精益生產(chǎn)TPS中的VSM價值流圖分析法

1、精益生產(chǎn)TPS中的VSM價值流圖分析法1.概述精益生產(chǎn)管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式。它的特點是強調(diào)客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產(chǎn)活動，縮短生產(chǎn)周期，從而顯著提高企業(yè)適應市場萬變的能力。精益生產(chǎn)的理念最早起源于日本豐田汽車公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消滅一切“浪費”，以客戶拉動和JIT(Just-in-Time)方式組織企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動，形成一個對市場變化快速反應的獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。時至今日，隨

2、著制造和管理技術的不斷提高，精益生產(chǎn)的含義已經(jīng)超越了當初的TPS。美國在研究了包括精益生產(chǎn)在內(nèi)的各種管理模式后，又提出了二十一世紀的制造企業(yè)戰(zhàn)略敏捷制造?？梢哉J為，精益生產(chǎn)是通向敏捷制造的橋梁。敏捷企業(yè)是指那些能夠充分利用網(wǎng)絡技術優(yōu)勢，迅速實現(xiàn)自我調(diào)整以適應不斷變化的競爭環(huán)境，具有敏捷的快速反應能力的企業(yè)。因此，沒有精益生產(chǎn)管理為基礎，企業(yè)難以實現(xiàn)敏捷制造。實現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費。企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動中的浪費現(xiàn)象繁多，要消滅浪費，首先要判別企業(yè)活動中的兩個基本構成：增值活動和非增值活動。2.增值與非增值活動增值活動是直接為顧客創(chuàng)造價值的活動，即生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品，提供顧客需要

3、的服務。例如：生產(chǎn)線上的組裝過程，機械加工過程，醫(yī)生給病人看病等。非增值活動包括必要但非增值的活動和不必要的非增值活動（即浪費）兩種。必要但非增值的活動多數(shù)發(fā)生于支援部門的非增值行為，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：設備維護，來料/制品/成品的檢驗，由于變更導致的額外工作-產(chǎn)品/工藝設計更改、計劃變更、人員流動，繁雜的審批過程，冗長的會議等。浪費則顧名思義，比較容易被識別。大野耐一經(jīng)過長期的實踐，把企業(yè)生產(chǎn)過程中的浪費現(xiàn)象歸納為以下的七種：糾錯、過量生產(chǎn)、物料搬運、移動、等待、庫存、過程。統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5%，必要但非增值活動約為60%，其余35%為浪費。

4、換言之，顧客只愿意沖著那5%的增值掏腰包。試圖把其余的成本加進產(chǎn)品或服務的價格中，就有可能超過顧客對該產(chǎn)品或服務的價值的期望。因此，在顧客對價值的認同下，企業(yè)應加大力度消滅浪費，降低成本，以贏取更高的邊際利潤。在精益生產(chǎn)管理中，判別和消滅浪費的一個有效工具是價值流圖分析。3.價值流管理在企業(yè)實踐中，一個典型的現(xiàn)象是誰也說不準增值活動占企業(yè)生產(chǎn)活動的比例。當一位老總或廠長被告知，他的企業(yè)的增值活動還不到所有活動的5%時（實際上大部分工廠離5%還差得遠），他會大吃一驚，甚至懷疑你可能搞錯了。導致這種現(xiàn)象的基本原因有兩種：其一，在大量生產(chǎn)模式下，部門按功能設置，彼此畫地為牢，管理人員缺乏對企業(yè)運作的

5、宏觀了解。其二，管理人員缺乏對增值和非增值活動的認識和判別，難以運用系統(tǒng)的觀點對企業(yè)的浪費現(xiàn)象進行分析和改善。圖一價值流管理流程鑒此，在精益生產(chǎn)中提出了“價值流管理”的概念。這種管理模式徹底打破了大量生產(chǎn)模式下的功能割據(jù)，由“價值流團隊”對產(chǎn)品從供應商到顧客整個過程進行管理，實現(xiàn)對運作過程的系統(tǒng)而有效的控制，從而提高滿足顧客需求的能力及反應速度。價值流經(jīng)理由直接向最高管理者匯報的管理人員擔任，享有改革的充分授權和自主權。價值流經(jīng)理組建由跨部門成員組成的價值流團隊，以顧客為導向選定產(chǎn)品族，并跟隨其生產(chǎn)路徑，從頭到尾分析和描繪每一個工序的狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價值流，此為“當前狀態(tài)圖”。找出

6、需要改善的地方，再描繪一個“未來狀態(tài)圖”，顯示價值流改善的方向和結果。在此基礎上，團隊決定改善的計劃和行動。整個價值流管理實行全成本核算，價值流經(jīng)理對整個產(chǎn)品族的流程、資源配置及成本運作擔負著主要領導、協(xié)調(diào)和控制的責任。4價值流圖分析法對一個產(chǎn)品來說，以下兩條主要流動路徑是至關重要的：一是從原材料到達顧客手中的生產(chǎn)流程；二是從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設計流程。價值流就是使一個產(chǎn)品通過這些主要流程所需要的全部活動，包括增值活動、必要但非增值活動和非增值活動（即浪費）三類。研究表明，企業(yè)用于增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。價值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，它有助于

7、觀察和理解產(chǎn)品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，從而發(fā)現(xiàn)浪費和確定需要改善的地方，為改善活動定下一個藍圖和方向。同時也便于員工了解企業(yè)的狀態(tài)，提供參與改善的機會。應用價值流圖分析企業(yè)生產(chǎn)流程，意味著要從全盤看待問題，而不是集中于某個單獨的過程；意味著將改變整體，而不僅僅是優(yōu)化某個部分。價值流圖分析可以是針對企業(yè)又稱為“四堵墻以內(nèi)”）的活動進行分析和改善，也可以針對“四堵墻以外”，即從供應商出貨起到顧客收貨為止的整個價值流的分析和改善。 圖二價值流圖示意圖在價值流分析中，有一套約定俗成的符號供繪制價值流圖之用，使用者只要經(jīng)常運用，就能輕易掌握。價值流圖分析法的一般

8、先對運作過程的現(xiàn)狀進行分析，即所謂“當前狀態(tài)圖”。從顧客一端開始，首先要了解顧客的需求情況及節(jié)拍Takt，因為Takt決定了生產(chǎn)各個工序的節(jié)拍。生產(chǎn)節(jié)拍不能滿足Takt的要求，就有可能導致過量生產(chǎn)或停頓、生產(chǎn)不足或延遲，這些都是浪費。延遲發(fā)貨還會導致顧客的不滿意，造成進一步的信譽損失。然后研究運作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應商。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準備、加工、換型、庫存、物料轉移方法、質(zhì)量狀況、停機次數(shù)、班次、人數(shù)等等，記錄對應的時間。接著要了解和分析物流信息的傳遞方法和路徑，包括顧客到工廠、工廠到供應商、生產(chǎn)物料計劃到各工序的信息傳遞情況，生產(chǎn)計劃是如何下達的。最后，有了上面的資料，就可以計算出整個運作過程的生產(chǎn)周期（TotalProductCycleTime）以及相應的增值時間。通常，人們會發(fā)現(xiàn)改善之前增值時間只占Tpct的很小比例，遠不足5%。有了“當前狀態(tài)圖”，管理人員一般都能比較容易地判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續(xù)改善提供目標?！拔磥頎顟B(tài)圖”是以精益思想為指導，按照企業(yè)的實際情況，為未來的運作模