中華講師網(wǎng)-馮濤：某IT企業(yè)的薪酬設計分享

1、人力資源咨詢案例之馮濤某IT企業(yè)的薪酬設計分享正文薪酬設計案例分享一第 2 頁簡介【講師介紹】北京大學光華管理學院MBA，曾任多家國內(nèi)外咨詢公司高級咨詢顧問、合伙人。搜狐網(wǎng)、價值中國網(wǎng)特聘人力資源顧問?！局髦v課程】全面薪酬管理體系設計全面績效管理體系設計股權(quán)激勵六步法正文薪酬設計案例分享一第 3 頁05 咨詢效果02 企業(yè)概況04 設計思路03 項目難點Contents Page目錄頁01 咨詢介紹正文薪酬設計案例分享一第 4 頁01 咨詢介紹05 咨詢效果02 企業(yè)概況04 設計思路03 項目難點Contents Page目錄頁正文薪酬設計案例分享一第 5 頁人力資源管理咨詢01 集團管控（

2、組織架構(gòu)設計）03 績效、薪酬設計05 人力資源測評06 流程優(yōu)化02 部門職責、崗位說明書04 培訓體系建設正文薪酬設計案例分享一第 6 頁咨詢項目流程項目建議書修改確認辦理財務手續(xù)簽定合同接洽、會議初步研究客戶企業(yè)需求（1）進行相關(guān)培訓進入實施輔導（5）設計方案制定形成咨詢報告匯報討論撰寫最終報告遞交反饋修改最終報告定稿（4）確定聯(lián)合項目組確定診斷框架擬定項目計劃溝通啟動細節(jié)召開啟動會議溝通反饋（2）安排訪談人員內(nèi)部調(diào)研形成診斷報告整理訪談資料數(shù)據(jù)處理分析定期討論交流外部調(diào)研（3）正文薪酬設計案例分享一第 7 頁薪酬管理咨詢的內(nèi)容科學、合理的薪酬結(jié)構(gòu)設計為崗位付薪為個人付薪為業(yè)績付薪基于崗

3、位價值的評估，建立崗位等級序列考慮個人不同資歷、經(jīng)驗和學歷，建立套檔模型薪酬結(jié)構(gòu)中包括浮動部分，與業(yè)績掛鉤，將短期激勵與長期激勵結(jié)合內(nèi)部公平性外部公平性薪酬水平的市場定位基于行業(yè)和地區(qū)薪酬數(shù)據(jù)庫對薪酬現(xiàn)狀進行認真分析，與市場數(shù)據(jù)進行比對，確定當前薪酬水平的市場定位基于薪酬的市場數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標和現(xiàn)狀，確定新的薪酬策略，進行合理的市場定位正文薪酬設計案例分享一第 8 頁01 咨詢介紹05 咨詢效果02 企業(yè)概況04 設計思路03 項目難點Contents Page目錄頁正文薪酬設計案例分享一第 9 頁1、央企子公司，94年成立2、資本金1000萬，員工130人3、負責航空訂座系統(tǒng)、離港系

4、統(tǒng)、和安檢系統(tǒng)計算機網(wǎng)絡技術(shù)支持企業(yè)概況正文薪酬設計案例分享一第 10 頁2 2咨詢的原因1 1集團在做薪酬體系員工薪酬體系不合理正文薪酬設計案例分享一第 11 頁1 該高的不高，該低的不低2 沒有激勵作用，也沒有約束效果3 有本事的不愿來，沒本事的不想走正文薪酬設計案例分享一第 12 頁該高的不高，該低的不低問題原因：老員工較多；歷史遺留問題；以前工資沒有按照職等入級。正文薪酬設計案例分享一第 13 頁 良好的薪資水平 良好的福利 良好的發(fā)展機會 良好職業(yè)生涯 與同事良好關(guān)系 公司良好的聲譽 有機會發(fā)揮所長 工作穩(wěn)定有保障 個人因素 工作生活平衡 未來成功可能性 有意義的工作 理想的工作地點

5、 良好的社會責任 適當?shù)墓ぷ髁?其他 事假不足1小時按1小時計，每小時扣工資7元事假每天扣工資50元，并扣每日誤餐補助。事假月累計6至9天，扣發(fā)當月獎金的30%，10至14天的，扣發(fā)當月獎金的70%；超過15天的，扣發(fā)全月獎金加班每小時補助7元職工曠工一天扣除當月工資100元沒有激勵作用，也沒有約束效果正文薪酬設計案例分享一第 14 頁工資福利待遇偏低專業(yè)不對口個人不能施展才華對領(lǐng)導不認可工作生活條件差 受排擠無法融入公司文化不勝任本職工作其他公司更好的誘惑其他 有本事的不愿來，沒本事的不想走正文薪酬設計案例分享一第 15 頁05 咨詢效果02 企業(yè)概況04 設計思路03 項目難點01 咨詢介

6、紹Contents Page目錄頁正文薪酬設計案例分享一第 16 頁010203040605各部門之間不同崗位的差異同崗位之間各員工之間的差異個別員工的問題薪酬結(jié)構(gòu)的設計薪酬調(diào)整制度的設計跨區(qū)域問題正文薪酬設計案例分享一第 17 頁05 咨詢效果02 企業(yè)概況04 設計思路03 項目難點01 咨詢介紹Contents Page目錄頁正文薪酬設計案例分享一第 18 頁06 管理制度設計01 制定薪酬策略02 崗位價值評估03 市場薪酬調(diào)查04 薪資分級定薪05 薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬設計“6+1”07 員工薪員工薪酬入級酬入級正文薪酬設計案例分享一第 19 頁01：制定薪酬策略：制定薪酬策略薪酬設計“

7、6+1”一般策略p 領(lǐng)先策略p 趨中策略p 落后策略總體思路p為崗位定薪p為能力定薪p為業(yè)績定薪p為市場定薪國企問題p 人工總成本p 工資總額正文薪酬設計案例分享一第 20 頁02：崗崗位價值評估位價值評估薪酬設計“6+1”正文薪酬設計案例分享一第 21 頁成立評估小組設計和選擇崗位價值評估模型選擇標準崗位崗位價值評估數(shù)據(jù)應用反饋調(diào)整正文薪酬設計案例分享一第 22 頁崗位價值評估主要方法特點介紹特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的

8、因素和權(quán)重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護 易解釋 易修改 適用于工作序列 與職位市場價值緊密相關(guān) 可信度高 迅速比較不同組織不同職能間的職位價值 比較不同職能部門間的職位 客觀、連續(xù)性 潛在的偏見 可能過分強調(diào)某一特定的因素 不常見的職位被“強迫”分類 潛在的偏見 非標準職位的放入需要解釋 市場數(shù)據(jù)缺乏 不穩(wěn)定 稍欠靈活 管理復雜 需通過研究確定因素 管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法 定制因素計分法采用美世國際職位評估體系第二版正文薪酬設計案例分享一第 23 頁簡單排序法排序最高的員工排序最低的員工

9、宋江盧俊義吳用公孫勝時遷段景住白勝正文薪酬設計案例分享一第 24 頁正文薪酬設計案例分享一第 25 頁正文薪酬設計案例分享一第 26 頁職責大小職責大小職責范圍職責范圍1、對組織、對組織的影響的影響對組織的影響組織規(guī)模2、管理、管理下屬的種類下屬人數(shù)3、職、職責范圍責范圍業(yè)務知識工作多樣性工作獨立性4、溝通、溝通內(nèi)外部聯(lián)系頻率能力工作復雜工作復雜性性5、任職資格、任職資格工作經(jīng)驗教育背景6、問、問題解決題解決創(chuàng)造力操作性7、環(huán)境、環(huán)境條件條件風險環(huán)境美世評估體系的評估要素正文薪酬設計案例分享一第 27 頁視頻01小技巧崗位評估時如何不被打擾正文薪酬設計案例分享一第 28 頁序號序號崗位崗位平均

10、得分1前臺127 2客戶經(jīng)理助理218 3酒店關(guān)系助理220 4接待管理崗232 5出納234 6行政管理崗237 7系統(tǒng)維護崗254 8在線支持崗254 9離港應用維護崗257 10收入會計261 11代理人客戶經(jīng)理279 12軟件工程師284 序號序號崗位崗位平均得分13人事管理崗302 14區(qū)域酒店關(guān)系業(yè)務經(jīng)理304 15主管會計347 16汕頭辦事處主任348 17航空公司客戶經(jīng)理353 18客戶服務部副經(jīng)理（市內(nèi)）361 19客戶服務部副經(jīng)理（機場）380 20人事行政部經(jīng)理421 21經(jīng)營管理部經(jīng)理438 22技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理438 23市場部經(jīng)理454 24客戶服務部經(jīng)理467 評

11、估結(jié)果正文薪酬設計案例分享一第 29 頁03：市市場薪酬調(diào)查場薪酬調(diào)查薪酬設計“6+1” a.同行業(yè)（與本企業(yè)競爭）的一類企業(yè)； b.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)； c.本地區(qū)雇員數(shù)量大致相同規(guī)模的企業(yè)。決定哪些組織應包括在薪酬調(diào)查中的最簡單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”“我們從誰那里獲得我們所需要的人？”正文薪酬設計案例分享一第 30 頁市場數(shù)據(jù)1崗位平均值75分位中位值25分位前臺3984 6940 4257 2655 人事助理7639 11459 6112 4584 人力資源高級文員11682 17523 9346 7009 銷售經(jīng)理9436 14155 754

12、9 5662 網(wǎng)絡維護員4421 6632 3536 2653 出納員4151 6227 3321 2490 主管會計10438 15657 8351 6262 財務會計5830 8746 4664 3498 說明：說明：數(shù)據(jù)來源于深圳地區(qū)生產(chǎn)/制造加工、電子技術(shù)/半導體、儀器儀表/工業(yè)自動化/電氣、快速消費品、耐用消費品、制藥/生物工程六個行業(yè)的132家公司，收入數(shù)據(jù)包括基本工資、績效工資、固定津貼；來源外商獨資（歐美企業(yè)）23%，外商獨資（非歐美企業(yè)）20%，合資合作（歐美企業(yè)）13%，合資合作（非歐美企業(yè)）30%，民營企業(yè)14%正文薪酬設計案例分享一第 31 頁市場數(shù)據(jù)2平均最高中位值最

13、低機房運維工程師3571800040002000前臺2769400030001500行政助理3093600030001500出納2966500030001500會計52101000045002000人力資源經(jīng)理92692000080004000數(shù)據(jù)說明：數(shù)據(jù)說明：收入數(shù)據(jù)包括基本工資、固定津貼、獎金收入，數(shù)據(jù)來源于深圳地區(qū)兩個樣本共16家高深技術(shù)服務公司正文薪酬設計案例分享一第 32 頁04：薪資分級定薪：薪資分級定薪薪酬設計“6+1”正文薪酬設計案例分享一第 33 頁客戶崗位分級職等職等客戶服務部客戶服務部市場部市場部經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部人事行政部人事行政部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部汕頭辦事處汕頭

14、辦事處1系統(tǒng)維護崗（初級）客戶經(jīng)理助理行政助理在線支持崗（初級）酒店關(guān)系助理離崗應用維護崗（初級）2系統(tǒng)維護崗（中級）代理人客戶經(jīng)理（初級）出納接待管理崗助理軟件工程師在線支持崗（中級）行政管理崗離崗應用維護崗（中級）3系統(tǒng)維護崗（高級）代理人客戶經(jīng)理（中級）收入會計軟件工程師（初級）在線支持崗（高級）區(qū)域酒店關(guān)系業(yè)務經(jīng)理離崗應用維護崗（高級）4代理人客戶經(jīng)理（高級）主管會計人事管理崗軟件工程師（中級）5航空公司客戶經(jīng)理軟件工程師（高級）辦事處主任6副經(jīng)理軟件工程師（資深）7經(jīng)理經(jīng)理8經(jīng)理經(jīng)理正文薪酬設計案例分享一第 34 頁整體薪酬水平職等職等帶寬帶寬薪酬范圍薪酬范圍1234567898級級

15、100%NANANANANANANANANANA7級級100%NANANANANANANANANANA6級級100%NANANANANANANANANANA5級級100%NANANANANANANANANANA4級級100%NANANANANANANANANANA3級級100%NANANANANANANANANANA2級級100%NANANANANANANANANANA1級級100%NANANANANANANANANANA正文薪酬設計案例分享一第 35 頁薪酬體系帶寬（100%）級差正文薪酬設計案例分享一第 36 頁汕頭辦事處工資如何處理提示：內(nèi)部公平性外部競爭性正文薪酬設計案例分享一第 37

16、 頁05：薪酬結(jié)構(gòu)設計：薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬設計“6+1”由員工的崗位、崗位系列、職等、職級決定績效工資專項獎勵獎金固定工資和津貼、福利績效工資固定收入變動收入長期激勵由個人績效決定由集體和個人績效決定（公司、部門、個人）由特殊貢獻決定由崗位及績效決定正文薪酬設計案例分享一第 38 頁全面薪酬基本工資績效工資福利中長期激勵關(guān)鍵因素計算方法可選擇方案 職位在公司中的相對價值 市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水、浮動比例確定 領(lǐng)先策略 適中策略 滯后策略 公司盈利情況 業(yè)績 職位薪酬水平浮動工資目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分 傭金 績效獎金 利潤分享 國家政策 公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定 現(xiàn)金福利 非現(xiàn)金

17、福利 員工業(yè)績 對公司的重要程度根據(jù)具體方案 股權(quán) 期權(quán) 期股總薪酬+=正文薪酬設計案例分享一第 39 頁薪資結(jié)構(gòu)薪酬構(gòu)成示意確定依據(jù)和方法實際影響因素基本工資崗位津貼獎金收入總薪酬職位職級職位序列職位序列職位職級職位職級職位序列出勤組織績效個人績效個人能力工作態(tài)度個人績效補貼/福利收入職位職級職位序列績效工資出勤組織績效正文薪酬設計案例分享一第 40 頁職級職級薪級薪級1級2級3級4級5級6級7級8級基本工資績效工資基本工資績效工資基本工資績效工資基本工資績效工資基本工資績效工資基本工資績效工資基本工資績效工資基本工資績效工資123456789薪資結(jié)構(gòu)正文薪酬設計案例分享一第 41 頁獎金設

18、計職級基分1121.63242.352.663.173.684.1員工年底獎金的高低取決于個人績效、部門績效以及崗位級別三個因素正文薪酬設計案例分享一第 42 頁06：管管理制度設計理制度設計薪酬設計“6+1” 目 錄前 言 2第一章 總則 21.1 適用范圍 21.2 目的 21.3 原則 21.4 薪酬分配的依據(jù)2第二章 薪酬體系42.1 薪酬體系 4第三章 薪酬標準及支付53.1 薪酬結(jié)構(gòu) 53.2 基本工資與績效工資53.3 福利津貼 83.4 年終獎 83.5 專項獎 93.6 其他事項 103.7 員工薪級的確定10第四章 工資特區(qū)114.1 工資特區(qū)釋義114.2 設立工資特區(qū)的

19、目的114.3 設立工資特區(qū)的原則114.4 工資特區(qū)申請程序11第五章 薪酬調(diào)整125.1 薪酬調(diào)整的分類125.2 公司整體薪酬調(diào)整125.3 員工個體薪酬調(diào)整12第六章 薪酬保密原則136.1 薪酬數(shù)據(jù)的權(quán)限136.2 員工保密規(guī)定13第七章 附則 14第八章 附表 15正文薪酬設計案例分享一第 43 頁績效工資調(diào)整制度具體計算方法為：以各部門的平均得分作為基礎權(quán)重10分，然后用其他人的績效得分與基礎得分相比較得出調(diào)整后的績效得分。 部門1部門2部門3部門4部門5部門平均得分101110995調(diào)整比例10/10=110/11=0.9110/10=110/9=1.1110/9.5=1.05

20、調(diào)整后得分109.11011.110.5職級（1）基分（2）人數(shù)（3）調(diào)整后績效得分（十分制）（4）積分合計（5）=（2）（4）每人所占比重（6）=（5）/A11110104.55%21.61914.46.55%3238，9,1016，18，207.28%,8.19%,9.1%42.31818.48.37%正文薪酬設計案例分享一第 44 頁07：員員工薪酬入級工薪酬入級薪酬設計“6+1”職級帶寬最高值最低值ABDCEGFHI中值正文薪酬設計案例分享一第 45 頁職級分位劃分及相關(guān)說明職級分位按從低至高的順序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九個分位說明 分位分布規(guī)律- 原則上在足夠樣本數(shù)的

21、基礎上，部門內(nèi)員工職級分位呈正態(tài)分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30% 各分位人員特點：- 低分位：初任職者或能力目前還未達到職位要求的人員；- 中分位：能力基本達到或達到職位要求的人員；- 高分位：完全勝任，部份能力超過職位要求的人員；職級帶寬最高值最低值ABDCEGFHI中值正文薪酬設計案例分享一第 46 頁員工入級同等職位任職年限同等職位績效知識/技能水平與任職資格比較02年24年46年6年以上較差一般良好優(yōu)秀卓越低于要求滿足要求超過要求206020 標準 權(quán)重12345舉例：某職位員工入級前已經(jīng)在該職位工作了5年，過去績效一直比較優(yōu)秀，而且知識/

22、技能水平也基本符合職位要求。那么，該員工入級時同等職位任職年限得分為3，同等職位績效得分為4，知識/技能水平得分為2。總分為3204602203.4，入級時應當對應職級的F位值。計算員工入級得分的方法：同等職位任職年限得分20同等職位績效60）知識/技能水平與任職資格比較20員工入級得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI正文薪酬設計案例分享一第 47 頁新員工入級同等職位任職年限知識/技能水平與任職資格比較02年24年46年6年以上低于要求滿足要求超過要求8020 項目 權(quán)重12345舉例：某職位剛剛錄用一名大學碩士畢業(yè)生，新員工的學歷超過了職位任職資格的要求，那么，該員工

23、入級時同等職位任職年限得分為1，知識/技能水平得分為3?？偡譃?803201.6，入級時應當對應職級的B分位。計算新員工入級得分的方法：同等職位任職年限得分80）知識/技能水平與任職資格比較20員工入級得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI正文薪酬設計案例分享一第 48 頁當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時紅圈 的處理： 有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍 將有潛力的員工晉升至上一級別 頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：1. 具有特殊能力或技能的員工2. 由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快3. 薪資過高4. 年資較長5. 挖來的人6. 企業(yè)重組或職位調(diào)整 40 41 42 43 44 45 職位等級 薪酬曲線 年收入（萬元）入級評價結(jié)果紅圈員工的薪資高