高管激勵_不平衡中尋找均衡

1、38 DIRECTORS&BOARDS Mar .2007公司高層管理人員對公司經(jīng)營和發(fā)展的意義不言而喻,公司成敗很大程度上取決于高層管理人員的能力及其發(fā)揮程度。正是由于高層管理人員這樣的一個特殊定位,從而使得高管激勵成為越來越受關注的一個主題。激勵水平的三大失衡由于目前國內市場經(jīng)濟機制并未完全成熟,對高管激勵水平定位帶來了一定的制約,這些制約在不同緯度上有著不同的影響度。先從高管激勵水平與宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平的失衡說起。長期以來,由于受到政策的制約,國內企業(yè)高管收入與一般員工收入水平差別不大。到上個世紀90年代后期開始,在經(jīng)歷了長期的與經(jīng)濟發(fā)展水平不平衡的背離后,高管收入水平高管激勵,不

2、平衡中尋找均衡文/楊波董事圓桌B OARDS FORUM發(fā)展狀況聯(lián)系并非十分緊密。第三,高管激勵水平與貢獻度的失衡。高管激勵水平與貢獻度可以分成兩個層面來看,一個是企業(yè)間的貢獻度比較,另一個是企業(yè)內的貢獻度比較。高管的貢獻度應該與企業(yè)經(jīng)營成果正相關,但是,從1000多家上市公司披露的信息不難發(fā)現(xiàn),有的虧損公司高管增幅是最大的,反而有的盈利公司高管收入并不高。比如,以兩市每股收益最高的航天信息(600271為例,公司2003年業(yè)績達到2.41億元,但前三名高管人員年度收入總額僅為64.32萬元,人均22萬余元;相反,2002年科龍電器的業(yè)績虧損,但當年其高管的最高年薪高達120萬(數(shù)據(jù)來自各公司

3、年報分析。所以,企業(yè)間的貢獻度比較,影響因素十分復雜,有規(guī)模、行業(yè)、戰(zhàn)略、文化、機制,甚至還有人為的影響因素。企業(yè)內的貢獻度比較主要是針對不迎來了一個高速增長的回歸過程。據(jù)統(tǒng)計,從1998年到2005年8年間,上市公司高管收入平均年增長率接近30%,大大超過了宏觀經(jīng)濟的增長速度。其次,高管激勵水平與企業(yè)發(fā)展狀況存在失衡。高管的激勵水平由于受到政策、市場、企業(yè)等因素的制約,使得高管激勵水平并不是與企業(yè)的發(fā)展狀況呈現(xiàn)很好的正相關關系,反而與企業(yè)性質、企業(yè)管理機制等有著很大的聯(lián)系。下表為2003年上市公司高管收入分析數(shù)據(jù),從表中可以看出國有性質企業(yè)高管收入明顯低于其他性質企業(yè)的高管收入水平。同時,據(jù)

4、對2003年1278家上市公司的統(tǒng)計,高管最高年薪與公司稅后利潤存在正相關關系,但其相關系數(shù)不到0.2。其影響程度之小是值得引起我們思考的,也就是激勵水平實質上與企業(yè)經(jīng)營成果、排名所有制性性質平均最高年薪(萬元有效樣本1外資34.66142民營22.302663集體21.05194國有19.05947要解決高管激勵問題, 必須首先解決高管的激勵模式和高管的業(yè)績評價方法問題同高管人員而言,選取三類人員:董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事長.分析三類人員的年薪收入比例,我們可以得到下面的比例關系。簡單從數(shù)據(jù)結構分析,企業(yè)內貢獻度要比企業(yè)間貢獻度對高管激勵水平影響合理,但是如果我們再深入研究一下,董事長在目前的企

5、業(yè)經(jīng)營中起到的作用是否與其激勵水平相當呢?這是需要打個問號的。激勵結構的三大矛盾高管人員的激勵結構可以分成三個層次:第一個層次是物質激勵與精神激勵,第二個層次是現(xiàn)金激勵與非現(xiàn)金激勵,第三個層次是短期激勵與中長期激勵。但在這三個層次中,均存在明顯的缺失。精神激勵缺失。企業(yè)高層管理人員的需求處于馬斯洛需求三角形的上半端,是對于認同、對于自我實現(xiàn)深深“著迷”的一類人員。但目前實踐中國內企業(yè)高管的精神激勵是十分匱乏的。在國資企業(yè)里面,一直有著這樣的說法“國有企業(yè)領導就是一張紙”,一紙任命書可以讓一個人一日之間成為一個大企業(yè)的高管,一紙調令同樣能讓一個高管一夜之間離開其奮斗多年的企業(yè)。在私營企業(yè),家族式

6、的管理風格,往往是董事長的“一言堂”,私營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人高管經(jīng)常為“一言不合”、“利益沖突”、“外部人”等等因素而離去。在管理規(guī)范的外資企業(yè),國內的職業(yè)經(jīng)理人卻遭遇到“玻璃天花板”,難得有幾個能到達高管的層次,卻也只是“曇花一現(xiàn)”。現(xiàn)金比例失調。高管由于對企業(yè)的經(jīng)營成果起著主要的影響作用,因此對高管的激勵結構一般要較多地考慮與企業(yè)經(jīng)營成果聯(lián)系在一起,反映在激勵構成上,就是高管收入有很大一部分是變動的,以獎金的方式體現(xiàn),跟企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。從下圖可以看出,2004年,美國C E O們的年度現(xiàn)金收入中,獎金占到50%以上(97.5萬美元,基本工資不到50%(90萬美元。反觀國內高管收入,在做得

7、較好的私營企業(yè)和一些市場化程度較高的行業(yè),高管現(xiàn)金收入的固定與變動比例可以達到60:40或者70:30;在大部分的企業(yè)中,高管現(xiàn)金收入以固定收入為主,占到80%以上。高管的經(jīng)營行為不對企業(yè)負責,其行為取向的偏離與這個比例失調是有著很大的關聯(lián)的。中長期激勵失衡。從美國CEO收入結構圖中,同樣可以看出,在2004年美國CEO們中長期收入占總收入的70%以上(510萬美元。反觀國內,2004年度1200多家上市公司中明確表示已經(jīng)建立中長期激勵機制的只有56家;另外,還有80家明確提出將要建立中長期激勵機制。也就是說,約89.5%的上市公司到目前為止還是以中短期激勵為主,并沒有明確提出建立中長期激勵計

8、劃。即使2006年證監(jiān)會頒發(fā)上市公司股權激勵管理辦法(試行后,多家上市公司提出了股權激勵等長期激勵計劃,但到目前為止,真正獲得監(jiān)管層批準并付諸實施的還是少數(shù)。高管中長期激勵失衡直接對企業(yè)的“基業(yè)常青”遠景帶來了負面的影響,市場感嘆“花無百日紅”,何處尋覓“百年老店”?激勵依據(jù)制約高管激勵的發(fā)展高管激勵水平也好,激勵結構也好,我們從上面的分析也可以看出,問題和差距其實很明顯,可是為什么國內高管激勵的發(fā)展一直未能得到很好的解決呢?根源其實不在激勵本身,而在激勵的依據(jù)!也就是高管業(yè)績的衡量與評價問題由于各種各樣的原因一直沒有得到較好的解決!市場現(xiàn)狀可以用下面這架失衡的天平來表示,這架天平反映了目前國內企業(yè)在業(yè)績與激勵上的現(xiàn)實差距。從上面的分析我們可以看出目前高管激勵在激勵水平定位、激勵結構確定上與高管承擔的職責和要求不符,與企業(yè)發(fā)展的需要不符,與高管自身需求不符,而這些問題的產(chǎn)生原因在于如何衡量高管對于企業(yè)的貢獻,也就是這與組織績效評價不能跟上有著很大的聯(lián)系。因此,要解決高管激勵問題,必須首先解決高管的激勵模式和高管的業(yè)績評價方法問題。作