié)僅僅有三項活動：向供應(yīng)商發(fā)出訂單（采購部）、到貨驗收價值環(huán)節(jié)僅僅有三項活動：向供應(yīng)

14、商發(fā)出訂單（采購部）、到貨驗收（驗收部門）、發(fā)票簽收（財務(wù)部）。企業(yè)的管理制度是當(dāng)且僅當(dāng)訂單、（驗收部門）、發(fā)票簽收（財務(wù)部）。企業(yè)的管理制度是當(dāng)且僅當(dāng)訂單、驗收單和發(fā)票一致時才能付款。令人遺憾的是大量大人員浪費在處理三驗收單和發(fā)票一致時才能付款。令人遺憾的是大量大人員浪費在處理三者的不吻合上。者的不吻合上。 新的流程建立在面向真?zhèn)€供應(yīng)過程的各個環(huán)節(jié)和所涉及的部門，采新的流程建立在面向真?zhèn)€供應(yīng)過程的各個環(huán)節(jié)和所涉及的部門，采用集中數(shù)據(jù)庫和全電子化支付，在提高效率的同時，實現(xiàn)減員用集中數(shù)據(jù)庫和全電子化支付，在提高效率的同時，實現(xiàn)減員75%75%。.15 Successful practices：

15、 TACO BELL , Ford Motor ,Union ,IBM; 海爾、華為、中國電信、招商局海爾、華為、中國電信、招商局.16董事會董事長總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃資本運營投資審核經(jīng)營部門管理部門綜合管理部人力資源部財務(wù)部信息中心業(yè)務(wù)經(jīng)營部工程技術(shù)部項目管理副總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)單位決策層執(zhí)行層操作層企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu).17- 訂單確定過程？- 訂單實現(xiàn)過程？企業(yè)流程企業(yè)流程請問：這樣管理框架下的優(yōu)點和缺點？請問：這樣管理框架下的優(yōu)點和缺點？過程分解為一系列的活動，并被劃過程分解為一系列的活動，并被劃分為各個組織職能之中。分為各個組織職能之中。優(yōu)點：優(yōu)點：- 職能明確、各司其職，便于垂直管理

16、；職能明確、各司其職，便于垂直管理；- 資源利用率高；資源利用率高；-專業(yè)化程度高，對技能要求單一；專業(yè)化程度高，對技能要求單一；- 缺點：缺點：-缺乏合作；缺乏合作； -協(xié)調(diào)成本高、協(xié)調(diào)效率低；協(xié)調(diào)成本高、協(xié)調(diào)效率低；- 過程串行、流程時間長；過程串行、流程時間長；-無人對最終流程結(jié)果負(fù)責(zé)；無人對最終流程結(jié)果負(fù)責(zé)；- 員工技能單一員工技能單一- .181 1）流程的定義）流程的定義 - - 流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶有用的輸出的活動。流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶有用的輸出的活動。 by M.Hammerby M.Hammer - - 是跨越時間和地點的有序工作活動，由起點和終點

17、以及明確的輸入和輸出是跨越時間和地點的有序工作活動，由起點和終點以及明確的輸入和輸出 by T.H.Davenportby T.H.Davenport - - 流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出活動的結(jié)合，它增加輸入的價值。流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出活動的結(jié)合，它增加輸入的價值。 by H.J.Johansonby H.J.Johanson - - 流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動、決策、信息流和物流的集成。流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動、決策、信息流和物流的集成。 by L.Murdockby L.Murdock.19“面向客戶的、并服務(wù)于客戶面向客戶的、并服務(wù)于客戶( (內(nèi)外客戶內(nèi)外客戶) )的、增值的活動集，它跨

18、越了的、增值的活動集，它跨越了靜態(tài)組織和部門的界限，按照一定的關(guān)系靜態(tài)組織和部門的界限，按照一定的關(guān)系/ /規(guī)則協(xié)作，為客戶創(chuàng)造價值，規(guī)則協(xié)作，為客戶創(chuàng)造價值，并滿足客戶需求并滿足客戶需求”。基本內(nèi)涵：基本內(nèi)涵：- - 面向客戶面向客戶Customer-Oriented - - 是一組增值的活動集是一組增值的活動集 Value-added- 跨越部門跨越部門/ /組織組織Functional Cross- 彼此協(xié)作彼此協(xié)作 Co-operation .20-面向客戶面向客戶Customer-Oriented 任何一個經(jīng)營過程都是面向客戶的，表明經(jīng)營過程是動態(tài)的，是隨客戶的需任何一個經(jīng)營過程都是

19、面向客戶的，表明經(jīng)營過程是動態(tài)的，是隨客戶的需求而變化并服務(wù)于客戶，其目的是滿足客戶的需求，因此過程的性能評價應(yīng)按求而變化并服務(wù)于客戶，其目的是滿足客戶的需求，因此過程的性能評價應(yīng)按客戶滿意度加以衡量，即客戶滿意度加以衡量，即T T、Q Q、C C、S S、E E等綜合指標(biāo)等綜合指標(biāo) 。-是一組增值的活動集是一組增值的活動集 Value-added 任何活動均需消耗資源，只有那些使產(chǎn)品和服務(wù)增值的活動才能為企業(yè)創(chuàng)造任何活動均需消耗資源，只有那些使產(chǎn)品和服務(wù)增值的活動才能為企業(yè)創(chuàng)造價值、贏得利潤，因此，應(yīng)盡量剔除過程中那些無效非增值的活動，以降低成價值、贏得利潤，因此，應(yīng)盡量剔除過程中那些無效非

20、增值的活動，以降低成本，提高效率。本，提高效率。 - 跨越部門跨越部門/ /組織組織Functional Cross 過程是隱藏在活動背后的活動之間關(guān)系，只要需要，原則上它不受組織和地過程是隱藏在活動背后的活動之間關(guān)系，只要需要，原則上它不受組織和地域的限制。域的限制。- 彼此協(xié)作彼此協(xié)作 Co-operation 經(jīng)營過程中的活動不是孤立的，它們具有共同的面向客戶的目標(biāo)，活動之經(jīng)營過程中的活動不是孤立的，它們具有共同的面向客戶的目標(biāo)，活動之間有一定的協(xié)作規(guī)則間有一定的協(xié)作規(guī)則 / /關(guān)系（如：串行、并行、反饋）。關(guān)系（如：串行、并行、反饋）。 .21.22制造系統(tǒng)的資金流市場供應(yīng)市場需求產(chǎn)品

21、分銷產(chǎn)品銷售產(chǎn)品裝配零件加工材料采購信息流/價值流/物料流/工作流2）流程化管理的思想）流程化管理的思想.23企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃過程：確定提供什么產(chǎn)品/服務(wù)業(yè)務(wù)管理過程如何提供產(chǎn)品/服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)過程營銷過程生產(chǎn)管理過程要素管理庫存管理過程財務(wù)管理過程質(zhì)量管理過程人力資源管理過程信息管理過程設(shè)備管理過程物資需求與采購過程.24- - 價值觀：面向客戶，一切圍繞客戶；價值觀：面向客戶，一切圍繞客戶；- - 集成觀：以流程為核心的實現(xiàn)資源和管理的集成；集成觀：以流程為核心的實現(xiàn)資源和管理的集成；- - 效率觀：取決于流程的整體性能；效率觀：取決于流程的整體性能；- - 應(yīng)變方式：靈活應(yīng)變；應(yīng)變方式：靈

22、活應(yīng)變；- - 競爭方式：敏捷、高效；競爭方式：敏捷、高效；- - 組織結(jié)構(gòu)：扁平化、協(xié)同團(tuán)隊；組織結(jié)構(gòu)：扁平化、協(xié)同團(tuán)隊；- - 績效考核：更注重流程的結(jié)果；績效考核：更注重流程的結(jié)果；- - 人因發(fā)揮：協(xié)作基礎(chǔ)上的個人價值實現(xiàn)；人因發(fā)揮：協(xié)作基礎(chǔ)上的個人價值實現(xiàn)；- - 技術(shù)平臺：信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)平臺：信息化、網(wǎng)絡(luò)化.25BPRRightsizingRestructureTQMAutomationAssumption questionedFundamentalStaffingReporting relationshipCustomer wants and needsTechnology

23、applicationScope of changesRadicalStaffing,job responsibilityOrganizationBottom-upsystemOrientationProcessesFunctionalProcessesProcessesProceduresImprovement goalsDramaticIncrementalIncrementalIncrementalIncremental.26.27戰(zhàn)略遠(yuǎn)景（戰(zhàn)略遠(yuǎn)景（VisionVision）項目啟動（項目啟動（SetupSetup）流程診斷（流程診斷（DiagnosisDiagnosis）流程設(shè)計（流

24、程設(shè)計（RedesignRedesign）流程實施（流程實施（ImplementationImplementation）流程評估（流程評估（EvaluationEvaluation）持續(xù)改善（持續(xù)改善（ImprovementImprovement）流程再造期階段模型-建立戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；-變革組織準(zhǔn)備；-尋找重組契機；-選擇再造流程；-建立BPR項目組；-項目規(guī)劃；-設(shè)立重組目標(biāo)；-描述現(xiàn)有流程；-分析現(xiàn)有流程；-設(shè)計新的流程；-設(shè)計新的人力結(jié)構(gòu)；-設(shè)計新的信息系統(tǒng)；-新的人力與IT安排；-員工培訓(xùn)；-新的薪酬體系；-監(jiān)測新的流程營運；-評估新的流程；-新流程的持續(xù)改善；-重組其他流程；.28.29

25、績效績效低低高高高高重要重要性性再造和改善重點保持資源過剩不重要/緩行.30成本成本低低高高高高收益收益投資重點消除減少 這種方法與績效重要性有著相似之處，單其關(guān)注的是收益和成本之間的關(guān)系。測算收益可使用標(biāo)桿法結(jié)合價值工程方法（V=F/C），而計算成本（再造成本）則相對復(fù)雜。.31.32.33.34人員機器物料方法環(huán)境問題.35數(shù)量不準(zhǔn)確客戶投訴次數(shù)因素80%50%70%延遲服務(wù)響應(yīng)質(zhì)量服務(wù)態(tài)度其他.36.37.38 .395236147 左墻：顧客需求及其重要度。其中，1）顧客需求指由顧客確定的產(chǎn)品或服務(wù)的特性；2）重要性分值指顧客對其各項需求進(jìn)行定量評分，以表明各項需求對顧客到底有多重要。

26、天花板：工程措施或環(huán)節(jié)，即：將顧客需求轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行的、可度量的技術(shù)要素、方法或環(huán)節(jié) 。關(guān)系矩陣：用于描述顧客需求與實現(xiàn)這一需求的工程措施之間的關(guān)系程度 。 工程措施或環(huán)節(jié)的重要度和目標(biāo)價值。其中，工程措施的重要度指表示工程措施的重要程度；目標(biāo)價值指為了具有市場競爭力，企業(yè)所需達(dá)到的工程措施的最低標(biāo)準(zhǔn)。 屋頂：相關(guān)矩陣，用于表明各項工程措施或環(huán)節(jié)間的相互關(guān)系 。 右墻：市場競爭性評估 ，即：對應(yīng)顧客需求進(jìn)行的評價，用來判斷市場競爭能力。其中，企業(yè)產(chǎn)品評價指顧客對企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)品或服務(wù)滿意的程度；對手產(chǎn)品評價指顧客對企業(yè)對手的產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度；改進(jìn)后產(chǎn)品評價指企業(yè)產(chǎn)品改進(jìn)后希望達(dá)到的顧客滿意的程度

27、。 地下室:技術(shù)競爭性評估，即：企業(yè)內(nèi)部的人員對此項工程措施或環(huán)節(jié)的技術(shù)水平的先進(jìn)程度所的評價 。.40.41.42 .43.44 流程建模方法流程建模方法ARIS簡介簡介 ARIS（Architecture of Integrated Information System）是由德）是由德國國Saarland大學(xué)的大學(xué)的Scheer教授提出的整合性資訊系統(tǒng)架構(gòu)。該建模思教授提出的整合性資訊系統(tǒng)架構(gòu)。該建模思想是以企業(yè)的流程為核心實現(xiàn)資源、組織、信息和功能的集成，通想是以企業(yè)的流程為核心實現(xiàn)資源、組織、信息和功能的集成，通過其流程設(shè)計語言過其流程設(shè)計語言EPC（Event-driven proc

28、ess chain）,實現(xiàn)對企業(yè)流實現(xiàn)對企業(yè)流程的分析、設(shè)計和優(yōu)化，并將之與信息技術(shù)相關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)管理層策程的分析、設(shè)計和優(yōu)化，并將之與信息技術(shù)相關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)管理層策略和流程與技術(shù)層的信息技術(shù)的互動和集成。目前與略和流程與技術(shù)層的信息技術(shù)的互動和集成。目前與SAP公司形成公司形成緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為SAP在企業(yè)信息化技術(shù)導(dǎo)入時由于流程重構(gòu)在企業(yè)信息化技術(shù)導(dǎo)入時由于流程重構(gòu)和流程改善的方法和工具。和流程改善的方法和工具。目前被廣泛應(yīng)用于信息系統(tǒng)的實施中的流程再造，成為應(yīng)用熱點。目前被廣泛應(yīng)用于信息系統(tǒng)的實施中的流程再造，成為應(yīng)用熱點。 .45 功功 能能 視視 圖圖 控控 制制

29、視視 圖圖 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 視視 圖圖需求定義需求定義需求定義需求定義設(shè)計說明設(shè)計說明實施描述實施描述 組組 織織 視視 圖圖需求定義需求定義需求定義需求定義設(shè)計說明設(shè)計說明設(shè)計說明設(shè)計說明設(shè)計說明設(shè)計說明實施描述實施描述實施描述實施描述實施描述實施描述 ARIS建模體系建模體系.46 建模層次說明建模層次說明操作性的業(yè)務(wù)問題信息技術(shù)需求定義設(shè)計說明（面向IT）實施描述（在IT層） 各視圖在各層次所需完成的各視圖在各層次所需完成的任務(wù)各不相同，但一般說來：任務(wù)各不相同，但一般說來： 需求定義需求定義必須要把業(yè)務(wù)程序用必須要把業(yè)務(wù)程序用正式的說明語言進(jìn)行說明正式的說明語言進(jìn)行說明 ； 設(shè)計說明層完成

30、從需求定義的設(shè)計說明層完成從需求定義的概念環(huán)境向概念環(huán)境向IT導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變；導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變； 實施描述層將設(shè)計規(guī)范轉(zhuǎn)換成實施描述層將設(shè)計規(guī)范轉(zhuǎn)換成為具體的軟硬件組件為具體的軟硬件組件 。.47.48.49.50 ARIS建模建模組織視圖組織視圖功能視圖功能視圖數(shù)據(jù)視圖數(shù)據(jù)視圖控制視圖控制視圖 組織視圖是ARIS體系結(jié)構(gòu)的特點之一，它使用組織框圖的方式描述組織單元、組織的分解方式、層次結(jié)構(gòu)、隸屬關(guān)系等，可以輔助組織框架的設(shè)計與描述。 ARIS數(shù)據(jù)視圖的多種建模方法中最主要的是實體關(guān)系模型（ERM），并演化出SAP的SERM、IEF數(shù)據(jù)模型等。數(shù)據(jù)視圖中的實體與組織、資源、功能實體有著緊密的聯(lián)系。 功能

31、視圖的主要元素是描述對象功能的方框及相關(guān)連接線，它主要以功能樹的形式描述企業(yè)功能分解的層次關(guān)系的配置信息。 控制視圖是體現(xiàn)ARIS特色的一個視圖，它在整個體系結(jié)構(gòu)中起到“粘合劑”的作用，將功能、數(shù)據(jù)、組織視圖聯(lián)系在一起。.51執(zhí)行管理執(zhí)行管理銷售銷售/營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)購貨購貨銷售計劃銷售計劃市場調(diào)查市場調(diào)查生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃庫存庫存計劃計劃/安排安排采購采購經(jīng)理經(jīng)理張三張三助理經(jīng)理助理經(jīng)理李四李四具體商品接收具體商品接收王五王五.52 EPC語言事事 件件描述某種狀態(tài)的發(fā)生，為時間點的概念描述某種狀態(tài)的發(fā)生，為時間點的概念 數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)/信息信息邏輯運算符邏輯運算符信息流信息流/物流物流控制流控制流

32、組織設(shè)置組織設(shè)置執(zhí)行功能需要的輸入信息和功能輸出的信息執(zhí)行功能需要的輸入信息和功能輸出的信息 異或：兩個以上事件異或：兩個以上事件/ /功能僅有一個發(fā)生功能僅有一個發(fā)生與：兩個以上事件與：兩個以上事件/ /功能都發(fā)生功能都發(fā)生或：兩個以上事件或：兩個以上事件/ /功能至少有一個發(fā)生功能至少有一個發(fā)生 定義功能是否可讀、更改或可寫的定義功能是否可讀、更改或可寫的 描述事件、功能或流程的事件和邏輯獨立性描述事件、功能或流程的事件和邏輯獨立性 描述功能由哪個組織單元執(zhí)行描述功能由哪個組織單元執(zhí)行 .53收到顧客的訂單分析顧客訂單熟悉顧客訂單從技術(shù)角度分析顧客要求顧客訂單產(chǎn)品數(shù)據(jù)顧客訂單銷售技術(shù)銷售顧

33、客要求技術(shù)上可行顧客要求技術(shù)上不可行.54.55.56.57-面向客戶的原則面向客戶的原則(Customer-Oriented)-精簡過程的原則精簡過程的原則(Simplify)-并行化的原則并行化的原則(Concurrent)-資源分布化的原則資源分布化的原則(Resource Distributed)-組織扁平化的原則組織扁平化的原則(Organization Flattening)-決策分布化的原則決策分布化的原則(Distributed decision-making)-信息分布化的原則信息分布化的原則(Distributed information)-多技能的原則多技能的原則(Mut

34、i-skilled).58-現(xiàn)有流程模型現(xiàn)有流程模型(Establish as-is process model)-分析經(jīng)營環(huán)境的變化分析經(jīng)營環(huán)境的變化(Analyze the environmental changes)-定標(biāo)差距分析定標(biāo)差距分析(Bench-marking )- 確定再造流程和目標(biāo)確定再造流程和目標(biāo)(Make choice and establish envision)-確定改進(jìn)方案確定改進(jìn)方案(Redesign the business processes)-仿真評價仿真評價(Simulation and evaluation)-建立新的流程和崗位建立新的流程和崗位(Es

35、tablish new and work design)-建立新的考核和激勵機制建立新的考核和激勵機制(Establish a set of new mechanism)-實驗和完善實驗和完善(Testing and improving)- 規(guī)范化和推行規(guī)范化和推行 (Formalization and implementation).59- 一把手原則一把手原則- 全員參與的原則全員參與的原則- 逐步過渡，動態(tài)持續(xù)改進(jìn)逐步過渡，動態(tài)持續(xù)改進(jìn)- 全局化的觀點全局化的觀點- 與與ISO9000等標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范的一致性等標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范的一致性- 流程優(yōu)化與信息系統(tǒng)相結(jié)合流程優(yōu)化與信息系統(tǒng)相結(jié)合- 尊重企業(yè)

36、尊重企業(yè) .60案例1-國內(nèi)某汽車廠流程改進(jìn)1：總裝線實現(xiàn)了JIT運行方式 該汽車公司的裝配車間該汽車公司的裝配車間( (汽車裝配和客車底盤裝配汽車裝配和客車底盤裝配) )是流水線生產(chǎn)，是流水線生產(chǎn)，生產(chǎn)線的管理方式經(jīng)過改造以后，完全按照標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)線的管理方式經(jīng)過改造以后，完全按照標(biāo)準(zhǔn)的 JITJIT方式來運行。按方式來運行。按生產(chǎn)節(jié)拍制訂生產(chǎn)計劃，提高了生產(chǎn)線的利用率；采用兩種領(lǐng)料方式，生產(chǎn)節(jié)拍制訂生產(chǎn)計劃，提高了生產(chǎn)線的利用率；采用兩種領(lǐng)料方式，計劃領(lǐng)料和看板領(lǐng)料。利用計劃領(lǐng)料和看板領(lǐng)料。利用BOMBOM計算出計劃領(lǐng)料品種和數(shù)量，直接生成庫計算出計劃領(lǐng)料品種和數(shù)量，直接生成庫存出庫單，幾千

37、個品種物料按每天兩次送料或四次送料，出庫單自動過存出庫單，幾千個品種物料按每天兩次送料或四次送料，出庫單自動過帳，大大降低了管理人員的工作強度；對于按訂貨點管理的帳，大大降低了管理人員的工作強度；對于按訂貨點管理的300300多種小件，多種小件，按照庫存直送工位的看板方式來送料，這樣，既降低了計劃送料的復(fù)雜按照庫存直送工位的看板方式來送料，這樣，既降低了計劃送料的復(fù)雜性，又改進(jìn)了送料的及時性。杜絕了生產(chǎn)停工待料的現(xiàn)象。性，又改進(jìn)了送料的及時性。杜絕了生產(chǎn)停工待料的現(xiàn)象。 .61案例1-國內(nèi)某汽車廠流程改進(jìn)2：其他方面-以計劃、采購、物資管理歸口管理為主線的流程改造，總裝以計劃、采購、物資管理歸

38、口管理為主線的流程改造，總裝二級庫重新調(diào)整，減少中間流動環(huán)節(jié)；二級庫重新調(diào)整，減少中間流動環(huán)節(jié)；-計劃價統(tǒng)一由財務(wù)部管理；調(diào)整記帳員、保管員的權(quán)限；計劃價統(tǒng)一由財務(wù)部管理；調(diào)整記帳員、保管員的權(quán)限；-銷售記帳將兩家記帳改成一家記帳；銷售記帳將兩家記帳改成一家記帳；-改變物資到貨改變物資到貨送檢送檢驗收驗收入庫的業(yè)務(wù)流等。入庫的業(yè)務(wù)流等。.62.63.64采購處置獲取存儲零件加工裝配分銷安裝拆卸剝離回收全球集中采購戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略回收戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略.65運輸制造供應(yīng)商運輸供貨中心運輸全國性倉庫運輸區(qū)域物流中心運輸客戶JIT運輸JIT生產(chǎn)JIT分銷.66JIT運輸JIT制造供應(yīng)商JIT運輸歐洲物流中心JIT運輸客戶高端產(chǎn)品按JIT制造中端產(chǎn)品JIT配置安裝人員和工程師低端產(chǎn)品JIT配送.67.68.69過程設(shè)計（12個月）運輸優(yōu)化（3個月）JIT分銷（12個月）配送中心（3個月）普通產(chǎn)品管理（3個月）其他產(chǎn)品管理（