格蘭仕的降價戰(zhàn)略方案

1、精心整理格蘭仕的降價戰(zhàn)略第一部分關(guān)于格蘭仕和微波爐行業(yè) 格蘭仕格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于 1992年6月正式更名為格蘭 仕（集團(tuán)）公司。1992年以前，格蘭仕還只是一家以生產(chǎn)羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，但經(jīng)過多年 的努力發(fā)展，它已經(jīng)是一家集家電、輕紡、工貿(mào)等多行業(yè)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)公司。2000年銷售收入達(dá)到50億元，2001年突破68億元。2001年，格蘭仕開始形成以微波爐、空調(diào)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)， 豪華小飯煲為輔助產(chǎn)業(yè)，帶上電熱水器、燃?xì)饩?、消毒柜、抽油煙機等小家電的“全球名牌家電專業(yè)化制造中心。2001年9月，入選第一批世界行業(yè)500強企業(yè)。 微波爐生產(chǎn)1992年，格

2、蘭仕引進(jìn)當(dāng)時最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。 I 1- I1993年試產(chǎn)微波爐1萬臺。1998年微波爐產(chǎn)銷規(guī)模4 5 0萬臺。j ；.f-.X7 3,1999年微波爐產(chǎn)銷規(guī)模6 0 0萬臺。1999年啟動產(chǎn)能為1 2 0 0萬臺的超大規(guī)模微波爐生產(chǎn)基地，成為全球最大的專業(yè)化微波爐 制造冏02001年微波爐產(chǎn)銷規(guī)模約1200萬臺。 、y Y 匚， 2002年預(yù)計達(dá)到1300萬臺。格蘭仕在微波爐市場的占有率2-f ：, 上Z國內(nèi)市場：1995年 25.1%; 1996 年 34.5%; 1997年 47.6%; 1998年 61.4%; 1999 年 67.1%; 2000 年 76%

3、 2001 年 70%國際市場：1998年15% 2000年達(dá)到30%Z上；2001年全球市場占有率超過 35%（其中歐洲市 場占有率達(dá)40%Z上）。微波爐行業(yè)微波爐進(jìn)入國內(nèi)市場的歷史并不長，只有 10年時間左右，但成長速度非常快，正處于成長發(fā) 育期。近些年，國內(nèi)微波爐市場規(guī)模以每年 30犯上的速度擴(kuò)大。潛力巨大的微波爐市場一度引起 中外眾多廠商的青睞，從夏普、東芝、松下、惠而浦、LG三星等國際品牌，到國內(nèi)不勝枚舉世聞名各種品牌，最多時國內(nèi)曾經(jīng)有近百個微波爐廠家行業(yè)。格蘭仕進(jìn)入微波爐待業(yè)之后，從 1996年 開始屢屢掀起“降價風(fēng)暴”，經(jīng)過幾年驚心動魄的價格大戰(zhàn)，大量小規(guī)模的廠家被迫退出市場，一

4、精心整理些外國品牌也不得不徘徊觀望，能與格蘭仕一爭的僅剩下處市場第二位于韓國的LG目前中國只存有30多個微波爐廠家，其中不少廠家年產(chǎn)量不足 10萬臺。年產(chǎn)量達(dá)到1200萬臺的格蘭仕在中 國搶占了六到七成的市場份額，可以說是格蘭仕已經(jīng)壟斷了國內(nèi)市場。表一1996年8月1996年9月國外品牌36.9%35.4 %國內(nèi)品牌63.1 %64.6 %表二1997年9月份資料品牌市場占后率品牌市場占后率格蘭仕48.43惠而浦3.96康寶13.49進(jìn)口松下3.04LG9.08上海松下2.57惠寶7.37安寶路1.79蜿華4.00三星1.78第二部分歷次降價以及降價效果表三：格蘭仕歷次降價及降價效果序次時間降

5、價品種及調(diào)價幅度降價效果11996 年 8月WP800S WP75理等3個非燒烤型微波爐價格平均下調(diào)24.6%品牌價格指數(shù)降幅20.1%總體市場占啟率上升了 14.2%,(36%- 50.2%)價格彈性系數(shù)0.721997 年 7月一8月最小型號產(chǎn)品17立升微波爐降價 40.6%品牌價格指數(shù)降幅14.7%該型號市場占有率上升樂15.7%(4.9% 20.6%)帶動格蘭仕整個產(chǎn)品的暢銷，市場占啟率上升 12.6% (43.8% 56.4%)精心整理價格彈性系數(shù)0.86降價型號價格彈性0.395大機型價格下調(diào)，13個產(chǎn)品品這些型號的市場占有率上升 29.1%1997 年種全面降價，平均降幅32.3

6、%(15.2% 44.36%)310 月 18品牌價格指數(shù)降幅22.8%總體市場占有率冉上升11.6%日(47.1% 58.7%)降價型號價格彈性0.90兩個17升型號降價，平均降幅24.3%兩型號市場占有率上升 31% (1.7%32.7%)41998 年 7月品牌價格指數(shù)降幅12.5%:t 1 .總體產(chǎn)品市場占有率上升了 9.4%(61.3%- 70.7%)t- 11價格彈性系數(shù)為0.75降價型號價格彈性1.25“新世紀(jì)”的系列產(chǎn)品價格大幅二種型號市場占有率上升0個百分52000 年 5月1度下調(diào)并實施瘋狂的贈送行動品牌價格指數(shù)降幅0.7%點(1.3% 1.3%)總體市場占啟率上升了 4.

7、8%(50.9% 55.7%)中檔改良型750 “五朵金花”系五種型號的市場占有率上升41%,列降幅圖達(dá)40%局檔黑金剛系(1.7% 42.7%)62000 年 6月初列買1送15品牌價格指數(shù)降幅22.5%總體市場占啟率上升J 17.6%(55.7 73.3%)價格彈性系數(shù)為0.78降價型號價格彈性1.2272000 年10 月 20日所有格蘭仕微波爐，包括高檔微 波爐全部鎖定在1000元以內(nèi)，市 場降價平均降幅達(dá)到40%對微波爐市場價格體系再一次進(jìn) 行摧毀，以期給微波爐“最后的市 場打擊”，市場份額高居首位格蘭仕的降價策略是要么不降，要降就大幅度地降。從上表中可以看出，格蘭仕每次下調(diào)價格，

8、幅度都在24%以上，甚至達(dá)到40%;并且格蘭仕很少同時全線降價，更多的是大幅調(diào)低一個規(guī)格、 有時是調(diào)低一個系列。24哌J 40%竄幅的巨大落差意味著檔次的驟調(diào)，格蘭仕的不斷降價實際上就 是拿自己相對高檔產(chǎn)品不斷打壓其他品牌相對低檔產(chǎn)品的過程。這給其他品牌進(jìn)入微波爐這個市場 制造了很大的進(jìn)入壁壘，讓競爭對手望而卻步。從其價格彈性基本大于0.5這一結(jié)果，還是具有良 好效果的。而且每次降價后該型號的微波爐市場占有率都有較大的上升 （除2000年5月的降價外）， 最大達(dá)到了 41%這些機型的市場占有率提高，同時也拉動了總體市場占有率的上升。一般的降價 可以有效打壓同質(zhì)化產(chǎn)品的利潤空間， 卻不能解決異質(zhì)

9、化產(chǎn)品的差異問題， 而用經(jīng)過計算的價格幅 度鎖定攻擊點，用檔次差別解決（替代）差異差別，從而可以有效打擊異質(zhì)化產(chǎn)品自身。國內(nèi)現(xiàn)剩 的30多個微波爐品牌許多之所以在達(dá)不到經(jīng)濟(jì)規(guī)模下生存，很大程度是借助于差異化的保護(hù)。所 以黑金剛系列剛剛大幅降價，4月剛剛上市不久具有世界領(lǐng)先水平的數(shù)碼光波微波爐就迫不及待大 幅降價。然而從表中歷次降價品牌總體占有率上升來看， 卻沒有達(dá)到同比增長，結(jié)合品牌價格彈性遠(yuǎn)小 于1,而降價機型價格彈性都接近或大于 1可以看出，格蘭仕的價格戰(zhàn)不僅殺傷了對手，同樣降低 了自己其他一些相關(guān)型號的市場占有， 也就是說，協(xié)同作戰(zhàn)不利。并且這種戰(zhàn)法往往在一確定時段 擊其部分或一點，是破

10、襲戰(zhàn)的做法，而消耗戰(zhàn)需要的是拉長戰(zhàn)線、多點進(jìn)攻、不斷騷擾，所以還要 不斷提高價格戰(zhàn)的頻度與擴(kuò)大打擊面。審時度勢，幾種戰(zhàn)法綜合運用，使敵手顧此失彼、應(yīng)接不暇、 疲于奔命，從而達(dá)到自己的戰(zhàn)略目的。反復(fù)運用降價的價格策略，格蘭仕在中國微波爐市場上掀起腥風(fēng)血雨，令競爭對手叫苦不迭。 而格蘭仕自身卻不斷成長，名列榜首。第三部分評析部分先弄清兩個定義一一價格戰(zhàn)略 VS價格戰(zhàn)“價格戰(zhàn)略”是企業(yè)通過價格的合理化調(diào)控來制定合適的銷售策略，以達(dá)到產(chǎn)品的銷量增加的下長目的。在這里，價格是合理的價格，是在產(chǎn)品銷量達(dá)到一定規(guī)模、成本得到控制和降低情況下、含 有一定利潤的價格，價格的調(diào)控是對總體利潤的多少進(jìn)行調(diào)控，因此企

11、業(yè)可以在“價格戰(zhàn)略”精心整理期生存和發(fā)展。價格戰(zhàn)略可以由于價廉物美而使得該產(chǎn)品的消費群體擴(kuò)大，從而使產(chǎn)品的銷量增 加，而不僅僅是純粹與其它同類企業(yè)爭市場份額?！皟r格戰(zhàn)略”是企業(yè)為了長期發(fā)展而用來制定銷售策略的指導(dǎo)方針，消費者對以“價格戰(zhàn)略”來制定銷售策略的企業(yè)的產(chǎn)品容易產(chǎn)生信任感，從而使企業(yè)可以長期穩(wěn)定的占有相應(yīng)的市場份額。由此可見，“價格戰(zhàn)略”是科學(xué)、高級的營銷管理戰(zhàn)略之一?！皟r格戰(zhàn)”是企業(yè)依據(jù)自身雄厚的實力、在不怕虧損的指導(dǎo)思想下，通過瞬間大幅度降低產(chǎn)品 的價格（甚至是以傾銷價格）來制定的銷售計劃，用來 推廣自己或擠垮競爭對手，最終的目的是 為了占有市場、抬高價格。形象看來，“價格戰(zhàn)”確實

12、是一場“血淋淋”的商業(yè)戰(zhàn)爭，結(jié)果自然 會導(dǎo)致無數(shù)同類企業(yè)在這場“戰(zhàn)爭” 中犧牲；但是，同時“勝利者”和“生存者”也勢必元氣大傷， 而且“戰(zhàn)爭”的發(fā)起者也一樣可能會在“戰(zhàn)爭”中成了 “犧牲者”。這也就是為什么“價格”會被 稱為“雙刃劍”的原因。另外，價格戰(zhàn)只能是一場一場進(jìn)行的，也就是說價格戰(zhàn)只能是一種短期的 行為，是不可能長期維持下去的，否則，企業(yè)的結(jié)果必然是一一虧本直至破產(chǎn)。所以，“價格戰(zhàn)” 實際上只是簡單的價格競爭，是一種低級的營銷手段。另外更應(yīng)值得注意的是：產(chǎn)品的低價格自然 可以增加銷售額，但是，企業(yè)的短期行為的做法必然會打擊消費者對企業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)品的質(zhì)量的信 心！每一輪價格戰(zhàn)之后，必然有

13、一批消費者購買的產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量會受到影響的。用一個非常形象的說法來區(qū)別價格戰(zhàn)略和價格戰(zhàn)，那就是一一價格戰(zhàn)略就是想辦法把市場的整 個蛋糕做大，使自己的市場占有率提高，這個時候是不一定以競爭對手的市場占有率的減少為前提 的。而價格戰(zhàn)就是說對于現(xiàn)有的市場這塊蛋糕， 通過價格的手段從競爭對手手上將占盡可能多的市 場份額，這種做法的最終結(jié)果可能是“損兵一萬，自毀八千”。,-JI gy /事實上，格蘭仕所進(jìn)行的并不是“價格戰(zhàn)”，而是以“價格戰(zhàn)略”為方針制定的營銷策略。 2格蘭仕為什么要降價？格蘭仕對于微波爐的定價實際上采取了滲透定價的方法。采取定價方法是有一定的條件的我們將從消費者、企業(yè)自身成本和競爭者幾

14、個角度來具體分析。從消費者的角度來說，滲透定價要求有足夠大的消費者群，他們往往會因價格差異而改變購買 的行為包括購買的品牌。微波爐在發(fā)達(dá)國家是普及率很高的家電， 但是在我國這個發(fā)展中國家，還 屬于新興家電，除了東南沿海發(fā)達(dá)城市和一些大中城市外，其還鮮為人知，更不用談買了。不買的原因除了缺乏消費者教育，對這種產(chǎn)品不了解以外，很大的一個原因就是價格問題，一個兩三千元 的高檔耐用消費品，而且對當(dāng)時的消費者來說，他們的生活習(xí)慣中覺得這樣的東西只能用來加熱飯菜，效用不大，故在購買的過程更為謹(jǐn)慎。據(jù)調(diào)查表明，有72%的消費者有購買微波爐的意愿，精心整理且他們購買前最先考慮價格的為 36.4%。消費者并不是

15、沒有這種需求，營銷的本質(zhì)就是發(fā)現(xiàn)和滿 足需求，既然蛋糕是可以做的更大的， 只是價格和消費者教育等出了問題。因此，格蘭仕選擇降價策略來牢牢把握住這足夠大的潛在消費者群，通過滲透價格“創(chuàng)造” 了消費市場，讓微波爐從“貴 族化”消費品走到老百姓的家庭消費，使整個“蛋糕”做大了千百倍。從企業(yè)自身經(jīng)營成本的角度來說，如果增量成本只占價格的很小一部分， 每增加一個銷售能產(chǎn) 生一個很大的利潤貢獻(xiàn)，那采取滲透定價有利。格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)始終堅持了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 格蘭仕之所以如此頻繁地大幅度降價，就在于其成本要比競爭對手低許多，有足夠大的利潤空間。 因此可以將微波爐的價格降到令對手難以跟進(jìn)的價位。而成本領(lǐng)先

16、又有賴于微波爐的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。1995年，其年產(chǎn)能力達(dá)50萬臺，1996年達(dá)100萬臺，1997和1998年分別達(dá)到200萬臺和450萬 臺。據(jù)了解，100萬臺是單間工廠微波爐的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。所以，從 1996年開始，格蘭仕一方面迅速 擴(kuò)大自己的生產(chǎn)能力；另一方面又在獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，通過降價和立體促銷來擴(kuò)大市場容量， 提高市場占有率，從而在短期內(nèi)使自己的實力獲得了迅猛增長。從管理的角度來說，管理上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)完全取決于管理的方式和管理能力。格蘭仕通過引入競 爭機制、增強與其他企業(yè)的合作、減少管理層次、塑造企業(yè)文化等措施來降低內(nèi)部的交易成本，提 x 1 1zr ( 第.第高勞動效率。平均來說，其管理

17、費用只有同類企業(yè)的一半左右， 而其工人的勞動生產(chǎn)率要比同類企 業(yè)高50犯上。因此即使企業(yè)規(guī)模一樣，格蘭仕通過嚴(yán)格的內(nèi)部管理措施，也使其產(chǎn)品成本比同類 企業(yè)低5%10%從競爭的角度來說，實施滲透定價的企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢打擊新的競爭對手，對于像微波爐這樣的耐用品來說，滲透定價可以占領(lǐng)較大的潛在市場。 格蘭仕正是基于以上的考慮，連續(xù)七次降 ,-J I gy /價的目的就是要不斷提高行業(yè)競爭壁壘，通過降價消滅散兵游勇、驅(qū)逐競爭對手、“清理市場雜音”， 2 I讓后來想進(jìn)入者望而生畏。規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下；當(dāng)規(guī)

18、模達(dá)到 300萬臺時，格蘭仕又把出 廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于這個限度的企 業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧損一臺。除非與對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的市場獲得微薄利潤，才能抵擋這種價格沖擊。 而微波爐的技術(shù)含量又很小，跟一個電飯煲差不多，很難取得 技術(shù)上的差異。2000年6月的降價主要針對的就是其主要競爭品牌韓國LG,格蘭仕俞堯昌副總經(jīng)理直言不諱承認(rèn)“格蘭仕發(fā)動這次價格戰(zhàn)的目的之一就是要修理修理市場上的雜音。10月的大降價“ 10億元修理市場雜音”矛頭更是指向微波爐行業(yè)新軍美的。降價后的效果真的如我們所愿嗎?精心整理先讓我們看看以下降價成效

19、（安徽合肥四大商場）的數(shù)據(jù)表四合月喻廈樂普生冏廈商之都商場鼓樓冏廈降價前銷售最佳品牌三星惠而浦、松下進(jìn)口類進(jìn)口類降價后銷售最佳品牌三星惠而浦、松下進(jìn)口類進(jìn)口類降價后格蘭仕銷售情況不售降價品不售降價品不售格蘭仕消費者購買前最先考慮價格的為 36.4%,以功能為首選的占45.5%。這是來自1998年5月銷售與市場的一份調(diào)查報告。我們發(fā)現(xiàn)了幾點的問題。首先，格蘭 仕制定的降價策略不但關(guān)系到自身，而且其中還有多方會受到關(guān)聯(lián)，特別是經(jīng)銷商的利益問題。一 般來說，經(jīng)銷商們都是以價格驅(qū)動的，不斷的降價和讓利必定會令他們的獲利減少，從而招致他們的不滿，最終的結(jié)果就像上表顯示的一樣，格蘭仕的市場表現(xiàn)并沒有像大多數(shù)人所期待的那樣。也 就是說，降價的效果并不明顯。這或許不代表其他地區(qū)的情況，但是在安徽至少是這樣的。45.5 %說明了什么？至少表明了消費者的行為與格蘭仕預(yù)料的出現(xiàn)了一定的偏差，單純的價格策略會對消費者的購買有一定的刺激作用，但是考慮功能的比例要比考慮價格的多了近10個百分點。因此在消費者教育和功能說明上也是非常值