《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

1、 沒有最好，只有更好從優(yōu)秀到卓越讀后感 我們常聽到這樣一句：沒有最好，只有更好，我記得好像是一句廣告詞。但是，我記住了，以此勉勵自己做更好的自己。當(dāng)我讀了從優(yōu)秀到卓越這本書之后，頓時有了柳暗花明又一村 的感覺，渾身有了動力，知道了怎樣去做，才能成就自己。拿起這本書時，當(dāng)我看到了這句話優(yōu)秀是卓越的大敵，就有了往下繼續(xù)看的欲望。為什么優(yōu)秀的公司還要邁向卓越？從優(yōu)秀到卓越的意義是什么？如果想要實現(xiàn)這樣的飛躍，到底該做些什么？再看此書第一部分內(nèi)容，令我倍感困惑：優(yōu)秀是卓越的大敵？難道優(yōu)秀還有錯？當(dāng)我讀完此書，頓時倒吸一口冷氣，有多少優(yōu)秀的企業(yè)因為優(yōu)秀而消失在人們的眼界之外，而又有多少企業(yè)走在從優(yōu)秀到隕

2、滅的路上，徘徊不前。為什么優(yōu)秀是卓越的敵人？作者通過搜索、與什么相比、黑匣子之內(nèi)、從千頭萬緒到理念明晰四個階段進行詳盡的分析和總結(jié)。從優(yōu)秀通向卓越，中間就好像有一個黑匣子，只有打開這個黑匣子我們才能得知一切。作者就此專門組建了研究小組，對1965-1995年間在財富500強排行榜上的公司進行系統(tǒng)的搜索和篩選，選出11家實現(xiàn)跨越的公司，11家直接對照公司和6家未能保持卓越的間接對照公司，進行分析比對。同時，收集這28家公司過去50年的文章和對公司大多數(shù)主管進行的采訪，從收購到經(jīng)理人薪酬，從商業(yè)策略到公司文化，從人員裁減到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進行定性和定量的分析。給出了如何從優(yōu)秀實現(xiàn)到卓越的跨越。實現(xiàn)跨越必

3、須有三個因素：訓(xùn)練有素的人、訓(xùn)練有素的思想、訓(xùn)練有素的行為。一、訓(xùn)練有素的人首先，人是作者最先提出的理念，即“第五級經(jīng)理人”。 第五級領(lǐng)導(dǎo)（ 5 ）有人說，柯林斯的工作就是一種特殊的考古學(xué)讓業(yè)績輝煌但鮮為人知的公司和公司領(lǐng)導(dǎo)人“出土”。他顛覆的是卓越公司和卓越領(lǐng)導(dǎo)人的神話。五年的潛心研究讓他結(jié)識了一批很“土”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。他發(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的公司的領(lǐng)導(dǎo)人是一批與商業(yè)媒體上叱咤風(fēng)云的商界精英完全不同的人。第五級領(lǐng)導(dǎo)則盡可能與媒體和公眾絕緣，總是以有利于股東和客戶的利益為指向。柯林斯認為，這種類型的領(lǐng)導(dǎo)是最高級（“第五級”）的領(lǐng)導(dǎo)。其特點是個人謙卑與職業(yè)意志、外表的膽怯與深藏的雄心形成巨大的

4、反差“謙卑而執(zhí)著，羞怯而無畏”。只有他們才能帶領(lǐng)企業(yè)完成“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變，他們不是“卓越”的領(lǐng)導(dǎo)，而是“偉大”的領(lǐng)導(dǎo)。其次是“先人后事”。“帕卡德定律”說：沒有那家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實現(xiàn)這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品，而是招聘并留住好的員工，是永遠尋找最優(yōu)秀的人。人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。那么，怎樣才能成為“合適的雇員”呢？企業(yè)又應(yīng)該如何找到這關(guān)乎超越的“合適的雇員”呢？在現(xiàn)在日新月異的企業(yè)發(fā)展中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位?！庇谑牵瑔T工成

5、為“不合適的雇員”了。我們思考一下如何盡量不讓“合適的雇員”變?yōu)椤安缓线m的雇員”的解決辦法。企業(yè)中的每一個人都會在職位上力求表現(xiàn)，但是是原地踏步一再留戀過去的成績，還是有勇氣開辟新的天地？如果是開辟新天地，又如何保證不成為不合適的人呢？從員工和組織兩個角度來研究，從我工作的經(jīng)驗和觀察來看，員工必須非常善于學(xué)習(xí)，隨時隨地保持強烈的學(xué)習(xí)欲望，對新事物的好奇心永不止息且勇于嘗試。員工不急于擠入高處不勝寒的階層，而深刻領(lǐng)悟巧勝于早的哲理。組織的領(lǐng)導(dǎo)和決策者要領(lǐng)悟，理想境界永遠無法達到，明白管理要尋求滿意解而不是最優(yōu)解，運用建立學(xué)習(xí)型組織的策略以及不斷進行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用

6、，才能使組織中的成員素質(zhì)不斷革新?；氐綇膬?yōu)秀到卓越，第三章結(jié)尾處總結(jié)到：“衡量某人是否合適人選，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能?！边@似乎是組織選拔“合適的人”的關(guān)鍵所在。二、訓(xùn)練有素的思想首先:卓直面殘酷的現(xiàn)實,只要精神不滑坡，辦法總比困難多。堅持你一定會成功的信念，同是要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什么。這是一個心理暗示，也是一個心理秘訣?！八雇锌舜鸂栥Ｕ摗闭f：“堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什么。也就是說，將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態(tài)度?！皥远ǔ晒π拍睢?/p>

7、與“直面殘酷的現(xiàn)實”是一對矛盾體，困難容易使人產(chǎn)生惰性，畏懼退縮。而成功的信念則會支撐思想循著心靈的地圖摸索前行。信念使我們在遭遇挫折時不是變得軟弱，而是變得更加強大。正如毛澤東先生論述中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題時提出的“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”一樣，“堅定成功信念”即是“戰(zhàn)略上藐視敵人”，“直面殘酷的現(xiàn)實”即是“戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”了。幾乎所有的卓越公司都通過“面對殘酷現(xiàn)實”為起點，但他們無一例外的勇于面對，保持堅定信念，從而走向成功之路。面對現(xiàn)實的關(guān)鍵首先要誠實，領(lǐng)導(dǎo)層要多傾聽員工的意見，創(chuàng)造一個讓事實說話的氛圍；其次是保持堅定的信念，并積極的采取行動。其次，刺猬理念?？铝炙拐J為，企業(yè)和企

8、業(yè)家也有狐貍型與刺猬型之分。狐貍型企業(yè)總是業(yè)務(wù)頭緒繁多，總是想著“應(yīng)該做哪些事”，而刺猬型企業(yè)總是聚焦于自己能獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)，對它們來說，“做什么”的問題與“不做什么”的問題同樣重要。柯林斯發(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)都是刺猬型的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是找到一個“憑一技之長而無窮”的“刺猬概念”。他們常常問三個問題：一、我們最擅長的是什么（以及我們最不擅長什么）？哪些是對我們的經(jīng)濟引擎推動力最大的經(jīng)濟指標(biāo)（利潤多少，現(xiàn)金流量多大）？我們的核心人員最熱衷于什么？盡可能清晰地回答這三個問題，你就會形成一個關(guān)于自己業(yè)務(wù)方向的“刺猬概念”。這樣的概念可能使你的企業(yè)脫穎而出。三、訓(xùn)練有素的行為 首先，訓(xùn)練有素

9、的文化。實現(xiàn)跨越的公司建立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責(zé)任。他們聘用嚴于自律無需管理的人，公司只需管理系統(tǒng)，而不需管理這些人。每個人都想成為最好的，但大多數(shù)組織缺乏紀(jì)律，不了解自己，不清楚自己的最大優(yōu)勢是什么，憑借什么把潛力變成現(xiàn)實。他們?nèi)狈栏竦挠?xùn)練有素的文化規(guī)范自己。其次，技術(shù)加速器。技術(shù)是發(fā)展動力的加速器，而不是創(chuàng)造者。合理地使用技術(shù)，技術(shù)就會成為動力的加速器而非創(chuàng)造者。實現(xiàn)跨越的公司從來不在轉(zhuǎn)變初期開拓新技術(shù)，原因很簡單只有當(dāng)你知道自己需要什么樣的技術(shù)時，你才能更好地應(yīng)用技術(shù)。技術(shù)很重要，但技術(shù)本身永遠不是公司卓越或是衰落的主要原因。作者的研究成果表明，從優(yōu)秀到卓越公司的轉(zhuǎn)變是一個積累的過程，是一個循序漸進的過程，從優(yōu)秀到卓越的飛躍絕對不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個好運氣或靈光一閃而造就。相反，轉(zhuǎn)變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進，累積的動能愈來愈大，終于在轉(zhuǎn)折點有所突破，一躍而過。而這種轉(zhuǎn)變決不是一個突然的運動，它是從量變到質(zhì)變的過程。這中間沒有單一的起決定作用的行動,沒有重大的方案，沒有一了百了的創(chuàng)新，沒有純粹幸運的突變，也沒有劇烈的革命。從優(yōu)秀公司向卓越公司的轉(zhuǎn)變是一個累積的過程循序漸進的過程，一個行動接著一