績(jī)效管理項(xiàng)目建議書(shū)

1、xx電子（深圳）有限公司 績(jī)效管理項(xiàng)目建議書(shū)機(jī)密2重要說(shuō)明n前期思捷達(dá)顧問(wèn)與得理電子高層進(jìn)行了初步面談和第二次溝通，并就得理電子項(xiàng)目提出的咨詢需求包括：薪酬與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（主要為供應(yīng)鏈流程優(yōu)化）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（主要為供應(yīng)鏈流程優(yōu)化）n基于對(duì)得理電子需求的理解和項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)的期望，編寫(xiě)本項(xiàng)目建議書(shū)，闡述項(xiàng)目思路和實(shí)施步驟。n在本建議書(shū)中，思捷達(dá)就得理電子所關(guān)注的咨詢模塊做深入、詳實(shí)的闡述。n思捷達(dá)顧問(wèn)期待與得理電子高層就項(xiàng)目實(shí)施思路做進(jìn)一步的溝通思捷達(dá)顧問(wèn)期待與得理電子高層就項(xiàng)目實(shí)施思路做進(jìn)一步的溝通/講解、確認(rèn)，以便思捷達(dá)所提供解決講解、確認(rèn)，以便思捷達(dá)所

2、提供解決方案更具有方案更具有“三性三性系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性”。n 思捷達(dá)將全面把握得理電子的實(shí)際情況，在企業(yè)所需合作的項(xiàng)目中投入精干、經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問(wèn)力量，給予得理電子切實(shí)有效的幫助。n 思捷達(dá)更加注重的是與得理電子建立、培養(yǎng)、發(fā)展長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面源源不斷思捷達(dá)更加注重的是與得理電子建立、培養(yǎng)、發(fā)展長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面源源不斷地為得理電子提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)也為得理電子持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動(dòng)，共同提高。地為得理電子提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)也為得理電子持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動(dòng)，共同提高。3目目 錄錄 一一 項(xiàng)目背景及需求理解

3、項(xiàng)目背景及需求理解 二二 項(xiàng)目建議思路及方法（初步解決方案）項(xiàng)目建議思路及方法（初步解決方案） 三三 項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃 四四 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略 五五 項(xiàng)目組織、思捷達(dá)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)介紹項(xiàng)目組織、思捷達(dá)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)介紹 六六 項(xiàng)目?jī)r(jià)值、費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目?jī)r(jià)值、費(fèi)用預(yù)算 附錄：附錄：為什么選擇思捷達(dá) 成功案例 服務(wù)承諾 4項(xiàng)目背景n得理電子（深圳）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“得理電子”）成立于1993年，是香港得理集團(tuán)下屬企業(yè)，屬集團(tuán)生產(chǎn)制造基地，主要負(fù)責(zé)電子琴、數(shù)碼鋼琴等樂(lè)器制品的生產(chǎn)制造。與本公司運(yùn)營(yíng)密切關(guān)聯(lián)兄弟企業(yè)為得理電子（上海）有限公司、美得理電子（深圳）有限公司，分別負(fù)

4、責(zé)得理電子（深圳）有限公司產(chǎn)品的研發(fā)和銷售。 n公司生產(chǎn)能力雄厚，擁有近萬(wàn)平方米的生產(chǎn)基地，分設(shè)在南山馬家龍工業(yè)區(qū)和寶安福永兩地，具備從模具、注塑、五金、電子裝配等齊全的自配套供應(yīng)體系，年產(chǎn)電子琴、數(shù)碼鋼琴規(guī)模達(dá)120多萬(wàn)臺(tái)，其它系列產(chǎn)品30多萬(wàn)件。公司目前擁有員工1000多名，其中管理人員近150名。n在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，得理電子（深圳）有限公司也面臨著一些困惑：“管理制度、流程有缺陷，流程執(zhí)行力較低”、“生產(chǎn)線經(jīng)常掉線，生產(chǎn)效率低”、“考核系統(tǒng)幾乎沒(méi)有”、”人才培養(yǎng)系統(tǒng)沒(méi)有，管理人員的梯隊(duì)建設(shè)較差“、”以前員工沒(méi)有核心價(jià)值理念，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)雙贏”、“如何通過(guò)績(jī)效和流程推進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)？”、“業(yè)

5、務(wù)與管理協(xié)同發(fā)展”等一系列問(wèn)題。正是在此背景下，得理電子（深圳）有限公司希望通過(guò)借助”外腦”顧問(wèn)公司實(shí)施咨詢項(xiàng)目，解決以上問(wèn)題。以先進(jìn)的理念來(lái)引導(dǎo)建立管理體系，借鑒其它企業(yè)的管理模式和方法，全面提升得理電子的組織能力，從而推動(dòng)生產(chǎn)制造能力快速提升。5思捷達(dá)顧問(wèn)理解得理電子項(xiàng)目需求的三個(gè)主要原則n基于得理電子未來(lái)發(fā)展的角度，考量公司需要解決哪些是未來(lái)23年可能遇到的管理問(wèn)題。n這些問(wèn)題能否得到解決，將直接影響到得理電子未來(lái)23年目標(biāo)能否順利達(dá)成。n企業(yè)內(nèi)部的管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，各部分之間是互相聯(lián)系的，因此要充分考慮到各個(gè)模塊之間的關(guān)系，避免“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。n鑒于企業(yè)資源和人員精力的有限性

6、，要避免全面鋪開(kāi)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，需要針對(duì)性地重點(diǎn)解決“瓶頸性”和“約束性”的問(wèn)題。n從得理電子當(dāng)前管理工作的重要程度和緊迫程度，考量當(dāng)前得理電子需要解決哪些主要的管理問(wèn)題。n這些問(wèn)題能否得到解決，將直接影響到得理電子目前的發(fā)展、管理狀況的改善。132基于解決當(dāng)基于解決當(dāng)前現(xiàn)實(shí)問(wèn)題前現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的需要的需要基于企業(yè)基于企業(yè)未來(lái)發(fā)展未來(lái)發(fā)展的需要的需要基于系統(tǒng)基于系統(tǒng)性、針對(duì)性、針對(duì)性的需要性的需要為更準(zhǔn)確把握得理電子顧總提出的項(xiàng)目需求和期望，思捷達(dá)建議通過(guò)調(diào)研診斷來(lái)為更準(zhǔn)確把握得理電子顧總提出的項(xiàng)目需求和期望，思捷達(dá)建議通過(guò)調(diào)研診斷來(lái)進(jìn)一步明確需求。進(jìn)一步明確需求。6目目 錄錄 一一 項(xiàng)目背景及需求理

7、解項(xiàng)目背景及需求理解 二二 項(xiàng)目建議思路及方法（初步解決方案）項(xiàng)目建議思路及方法（初步解決方案） 三三 項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃 四四 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略 五五 項(xiàng)目組織、思捷達(dá)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)介紹項(xiàng)目組織、思捷達(dá)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)介紹 六六 項(xiàng)目?jī)r(jià)值、費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目?jī)r(jià)值、費(fèi)用預(yù)算 附錄：附錄：為什么選擇思捷達(dá) 成功案例 服務(wù)承諾 7人力資源人力資源流程流程/ /制度制度結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)流程流程/ /制度：制度：為顧客創(chuàng)造價(jià)值的規(guī)則、程序、方法和信息系統(tǒng)策略：策略：目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方針及措施結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)：部門(mén)、角色、崗位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則人力資源：人力資源：?jiǎn)T工及其動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)、

8、技能等理念理念理念：理念：使命與愿景、價(jià)值觀、基本原則 根據(jù)思捷達(dá)的方法論，任一個(gè)管理系統(tǒng)都可以劃分為五個(gè)主要的要素理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)時(shí)，對(duì)該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來(lái)，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設(shè)計(jì)孤立、片面的解決方案。如下圖：管理五要素整合思想管理五要素整合思想策略策略思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想8思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的速度的速度組織成長(zhǎng)組織成長(zhǎng)的速度的速度公司戰(zhàn)略及核心價(jià)值觀公司戰(zhàn)略及核心價(jià)值觀成長(zhǎng)期的發(fā)展大廈：成長(zhǎng)期的發(fā)展大

9、廈：n在公司的成長(zhǎng)過(guò)程中，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)和組織成長(zhǎng)是支持企業(yè)發(fā)展的兩大支柱，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)對(duì)組織成長(zhǎng)形成牽引力，而組織成長(zhǎng)又通過(guò)支持公司組織能力（尤其是核心競(jìng)爭(zhēng)力）的形成去推動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。n如果組織成長(zhǎng)跟不上業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，就會(huì)造成公司的發(fā)展大廈傾斜，甚至發(fā)生倒塌。 企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸組織成長(zhǎng)通常滯后于業(yè)務(wù)成長(zhǎng)組織成長(zhǎng)通常滯后于業(yè)務(wù)成長(zhǎng)9通過(guò)組織成長(zhǎng)推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)通過(guò)組織成長(zhǎng)推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)：使命、形象、決策、創(chuàng)新、風(fēng)格、 冒險(xiǎn)結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)：角色、關(guān)系、形態(tài)流程：流程：計(jì)劃、運(yùn)作、品質(zhì)、溝通、IT、 教育、資源配置、獎(jiǎng)勵(lì)員工：?jiǎn)T工：價(jià)值觀、技能、知識(shí)、動(dòng)

10、力、承諾組織能力組織能力組織組織成長(zhǎng)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)目標(biāo)：業(yè)務(wù)成長(zhǎng)目標(biāo)：n市場(chǎng)：銷售額市場(chǎng)：銷售額n財(cái)務(wù)：利潤(rùn)財(cái)務(wù)：利潤(rùn)n新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù) n產(chǎn)品與技術(shù)產(chǎn)品與技術(shù)n10人力資源管理的產(chǎn)出人力資源管理的產(chǎn)出l員工全身心投入l員工能力發(fā)展l員工對(duì)公司目標(biāo)一致性l成本/收益使命、愿景、核心價(jià)值觀業(yè)務(wù)模式人力資源管理理念、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開(kāi)發(fā)用績(jī)效考核留報(bào)酬激勵(lì)員工關(guān)系業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)價(jià)價(jià)值值鏈鏈人力資源管理大廈人力資源管理大廈戰(zhàn)略和文化是人力資源管理的基礎(chǔ)在人力資源管理大廈中，核心價(jià)值觀是人力資源管理的基礎(chǔ)，而人力資源管理理念和策略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想11

11、 價(jià)值理論價(jià)值理論 人力資源管理，尤其是績(jī)效管理和報(bào)酬激勵(lì)系統(tǒng)，應(yīng)基于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配這一價(jià)值鏈的聯(lián)接和平衡將產(chǎn)生激勵(lì)（動(dòng)力機(jī)制）這一基本原理。所以全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值分配 動(dòng)力機(jī)制動(dòng)力機(jī)制公司的使命與愿景？公司的核心價(jià)值觀？公司的發(fā)展目標(biāo)？關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域（KRA）？為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值（VCW）？部門(mén)/角色/崗位的職責(zé)？崗位如何評(píng)估？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）？關(guān)鍵能力指標(biāo)（KCI）？如何評(píng)價(jià)績(jī)效？如何評(píng)價(jià)行為/態(tài)度？如何評(píng)價(jià)

12、能力/任職資格？公司有哪些價(jià)值分配形式？公司價(jià)值分配的原則是什么？公司價(jià)值分配的依據(jù)是什么？如何兼顧短期與長(zhǎng)期價(jià)值分配？薪酬結(jié)構(gòu)及水平如何確定？報(bào)酬如何與評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤？?jī)r(jià)值鏈價(jià)值鏈注：KCI：Key Competence Indicator 關(guān)鍵能力指標(biāo)思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想12思捷達(dá)將幫助得理電子形成內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值分配 壓力機(jī)制壓力機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制壓力機(jī)制壓力機(jī)制+ +激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制+ +兩個(gè)強(qiáng)化點(diǎn)兩個(gè)強(qiáng)化點(diǎn)動(dòng)力機(jī)制動(dòng)力機(jī)制壓力強(qiáng)化點(diǎn)壓力強(qiáng)化點(diǎn)以考核為典型特征的價(jià)值評(píng)價(jià)活動(dòng)激勵(lì)強(qiáng)化點(diǎn)激勵(lì)強(qiáng)化點(diǎn)以薪酬為典型特征的價(jià)值分配活動(dòng)13項(xiàng)目范圍及項(xiàng)目步驟

13、項(xiàng)項(xiàng)目目?jī)?nèi)內(nèi)容容跟蹤服務(wù)及支持步驟步驟 5項(xiàng)目啟動(dòng)步驟步驟 1A績(jī)效管理制度/流程步驟步驟 3A調(diào)研診斷步驟步驟 1B核心業(yè)務(wù)流程規(guī)范及優(yōu)化步驟步驟 2準(zhǔn)備及調(diào)研階段準(zhǔn)備及調(diào)研階段設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)實(shí)施指導(dǎo)階段實(shí)施指導(dǎo)階段跟蹤服務(wù)階段跟蹤服務(wù)階段1.項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目啟動(dòng)、調(diào)研診斷調(diào)研診斷2.供應(yīng)鏈流程優(yōu)化供應(yīng)鏈流程優(yōu)化5. 跟蹤服務(wù)及跟蹤服務(wù)及支持支持整個(gè)整個(gè)咨詢咨詢過(guò)程包括過(guò)程包括準(zhǔn)備及準(zhǔn)備及調(diào)研診斷調(diào)研診斷、設(shè)計(jì)及、設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)實(shí)施指導(dǎo)階段、后續(xù)跟蹤服務(wù)輔導(dǎo)實(shí)施指導(dǎo)階段、后續(xù)跟蹤服務(wù)階段階段 ，其中其中貫穿整個(gè)貫穿整個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目過(guò)程的一系列過(guò)程的一系列活動(dòng)，如調(diào)研訪談、活動(dòng)，如調(diào)研訪談、研討研

14、討、培訓(xùn)、溝通、階段性總結(jié)匯報(bào)、變革推動(dòng)等、培訓(xùn)、溝通、階段性總結(jié)匯報(bào)、變革推動(dòng)等。 備注：跟蹤服務(wù)階段是指方案設(shè)計(jì)及實(shí)施結(jié)束后的后續(xù)跟蹤服務(wù)，為期備注：跟蹤服務(wù)階段是指方案設(shè)計(jì)及實(shí)施結(jié)束后的后續(xù)跟蹤服務(wù)，為期1年。年。3. 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)及實(shí)施及實(shí)施4.薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)及實(shí)施及實(shí)施供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)及優(yōu)化步驟步驟 2KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟步驟 3B薪酬策略、結(jié)構(gòu)及水平步驟步驟 4B薪酬與福利管理制度步驟步驟 4C職位評(píng)估步驟步驟 4A14步驟 1A 項(xiàng)目啟動(dòng)1. 項(xiàng)目準(zhǔn)備工作與溝通2. 擬定項(xiàng)目計(jì)劃和溝通相關(guān)工作安排3. 成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)和雙方項(xiàng)目小組4. 召開(kāi)項(xiàng)目小

15、組第一次工作會(huì)議5. 召開(kāi)項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)（雙方商定參加人員名單）6. 收集得理電子相關(guān)資料n項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)及小組成員名單n得理電子項(xiàng)目管理制度n得理電子項(xiàng)目總體計(jì)劃n項(xiàng)目周計(jì)劃模板n準(zhǔn)備文件清單項(xiàng)目步驟項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度時(shí)間跨度主要成果主要成果2 天15步驟1B 調(diào)研診斷1. 擬定調(diào)研診斷詳細(xì)計(jì)劃，并獲得確認(rèn)2. 與得理電子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人商討訪談安排表（一對(duì)一訪談）3. 協(xié)助得理電子組織問(wèn)卷調(diào)查、座談會(huì)、資料收集公司高管訪談公司主要部門(mén)負(fù)責(zé)人訪談戰(zhàn)略、公司治理、組織及流程、財(cái)務(wù)、人力資源、信息系統(tǒng)等相關(guān)資料收集4. 顧問(wèn)組內(nèi)部討論、分析及診斷5. 與得理電子中高層溝通、講解調(diào)研診斷報(bào)告項(xiàng)目步驟項(xiàng)目步驟n

16、供應(yīng)商調(diào)研走訪報(bào)告n得理電子調(diào)研診斷報(bào)告經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀分析組織及流程有效性分析人力資源有效性分析對(duì)得理電子的初步建議時(shí)間跨度時(shí)間跨度主要成果主要成果21 天16調(diào)研診斷流程準(zhǔn)備準(zhǔn)備/計(jì)劃計(jì)劃調(diào)研調(diào)研診斷分析診斷分析報(bào)告編寫(xiě)報(bào)告編寫(xiě)/修改修改報(bào)告溝通報(bào)告溝通/講解講解主要主要活動(dòng)活動(dòng)參與參與人員人員時(shí)間時(shí)間 雙方溝通調(diào)研診斷工作要點(diǎn) 調(diào)研診斷計(jì)劃 雙方確認(rèn)調(diào)研診斷計(jì)劃及調(diào)研安排 方法方法/方式方式 溝通確認(rèn)訪談進(jìn)度表 雙方協(xié)調(diào)/安排訪談人員 問(wèn)卷發(fā)放、收集及統(tǒng)計(jì) 資料收集 參觀主要工廠/車間/工地 與決策層/高層座談 專題分析會(huì) 問(wèn)卷分析/處理、資料整理、閱讀/分析 顧問(wèn)組內(nèi)部分析診斷討論會(huì) 調(diào)研

17、診斷報(bào)告編寫(xiě)/修改 調(diào)研診斷報(bào)告顧問(wèn)組內(nèi)部討論/評(píng)審 與集團(tuán)高層及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人溝通調(diào)研診斷報(bào)告及建議 組織集團(tuán)管理層會(huì)議調(diào)研診斷報(bào)告講解 與集團(tuán)高層溝通及意見(jiàn)反饋 高層座談、個(gè)人訪談、問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)參觀、資料分析、專題調(diào)研 顧問(wèn)組成員 知識(shí)管理部人員 思捷達(dá)高層 雙方項(xiàng)目及相關(guān)人員 訪談中高層 項(xiàng)目組及顧問(wèn)組 顧問(wèn)組成員 思捷達(dá)高層 集團(tuán)高層 項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員 溝通 計(jì)劃 問(wèn)題樹(shù) 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析 專家會(huì)診 研討 討論 評(píng)審 溝通 講解1天5天3天4天1天舉舉 例例17組織有效性總體分析（示例）領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工組織維度總體同意度組織維度總體同意度 如果把企業(yè)組織比喻為人體，則領(lǐng)導(dǎo)維度相當(dāng)于組

18、織的“大腦”；結(jié)構(gòu)維度相當(dāng)于組織的“骨骼系統(tǒng)”；流程維度相當(dāng)于組織的“血肉及神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)”；員工維度相當(dāng)于組織的“細(xì)胞”。四者相互作用，互為關(guān)聯(lián)。這四個(gè)維度的有效性決定了組織整體的效能。 日升在領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程這三個(gè)維度的同意度得分尚可，接近我們調(diào)查企業(yè)的平均值，和標(biāo)竿企業(yè)相比，還有較大的改進(jìn)空間；但員工同意度這個(gè)維度得分還是較低，只有41，說(shuō)明員工管理方面存在較大問(wèn)題,員工在價(jià)值觀認(rèn)同、知識(shí)技能水平、對(duì)組織的承諾等方面較差。這點(diǎn)也和我們的訪談結(jié)果相互印證，員工層面的工作，應(yīng)該是管理層關(guān)注的一個(gè)重要方面。18流程建立現(xiàn)狀分析（示例）建立執(zhí)行績(jī)效改進(jìn)19步驟 2 供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)及優(yōu)化1. 依據(jù)對(duì)

19、供應(yīng)鏈各部門(mén)及供應(yīng)商的前期調(diào)研、訪談擬定供應(yīng)鏈流程優(yōu)化工作計(jì)劃2. 成立計(jì)劃制作和物料齊套改善小組3. 流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化培訓(xùn) -計(jì)劃編制培訓(xùn) -采購(gòu)管理培訓(xùn) -流程設(shè)計(jì)優(yōu)化培訓(xùn)4. 得理電子供應(yīng)鏈流程規(guī)劃5. 得理供應(yīng)鏈關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)：對(duì)供應(yīng)鏈的計(jì)劃、制造、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的深入輔導(dǎo)n 供應(yīng)鏈改善工作計(jì)劃n 培訓(xùn)教材（計(jì)劃編制、采購(gòu)管理、流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化培訓(xùn)）n 供應(yīng)鏈流程清單n 供應(yīng)鏈流程輔導(dǎo)（深入輔導(dǎo)流程） -主生產(chǎn)計(jì)劃編制流程 -物料需求計(jì)劃編制流程 -周（日）生產(chǎn)計(jì)劃編制流程 -物料采購(gòu)流程 -供應(yīng)商認(rèn)證流程 -核心供應(yīng)商管理流程項(xiàng)目步驟項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度時(shí)間跨度主要成果主要成

20、果30天20一般制造企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)涵蓋五個(gè)主要領(lǐng)域:計(jì)劃計(jì)劃 包括銷售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃采購(gòu)采購(gòu) 包括策略性尋找貨源、供應(yīng)商管理、執(zhí)行采購(gòu)制造制造 包括產(chǎn)能規(guī)劃、生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)、在線品管理物流物流 包括物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、廠內(nèi)物流、倉(cāng)儲(chǔ)管理、運(yùn)輸管理訂單履行訂單履行 包括獲得、執(zhí)行和交付訂單制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理涵蓋的典型范圍21企業(yè)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)遠(yuǎn)景22選擇適合的供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略低成本型供應(yīng)鏈產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略定價(jià)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略庫(kù)存戰(zhàn)略供貨期戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略運(yùn)輸戰(zhàn)略 以最低的產(chǎn)品成本取得最大的業(yè)績(jī) 邊際收益低，價(jià)格是吸引顧客的主要因素。 提高設(shè)備和人員的利用率來(lái)降低成本。 實(shí)現(xiàn)最小庫(kù)存來(lái)降低成本。 在不增加成本

21、的基礎(chǔ)上縮減供貨周期 在成本和服務(wù)水平上進(jìn)行平衡 更多地依賴低成本的運(yùn)輸方式反應(yīng)型供應(yīng)鏈 為客戶提供解決方案，大量采用通用件，延遲客戶差異化。價(jià)格不是吸引顧客的主要因素，運(yùn)用撇脂法定價(jià)。 維持生產(chǎn)的柔性，盡量滿足不確定性需求。維持安全庫(kù)存，以滿足不確定性需求。維持安全庫(kù)存，以滿足需求的不確定性。在速度、彈性和服務(wù)水平上進(jìn)行平衡。 更多地依賴快捷的方式23供應(yīng)鏈解決方案建議組織架構(gòu)舉舉 例例市場(chǎng)部市場(chǎng)部開(kāi)發(fā)部開(kāi)發(fā)部庫(kù)庫(kù) 房房生產(chǎn)部生產(chǎn)部PMCPMC計(jì)劃計(jì)劃采購(gòu)部采購(gòu)部市場(chǎng)計(jì)劃市場(chǎng)計(jì)劃主計(jì)劃主計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃物控統(tǒng)計(jì)物控統(tǒng)計(jì)采購(gòu)員采購(gòu)員生產(chǎn)調(diào)度生產(chǎn)調(diào)度增加增加工作分開(kāi)工作分開(kāi)工作細(xì)分工作細(xì)分2

22、4戰(zhàn)略采購(gòu)流程框架組織架構(gòu)舉舉 例例采購(gòu)流程結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)履行采購(gòu)管理采購(gòu)績(jī)效參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略采購(gòu)管理內(nèi)部的績(jī)效管理供應(yīng)商績(jī)效25選擇供應(yīng)商的采購(gòu)技術(shù)舉舉 例例 通過(guò)對(duì)所需采購(gòu)產(chǎn)品的利潤(rùn)影響和產(chǎn)品組合供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估選擇不同的供應(yīng)商選擇的方式戰(zhàn)略采購(gòu)的技術(shù)比價(jià)成本分析競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估招標(biāo)采購(gòu)策略確定采購(gòu)策略和方法競(jìng)爭(zhēng)力水平可選擇數(shù)量公司規(guī)模采購(gòu)成本對(duì)最終產(chǎn)品成本的影響低高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品地位組合大量采購(gòu)項(xiàng)目策略項(xiàng)目非關(guān)鍵性項(xiàng)目瓶頸項(xiàng)目低高利潤(rùn)影響26物品類型物品類型采購(gòu)方法采購(gòu)方法供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理低價(jià)值（低于RM B800）突發(fā)的需求，固定資產(chǎn)項(xiàng)目、禮品等除外自行采購(gòu)不適用配套設(shè)備采購(gòu)，通常一次性，并且

23、不構(gòu)成產(chǎn)品的一部分一般采購(gòu)，簡(jiǎn)化的供應(yīng)商認(rèn)證如客戶特別規(guī)定，可接受唯一供應(yīng)商。除非供應(yīng)商是優(yōu)選供應(yīng)商，則不需對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。低價(jià)值，重復(fù)采購(gòu)，使用期較長(zhǎng)，如辦公用品框架協(xié)議采購(gòu)運(yùn)用認(rèn)證方法（通常為競(jìng)標(biāo)）正式的供應(yīng)商評(píng)估。大量的、常用的、戰(zhàn)略性的物料一攬子協(xié)議運(yùn)用認(rèn)證方法正式的供應(yīng)商評(píng)估戰(zhàn)略的供應(yīng)商關(guān)系管理價(jià)值較高，技術(shù)類產(chǎn)品，如測(cè)試儀器/ 設(shè)備一般采購(gòu)，全面的供應(yīng)商認(rèn)證運(yùn)用認(rèn)證方法正式的供應(yīng)商評(píng)估特殊的服務(wù)，如酒店和宴會(huì)服務(wù)設(shè)計(jì)、交通旅游工具等。行政采購(gòu)授權(quán)與行政服務(wù)中心作出此類采購(gòu)運(yùn)用認(rèn)證方法正式的供應(yīng)商評(píng)估采購(gòu)流程的類別27ualityosteliveryervice品質(zhì)品質(zhì)交期交期成本

24、成本服務(wù)服務(wù)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的四個(gè)要素2890-100 分70-89 分50-69 分 50 分首選的可接受受限制的剔除的采購(gòu)質(zhì)量物流技術(shù)評(píng)評(píng)估估供供 應(yīng)應(yīng) 商商 等等 級(jí)級(jí)在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)（1）29供應(yīng)商剔除供供應(yīng)應(yīng)商商管管理理供供應(yīng)應(yīng)商商選選擇擇供供應(yīng)應(yīng)商商評(píng)評(píng)估估供供應(yīng)應(yīng)商商發(fā)發(fā)展展供應(yīng)商剔除供供應(yīng)應(yīng)商商管管理理供供應(yīng)應(yīng)商商選選擇擇供供應(yīng)應(yīng)商商評(píng)評(píng)估估供供應(yīng)應(yīng)商商發(fā)發(fā)展展供應(yīng)商級(jí)別決定了供應(yīng)商發(fā)展的方向首選的90- 100 分可接受的70- 89 分受限制的50- 69 分剔除的 50 分根據(jù)不同的資源戰(zhàn)略根據(jù)需求可能減少在被選出的情況下不是上升每一次是盡可能快的減少?gòu)牟徊?/p>

25、是l推導(dǎo)、商定以及更新評(píng)估結(jié)果l在范圍內(nèi),在供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)公布評(píng)估結(jié)果采購(gòu)量詢價(jià)（戰(zhàn)略的）伙伴關(guān)系在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)（2）30價(jià)值定位價(jià)值定位核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力外購(gòu)?fù)赓?gòu)/ /自制決策自制決策生產(chǎn)能力合理化生產(chǎn)能力合理化運(yùn)營(yíng)模式運(yùn)營(yíng)模式績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)桿績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)桿成本成本響應(yīng)響應(yīng)柔性柔性可靠性可靠性供應(yīng)鏈最佳業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈最佳業(yè)務(wù)流程計(jì)劃計(jì)劃配送配送制造制造外購(gòu)?fù)赓?gòu)系統(tǒng)和工具系統(tǒng)和工具組織和決策組織和決策退貨退貨SCORE以流程為中心的供應(yīng)鏈管理示意圖31供應(yīng)鏈解決方案建議計(jì)劃排產(chǎn)流程圖舉舉 例例市場(chǎng)部市場(chǎng)部開(kāi)發(fā)部開(kāi)發(fā)部庫(kù)庫(kù) 房房生產(chǎn)部生產(chǎn)部PMC計(jì)劃計(jì)劃采購(gòu)員采購(gòu)員采購(gòu)采購(gòu)權(quán)簽

26、人權(quán)簽人計(jì)劃計(jì)劃?rùn)?quán)簽人權(quán)簽人銷售合同要貨預(yù)測(cè)樣品需求開(kāi) 發(fā) 獨(dú)立 需 求確定產(chǎn)品組成清單提供當(dāng)前庫(kù)存數(shù)量提供車間在制數(shù)量公司批準(zhǔn)的生產(chǎn)備貨需求平衡需求和供應(yīng)，制定公司的主生產(chǎn)計(jì)劃( M P S )制定公司的主需求計(jì)劃( M D S )計(jì)算公司的可供應(yīng)總量計(jì)算原材料的可供應(yīng)總量提供當(dāng)前原材料的庫(kù)存數(shù)量提供當(dāng)前在途的采購(gòu)數(shù)量平衡需求和供應(yīng)，制定原材料的采購(gòu)計(jì)劃( M R P )審批物料采購(gòu)計(jì)劃下達(dá)采購(gòu)定單審批采購(gòu)定單分解物料清單，計(jì)算出原材料的需求總量 時(shí)間32供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)方法 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不僅要對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行端到端的梳理，很重要的是需要同時(shí)梳理業(yè)務(wù)的規(guī)則和流程活動(dòng)的操作方法和規(guī)范

27、，只有這樣流程才能發(fā)揮出應(yīng)有的效能。33層次層次 描述描述0圖示圖示描述描述最高層次流程大類 第一層界定企業(yè)供應(yīng)鏈流程范圍，定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1供應(yīng)鏈流程框架 第二層企業(yè)選定的實(shí)現(xiàn)其供應(yīng)鏈策略的流程構(gòu)造，結(jié)構(gòu)化的展示供應(yīng)鏈各個(gè)功能域關(guān)鍵的活動(dòng)2流程目錄清單 第三層界定企業(yè)在其市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，它包括： 流程定義 企業(yè)能夠支持的最佳業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)指引 流程績(jī)效指標(biāo) 信息系統(tǒng)和工具3流程文件 第四層界定企業(yè)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)流程 物理流程圖 流程說(shuō)明文件 操作指導(dǎo)書(shū) 輸入輸出的表格模板P1.1Configuration of SCMP1.2Planning for purchasing RAWP1.3Plan t

28、o produce goodP1.4How can you do plan for deliver供應(yīng)鏈流程規(guī)劃四個(gè)步驟34MTSMTS按庫(kù)存生產(chǎn)按庫(kù)存生產(chǎn)ATOATO按訂單裝配按訂單裝配BTOBTO按訂單生產(chǎn)按訂單生產(chǎn)ETOETO按訂單工程按訂單工程配送配送裝配裝配加工加工半成品半成品采購(gòu)采購(gòu)原材料原材料計(jì)劃推動(dòng)計(jì)劃推動(dòng)訂單拉動(dòng)訂單拉動(dòng)計(jì)劃推動(dòng)計(jì)劃推動(dòng)訂單拉動(dòng)訂單拉動(dòng)計(jì)劃推動(dòng)計(jì)劃推動(dòng)訂單拉動(dòng)訂單拉動(dòng)訂單拉動(dòng)訂單拉動(dòng)成品庫(kù)存成品庫(kù)存半成品半成品庫(kù)存庫(kù)存原材料原材料庫(kù)存庫(kù)存無(wú)庫(kù)存無(wú)庫(kù)存四種制造模式特點(diǎn)分析35通過(guò)流程管理有效性評(píng)級(jí)，思捷達(dá)幫助得理電子確定近期管理改進(jìn)的目標(biāo)目的目的 特點(diǎn)特點(diǎn)（5

29、5） 持續(xù)優(yōu)化持續(xù)優(yōu)化（4 4） 前瞻管理前瞻管理（3 3） 規(guī)范管理規(guī)范管理（1 1） 經(jīng)驗(yàn)管理經(jīng)驗(yàn)管理（2 2） 職能管理職能管理英雄、激情個(gè)人技能減少返工，部門(mén)內(nèi)部建立規(guī)章制度規(guī)?；a(chǎn)能力，高效率的、自動(dòng)化運(yùn)作計(jì)劃管理，可復(fù)制，實(shí)時(shí)信息收集基于企業(yè)目標(biāo)敏捷的改進(jìn)組織和流程對(duì)流程績(jī)效進(jìn)行對(duì)流程績(jī)效進(jìn)行量化管理量化管理建立業(yè)務(wù)的規(guī)則，端到建立業(yè)務(wù)的規(guī)則，端到端的管理業(yè)務(wù)流程端的管理業(yè)務(wù)流程基于職能，資源利用效率和可控基于職能，資源利用效率和可控性管理業(yè)務(wù)性管理業(yè)務(wù)主動(dòng)的持續(xù)的主動(dòng)的持續(xù)的管理改進(jìn)管理改進(jìn)以完成工作為目標(biāo)，鼓勵(lì)員工以個(gè)人的經(jīng)以完成工作為目標(biāo)，鼓勵(lì)員工以個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和自主性處理業(yè)

30、務(wù)問(wèn)題，驗(yàn)和自主性處理業(yè)務(wù)問(wèn)題，思捷達(dá)流程管理思捷達(dá)流程管理有效性評(píng)級(jí)系統(tǒng)有效性評(píng)級(jí)系統(tǒng)模型調(diào)查問(wèn)卷維度分析問(wèn)題定位和建議等級(jí)等級(jí)36思捷達(dá)流程優(yōu)化七步法37WorkShop介紹BPI workshop是一種通過(guò)跨部門(mén)研討的方式，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述、梳理分析、優(yōu)化的專業(yè)方法。與一般研討會(huì)相比，BPI Workshop具有極其鮮明的特色：1. 用海報(bào)紙、黃紙貼,運(yùn)用二維流程圖工具，清晰、直觀地展示和描述流程，為跨部門(mén)協(xié)調(diào)提供了一個(gè)可視化溝通平臺(tái)。2. 為跨部門(mén)協(xié)調(diào)提供了一個(gè)結(jié)構(gòu)化溝通平臺(tái)。BPI Workshop有明確的主題和嚴(yán)格的議程，遵循從as-is 到to-be的邏輯，通過(guò)咨詢顧問(wèn)的專業(yè)引

31、導(dǎo)，促進(jìn)群體的密切互動(dòng)和深度溝通，保證研討的聚焦和深入，并盡快達(dá)成共識(shí)。3. 有助于企業(yè)從流程價(jià)值鏈角度思考商業(yè)模式，更好地理解業(yè)務(wù)運(yùn)作的整體性與關(guān)聯(lián)性，通過(guò)對(duì)流程進(jìn)行端到端的設(shè)計(jì)，將支離破碎的部門(mén)級(jí)流程連接起來(lái)，并且?guī)椭髽I(yè)發(fā)現(xiàn)不增值因素，并予以解決。 流程工作坊現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)狀流程未來(lái)流程沒(méi)有建立定價(jià)和授權(quán)機(jī)制，所有的訂單由一位專員批價(jià)，造成項(xiàng)目待批問(wèn)題區(qū)域38某企業(yè)流程清單1/3舉舉 例例經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理流流程程核心業(yè)務(wù)流程輔助管理流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算編制流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算編制流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整流程經(jīng)濟(jì)合同管理流程（未）核心領(lǐng)導(dǎo)層任免（未）經(jīng)營(yíng)管理流程核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流

32、程程經(jīng)營(yíng)管理流程輔助管理流程 科研主流程 研發(fā)立項(xiàng)流程 緊急研發(fā)流程 研發(fā)計(jì)劃編制流程 研發(fā)中試流程 研發(fā)評(píng)審流程 設(shè)計(jì)變更流程 文件交接流程 合作開(kāi)發(fā)流程 科研科研39某企業(yè)流程清單2/3核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程 銷售銷售 營(yíng)銷計(jì)劃制定流程 廣告促銷流程 銷售合同處理流程 工程服務(wù)流程 客戶投訴處理流程核心業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)管理流程輔輔助助管管理理流流程程會(huì)計(jì)核算流程應(yīng)收帳款管理流程應(yīng)付帳款管理流程報(bào)銷流程招聘流程解聘流程培訓(xùn)計(jì)劃流程考評(píng)流程（年、季）晉升流程（薪酬、崗位）人事人事行政行政財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)審計(jì)審計(jì) 制度的編制與執(zhí)行 制度文件的修改財(cái)務(wù)審計(jì)流程離任審計(jì)流程預(yù)算執(zhí)行審計(jì)舉舉 例例40某企業(yè)流程

33、清單3/3供應(yīng)鏈流程產(chǎn)能規(guī)劃流程生產(chǎn)管理流程改善提案流程工裝夾具領(lǐng)發(fā)流程銷售預(yù)測(cè)流程主生產(chǎn)計(jì)劃編制流程訂單交期評(píng)審流程周（日）生產(chǎn)計(jì)劃編制流程物料需求計(jì)劃編制流程物料請(qǐng)購(gòu)流程生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤流程計(jì)劃計(jì)劃采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)生產(chǎn)物流物流 打樣物料采購(gòu)流程 供應(yīng)商認(rèn)證流程風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)管控流程核心供應(yīng)商管理流程材料入庫(kù)流程材料領(lǐng)料流程成品入庫(kù)流程成品出運(yùn)流程舉舉 例例41思捷達(dá)流程圖模板流程分析的最好工具42步驟3A 得理電子績(jī)效管理制度/流程設(shè)計(jì)及實(shí)施1.了解高層對(duì)績(jī)效管理的期望、價(jià)值導(dǎo)向2.與得理電子高層溝通績(jī)效管理初步思路、關(guān)注點(diǎn)，并設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案3.顧問(wèn)組設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度/流程、表單4.與得理電子項(xiàng)目組溝

34、通、設(shè)計(jì)績(jī)效合同或績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表模板，并獲得確認(rèn)5.雙方項(xiàng)目組內(nèi)部組織討論、溝通績(jī)效管理方案及制度/流程/表單6.與得理電子高層溝通、確認(rèn)績(jī)效管理方案、績(jī)效制度/流程/表單7.對(duì)中高層管理人員進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)n 績(jī)效管理方案n 績(jī)效管理委員會(huì)制度n 績(jī)效管理制度/流程/表單n 績(jī)效管理操作指導(dǎo)手冊(cè)n 績(jī)效管理培訓(xùn)教材項(xiàng)目步驟項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度時(shí)間跨度主要成果主要成果14 天43建議得理電子先做部門(mén)級(jí)績(jī)效管理，再推行到員工層面愿景愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)部門(mén)績(jī)效管理績(jī)效管理員工員工績(jī)效管理績(jī)效管理部門(mén)部門(mén)KPI崗位崗位KPI經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 說(shuō)明說(shuō)明 績(jī)效管理劃分為兩個(gè)層面：組織層面和員工層面

35、，不同層面流程不同。 得理電子目標(biāo)是通過(guò)科學(xué)的方法，以KPI為指標(biāo)形式由上至下分解到每位員工身上。員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的行動(dòng)，其結(jié)果必須以KPI為標(biāo)桿加以衡量 得理電子最終結(jié)果的達(dá)成（目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)），是由下至上的，即：?jiǎn)T工的總體績(jī)效狀況決定了部門(mén)績(jī)效部門(mén)績(jī)效狀況決定了得理電子績(jī)效狀況全面、系統(tǒng)的績(jī)效管理方案全面、系統(tǒng)的績(jī)效管理方案公司級(jí)公司公司績(jī)效管理績(jī)效管理公司級(jí)公司級(jí)KPI部門(mén)級(jí)員工級(jí)44思捷達(dá)顧問(wèn)建議績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和年度計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略和年度計(jì)劃1423F acilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &D

36、evelopment PlanPerformanceReward & Recognize 季度評(píng)估季度評(píng)估 年終評(píng)估年終評(píng)估 薪酬福利薪酬福利 職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)制定部門(mén)、個(gè)人目標(biāo) 更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé) 觀察與紀(jì)錄觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)定期收集數(shù)據(jù) 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用45在設(shè)置合理的目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮三方面因素歷史增長(zhǎng)情況歷史增長(zhǎng)情況銷售銷售收入收入年份年份戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略評(píng)估(包含在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中包含在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中) l市場(chǎng)需求增長(zhǎng)情況l競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)l宏觀環(huán)境變化l

37、自身能力評(píng)估等公司的需求公司的需求l集團(tuán)公司/子公司的要求l公司增長(zhǎng)的需求l公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求l公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)l僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評(píng)估l有效的目標(biāo)既不能過(guò)于理想，使絕大部分人都無(wú)法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過(guò)于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無(wú)法發(fā)揮公司最佳業(yè)績(jī)，原則上是只有20%以下的員工可以達(dá)到100分預(yù)期業(yè)績(jī)與目標(biāo)對(duì)比預(yù)期業(yè)績(jī)與目標(biāo)對(duì)比基本目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分布在員工中的分布100分46各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解關(guān)鍵業(yè)

38、績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理單位單元負(fù)責(zé)人單位單元負(fù)責(zé)人一般管理人員一般管理人員公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .示意性47業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程l雙方簽署業(yè)績(jī)合同的利益是一致的 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) 受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)l最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”* * 通常與年

39、度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行通常與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行l(wèi)通過(guò)對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致l根據(jù) 市場(chǎng)分析 歷史業(yè)績(jī) 自身能力 年度預(yù)算l根據(jù) 上級(jí)目標(biāo) 市場(chǎng)分析 歷史業(yè)績(jī) 年度預(yù)算發(fā)約人：營(yíng)發(fā)約人：營(yíng)銷服務(wù)中心銷服務(wù)中心總經(jīng)理總經(jīng)理受約人：受約人：大客戶部經(jīng)理大客戶部經(jīng)理提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求*提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)*質(zhì)詢和匯總業(yè)績(jī)合同舉舉 例例48設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)從上到下，再?gòu)南碌缴系牧鞒蹋蠹s需要幾個(gè)星期目標(biāo)目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃傳達(dá)公司對(duì)傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確

40、定行動(dòng)計(jì)劃最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析達(dá)成分析10月中旬12月初12月底三周二周二周二周起始點(diǎn)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)示意性總經(jīng)理總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)副分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人責(zé)人49通過(guò)公司上下坦誠(chéng)的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸入會(huì)議輸入會(huì)議目的：會(huì)議目的：參與者：參與者：時(shí)間：時(shí)間：具體內(nèi)容：具體內(nèi)容：l公司整體的目標(biāo)期望l在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)l各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿l各部門(mén)主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn)l確定總公

41、司、各分部的目標(biāo)設(shè)定l公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人l12月，歷時(shí)約6 個(gè)小時(shí)l每個(gè)部門(mén)匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因l總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以及要求的資源(資本與人力)進(jìn)行挑戰(zhàn)l其他與會(huì)者提出質(zhì)詢l各部門(mén)負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢l如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配l如有問(wèn)題，提出并同意具體解決方案l最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸出會(huì)議輸出l確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績(jī)合同l開(kāi)始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃50對(duì)部門(mén)采取以下業(yè)績(jī)審議的步驟業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)報(bào)告 業(yè)績(jī)審議

42、會(huì)議業(yè)績(jī)審議會(huì)議進(jìn)行業(yè)績(jī)審議進(jìn)行業(yè)績(jī)審議同意同意新的行動(dòng)計(jì)劃新的行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)審議業(yè)績(jī)審議行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)控系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門(mén)經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo)針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過(guò)討論，制定最終的解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行KPI 1驅(qū)動(dòng)力根本原因及時(shí)生成報(bào)表, 指出問(wèn)題以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問(wèn)題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問(wèn)題51從績(jī)效報(bào)告中重要財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)存在的偏差上尋找企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)中所存在的問(wèn)題利潤(rùn)率下降銷售額下降成本上升銷售價(jià)格下降銷售量下降成本和營(yíng)業(yè)

43、費(fèi)用上升管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用上升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈替代產(chǎn)品出現(xiàn)目標(biāo)客戶購(gòu)買力下降市場(chǎng)規(guī)模縮小產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降市場(chǎng)份額下降銷售不力 原材料價(jià)格上升生產(chǎn)流程不合理運(yùn)輸費(fèi)用上升包裝費(fèi)用上升現(xiàn)金流緊張人員臃腫，效率低下銀行貸款利率上升指標(biāo)指標(biāo)偏差偏差分析分析財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析分析經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)原因原因分析分析舉舉 例例52形成偏差的不同原因應(yīng)該通過(guò)不同的層面尋找對(duì)策年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行上產(chǎn)生的偏差行上產(chǎn)生的偏差年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容上年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容上的不完善產(chǎn)生的偏差的不完善產(chǎn)生的偏差年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定的不合理產(chǎn)生的偏差的不合理產(chǎn)生的偏差 SBU年度加強(qiáng)對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行實(shí)施力度 尋找有針對(duì)具

44、體問(wèn)題的解決辦法 戰(zhàn)略投資部重新思考年度經(jīng)營(yíng)內(nèi)容 提出修改意見(jiàn)提交執(zhí)委會(huì)審批 戰(zhàn)略投資部重新考核年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 提出修改意見(jiàn)提交董事會(huì)/戰(zhàn)略與投資委員會(huì)審批行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈替代產(chǎn)品出現(xiàn)目標(biāo)消費(fèi)者購(gòu)買力下降市場(chǎng)規(guī)模縮小產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降市場(chǎng)份額下降銷售不力 原材料價(jià)格上升生產(chǎn)流程不合理運(yùn)輸費(fèi)用上升包裝費(fèi)用上升現(xiàn)金流緊張人員臃腫，效率低下銀行貸款利率上升經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)原因原因羅列羅列保證后期年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的切實(shí)保證后期年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的切實(shí)執(zhí)行執(zhí)行保證年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容的完善保證年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容的完善和操作中的落實(shí)和操作中的落實(shí)保證年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的合理和年終保證年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的合理和年終的完成的完成行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈替代產(chǎn)品出現(xiàn)目

45、標(biāo)消費(fèi)者購(gòu)買力下降市場(chǎng)規(guī)模縮小產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降市場(chǎng)份額下降銷售不力原材料價(jià)格上升生產(chǎn)流程不合理運(yùn)輸費(fèi)用上升包裝費(fèi)用上升人員臃腫，效率低下銀行貸款利率上升現(xiàn)金流緊張?jiān)蛟驓w類歸類對(duì)策對(duì)策擬定擬定舉舉 例例53不同業(yè)績(jī)監(jiān)督報(bào)告可分別起到不同的作用21 職責(zé)職責(zé) 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 時(shí)間安排時(shí)間安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，開(kāi)會(huì)前一周時(shí)間） 半年（即七月，至少在開(kāi)會(huì)前3天） 目的目的 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說(shuō)明公司總體業(yè)績(jī) 可用作持續(xù)的業(yè)績(jī)監(jiān)督 供董事會(huì)、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度 可用作每季度審核和規(guī)劃 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱

46、，以審核個(gè)人業(yè)績(jī)合同完成情況 可用作個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)和薪酬發(fā)放依據(jù)報(bào)告報(bào)告 每月公司業(yè)績(jī)報(bào)告 每季公司和業(yè)務(wù)單元報(bào)告 個(gè)人半年業(yè)績(jī)總結(jié)3舉舉 例例54雙方共同尋找、討論適合得理電子實(shí)際的評(píng)估結(jié)果運(yùn)用方式能力評(píng)估結(jié)果能力評(píng)估結(jié)果主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者失敗者考慮退出失

47、敗者失敗者考慮退出失敗者失敗者警告考慮退出能力差能力差提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果ADBCDCBA舉舉 例例55績(jī)效管理成功的關(guān)鍵要素l高層管理人員的參與l員工的參與和自我管理l清晰的信號(hào)：差的績(jī)效是不能容許的l持續(xù)的溝通和培訓(xùn)l績(jī)效管理的流程與當(dāng)前的業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略方向相結(jié)合l個(gè)人的績(jī)效要素和企業(yè)的價(jià)值觀相結(jié)合l側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為 l側(cè)重于強(qiáng)化技能l持續(xù)的和多方的溝通l與薪酬相結(jié)合l與其他的人才管理流程相結(jié)合l將績(jī)效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合l簡(jiǎn)單的文本 l連續(xù)的項(xiàng)目l使用技術(shù)減少行政工作l流程評(píng)估流程l

48、漸進(jìn)的改善而不是完全改變l不要每年改變?nèi)績(jī)?nèi)容高度參與高度參與與戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略匹配整合的整合的易用易用持續(xù)改善持續(xù)改善56步驟3B 得理電子KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)1.公司關(guān)鍵成功要素研討，確認(rèn)得理電子公司級(jí)KRA/KPI2.為得理電子提供關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI設(shè)計(jì)培訓(xùn)（要求各部門(mén)負(fù)責(zé)人和相關(guān)人員掌握KPI設(shè)計(jì)方法）3.顧問(wèn)組協(xié)助得理電子項(xiàng)目組開(kāi)展KPI體系設(shè)計(jì)4.顧問(wèn)組指導(dǎo)各部門(mén)級(jí)KPI設(shè)計(jì)，并反饋修改意見(jiàn)5.各部門(mén)負(fù)責(zé)人組織內(nèi)部討論、修改本部門(mén)KPI6.顧問(wèn)組協(xié)助得理電子高層組織各部門(mén)級(jí)KPI評(píng)審7.各部門(mén)負(fù)責(zé)人組織部門(mén)各職位KPI設(shè)計(jì)，并組織內(nèi)部評(píng)審，并交分管領(lǐng)導(dǎo)審核8.顧問(wèn)組指導(dǎo)（部門(mén)負(fù)責(zé)

49、人以上）關(guān)鍵職位（約占總職位的1/5）KPI設(shè)計(jì)9.顧問(wèn)組制定得理電子KPI體系管理手冊(cè)，并獲得高層確認(rèn)n得理電子關(guān)鍵成功要素研討-得理電子KRA/KPInKPI指標(biāo)設(shè)計(jì)培訓(xùn) 培訓(xùn)教材 模板及范例n得理電子級(jí)KPI管理表n一級(jí)、二級(jí)部門(mén)KPI管理表n關(guān)鍵職位KPI管理表n得理電子KPI體系管理手冊(cè)項(xiàng)目步驟項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度時(shí)間跨度主要成果主要成果35 天57KPI設(shè)計(jì)方法1關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the busi

50、ness goals.關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。KRA1KRA3KRA5KRA2KRA4KRA6KRA7愿景KPI3KPI1KPI2KPI（Key Performance Indicator）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)58某通信公司的KRA及KPI 示例技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化市場(chǎng)地位顧客滿意利潤(rùn)與成長(zhǎng)IT支持公司愿景核心技術(shù)領(lǐng)先與市場(chǎng)戰(zhàn)略的一致性產(chǎn)品多元化市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)品牌交貨及時(shí)性制造質(zhì)量制造成本制造柔性產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)響應(yīng)服務(wù)有效性人員素質(zhì)水平員工滿意度凝聚力人力資源系統(tǒng)利潤(rùn)水平短期與長(zhǎng)期資產(chǎn)投資及籌資基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)信息集成與共享信息開(kāi)發(fā)與利用59KPI設(shè)計(jì)

51、方法2平衡記分卡是設(shè)立KPI的有效工具財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)【我們對(duì)投資者應(yīng)如何表現(xiàn)？】顧客顧客【為了達(dá)到愿景，我們對(duì)顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)成長(zhǎng)【為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新】?jī)?nèi)部流程內(nèi)部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現(xiàn)卓越？】使命使命與愿景與愿景平衡記分卡（BSC）是設(shè)立企業(yè)級(jí)及責(zé)任中心KPI的有效工具。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度設(shè)立績(jī)效指標(biāo)，確保指標(biāo)體系的完整性和均衡性，保證企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。60戰(zhàn)略地圖示例61KPI設(shè)計(jì)方法3價(jià)值樹(shù)第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將

52、“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門(mén)經(jīng)理具體指標(biāo)00 01 02關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的制定步驟）的制定步驟62KPI設(shè)計(jì)方法4基于SCORE模型的供應(yīng)鏈流程績(jī)效價(jià)值定位核心競(jìng)爭(zhēng)力外購(gòu)/自制決策生產(chǎn)能力合理化運(yùn)營(yíng)模式運(yùn)營(yíng)模式績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)桿績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)桿成本成本響應(yīng)響應(yīng)柔性柔性可靠性可靠性供應(yīng)鏈最佳業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈最佳業(yè)務(wù)流程計(jì)劃計(jì)劃配送配送制造制造外購(gòu)?fù)赓?gòu)系統(tǒng)和工具系統(tǒng)和工具組織和決策組織和決策退貨退貨63序號(hào)序號(hào)指標(biāo)名稱指

53、標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義1 1供應(yīng)鏈可靠性供應(yīng)鏈交付過(guò)程中的績(jī)效指標(biāo):以正確的產(chǎn)品、在正確的地點(diǎn)、在正確的時(shí)間、用正確的品質(zhì)和包裝，正確的數(shù)量，正確的文件，交付給正確的客戶2 2供應(yīng)鏈響應(yīng)能力響應(yīng)客戶需求的速度3 3供應(yīng)鏈柔性迅速的提高或降低生產(chǎn)供應(yīng)規(guī)模，或方便的轉(zhuǎn)型生產(chǎn)/提供其它產(chǎn)品的能力4 4供應(yīng)鏈成本與供應(yīng)鏈相關(guān)的各級(jí)、各項(xiàng)成本5 5資產(chǎn)利用在滿足需求的條件下，資產(chǎn)管理的有效性，資產(chǎn)包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)。供應(yīng)鏈一級(jí)績(jī)效指標(biāo)64準(zhǔn)時(shí)交貨率訂單到發(fā)貨周期半成品生產(chǎn)周期庫(kù)存在庫(kù)天數(shù)ISCMDPPM采購(gòu)實(shí)際提前期人均采購(gòu)量供貨單貨不符情況供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)到貨率VMI/JIT采購(gòu)金額比率合格的認(rèn)證方法使

54、用采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)提前期采購(gòu)層面貨物運(yùn)輸完好率貨物接收周期庫(kù)存準(zhǔn)確率延遲到貨率任務(wù)令撿料周期合同貨運(yùn)周期倉(cāng)庫(kù)容積利用率物流層面客戶投訴百分比調(diào)撥貨物庫(kù)存天數(shù)訂單傳遞和錄入周期投標(biāo)成功率內(nèi)部訂單更改頻率貨物符合合同比率 成品庫(kù)存天數(shù)合同準(zhǔn)備周期銷售違規(guī)比率銷售層面案例：某公司供應(yīng)鏈KPI體系設(shè)計(jì)65通過(guò)KPI矩陣進(jìn)行KPI系統(tǒng)性的檢查，使部門(mén)與公司指標(biāo)保持一致以分銷業(yè)務(wù)為例66關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系應(yīng)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持指標(biāo)一致性67KRA及KPI分解到部門(mén)（示例）公司公司KRA公司公司KPI研發(fā)部工程部技術(shù)與芯類市場(chǎng)部渠道部（含各事業(yè)部）商務(wù)部南通工廠財(cái)務(wù)中心海外事業(yè)部人力部行政部采購(gòu)中心

55、培訓(xùn)中心企業(yè)文化戰(zhàn)略部產(chǎn)品創(chuàng)新新品研發(fā)計(jì)劃完成率OO新產(chǎn)品成功率OOOO品牌品牌認(rèn)知度O#市場(chǎng)占有率OO渠道與終端單店銷售額#O#終端形象O#O#導(dǎo)購(gòu)能力O#優(yōu)秀供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量#OO訂單滿足率（計(jì)劃完成率）#OOO制造成本OOOO存貨周轉(zhuǎn)率#OOOO#O人員與文化企業(yè)文化#O#O#OO#考核與激勵(lì)（績(jī)效管理推動(dòng)）OOOOOOOOOOOOOOO員工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任職資格達(dá)標(biāo)率（職務(wù)代理人培養(yǎng)） OOOOOOOOOOOOOOO利潤(rùn)與成長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)率#O#O盈利能力（利潤(rùn)）#OO#68某企業(yè)部門(mén)KPI管理表（示例）69步驟4A 職位評(píng)估1.協(xié)助得理電子組建職位評(píng)估小組2.為得理電子

56、職位評(píng)估小組提供職位評(píng)估培訓(xùn)3.進(jìn)行典型職位（典型職位約占職位總數(shù)的1/101/8）評(píng)估，并獲得得理電子高層認(rèn)可4.協(xié)助得理電子項(xiàng)目組和高層進(jìn)行非典型崗位穿插、并靠5.建立相應(yīng)的職位等級(jí)矩陣6.協(xié)助得理電子高層審核、調(diào)整職位等級(jí)矩陣（級(jí)別體系）n職位評(píng)估培訓(xùn) 培訓(xùn)教材 評(píng)估工具包n得理電子典型職位評(píng)估結(jié)果（職位等級(jí)矩陣）n職位評(píng)估指導(dǎo)手冊(cè)項(xiàng)目步驟項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度時(shí)間跨度主要成果主要成果7 天70職位評(píng)估方法思捷達(dá)將采用目前世界上最先進(jìn)的職位評(píng)估方法對(duì)得理電子的典型職位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)評(píng)估。思捷達(dá)將采用目前世界上最先進(jìn)的職位評(píng)估方法對(duì)得理電子的典型職位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)評(píng)估。形成清晰的職位等級(jí)L-1LL-

57、1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評(píng)估：通過(guò)10個(gè)維度，104個(gè)子要素級(jí)，1206個(gè)要素點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的典型職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而確立職位之間的相對(duì)價(jià)值。71職位評(píng)估結(jié)果（示例）部門(mén)部門(mén)級(jí)別級(jí)別人力資源人力資源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)銷售銷售采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理經(jīng)理會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)辦公室主任辦公室主任人事主任人事主任助理會(huì)計(jì)助理會(huì)計(jì)主管主管主管主管采購(gòu)主任采購(gòu)主任. . . . . . .4949484847474646454544444343級(jí)別矩陣舉例級(jí)別矩陣舉例72步驟4B 薪酬策略、結(jié)構(gòu)及水平設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)1.收集、分析得理電子現(xiàn)有薪酬以及福利

58、數(shù)據(jù)和制度2.選擇參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行內(nèi)、外部分析3.與得理電子高層和項(xiàng)目組溝通薪酬體系設(shè)計(jì)思路4.通過(guò)一次為期半天的高管研討會(huì)確認(rèn)得理電子的付薪理念，包括現(xiàn)金薪酬和福利5.薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案討論與設(shè)計(jì)6.協(xié)助得理電子項(xiàng)目組進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)測(cè)算7.與高層溝通薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案，并獲得確認(rèn)8.必要時(shí)召開(kāi)相關(guān)專題會(huì)議，進(jìn)行宣講或溝通n得理電子薪酬體系設(shè)計(jì)報(bào)告（PPT格式）薪酬宏觀和微觀數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分析（圖表）薪酬策略/政策工資、獎(jiǎng)金、福利結(jié)構(gòu)工資、獎(jiǎng)金、福利水平補(bǔ)充福利或自助福利建議薪點(diǎn)表項(xiàng)目步驟項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度時(shí)間跨度主要成果主要成果14天73為得理電子設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬的杠桿作用 工資工資固定工

59、資固定工資浮動(dòng)工資浮動(dòng)工資/ /提成提成 獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)特別獎(jiǎng)勵(lì) 福利福利社會(huì)保險(xiǎn)社會(huì)保險(xiǎn)福利福利工資工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金自助福利自助福利薪酬薪酬74思捷達(dá)顧問(wèn)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，將同時(shí)考慮得理電子整體薪酬福利策略示例最重要最重要其次重要其次重要不重要不重要75選擇適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、適合得理電子發(fā)展的薪酬水平方案一：保守方案方案一：保守方案方案二：理想方案方案二：理想方案方案三：折中方案方案三：折中方案l保持現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)有薪酬水平稍作修整確定變革方案。l薪酬曲線如圖中黑線所示。l參照回歸曲線，調(diào)整薪酬水平。l如圖中藍(lán)線所示。l折中方案，選擇前兩種方案的“中庸之道”。如圖中綠色虛線所示。舉舉 例

60、例76薪點(diǎn)表（樣表）77步驟4C 薪酬與福利管理制度設(shè)計(jì)及實(shí)施1.根據(jù)付薪理念、市場(chǎng)趨勢(shì)、員工需求、國(guó)家法規(guī)和得理電子現(xiàn)狀，并充分考慮得理電子目標(biāo)和預(yù)算設(shè)計(jì)薪酬與福利制度2.思捷達(dá)顧問(wèn)組內(nèi)部組織討論、評(píng)審薪酬與福利管理制度3.與得理電子高層及項(xiàng)目組溝通、討論薪酬與福利制度，并獲得高層認(rèn)可4.召開(kāi)專題會(huì)議，并進(jìn)行薪酬與福利設(shè)計(jì)方案/制度宣講5.提供薪酬切換建議，并指導(dǎo)進(jìn)行薪酬套改n薪酬與福利管理制度工資管理福利管理（含自助福利）獎(jiǎng)金管理（與績(jī)效掛鉤）n非物質(zhì)激勵(lì)指導(dǎo)手冊(cè)n薪酬切換及套改指導(dǎo)書(shū)項(xiàng)目步驟項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度時(shí)間跨度主要成果主要成果14天78薪酬制度設(shè)計(jì)遵循的原則合法性合法性薪酬的確定要遵