項目管理知識體系指南課件

1、項目管理知識體系指南項目管理知識體系指南項目管理知識體系指南A guide to theProject Management Body of Knowledge（PMBOK2004）2007-1 項目管理知識體系指南PMBOK的發(fā)展歷史的發(fā)展歷史 1969年，美國PMI成立。開始致力于項目管理的研究 1987年P(guān)MI發(fā)表項目管理知識體系 1996年出版項目管理知識體系指南（PMBOK指南），取代1987年的項目管理知識體系，此為PMBOK指南第一版 2000年，ANSI宣布PMBOK為美國項目管理標準 2000年，PMI推出第二版PMBOK，即PMBOK2000 2004年，PMI推出第三版P

2、MBOK，即PMBOK2004項目管理知識體系指南項目管理框架項目管理框架項目管理知識體系指南 什么是項目？ 項目是為提供某項獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力 臨時性：每個項目都有確定的開始和結(jié)束 獨特性：每個項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)、成果都是獨特的 漸進明細：隨著項目的持續(xù)進行，項目各要素將逐步清晰、明確u 項目的特點：臨時性、獨特性、漸進明細項目管理框架項目管理框架項目管理知識體系指南 Portfolio、Program、Project的關(guān)系ProjectsPortfolio戰(zhàn)略Programs戰(zhàn)略細化實現(xiàn)成果Program： 863計劃、921工程、三峽工程項目管理框架項目管理框架項

3、目管理知識體系指南項目管理框架項目管理框架 項目要素的制約關(guān)系范圍范圍成本成本時間時間質(zhì)量質(zhì)量項目管理知識體系指南5個專業(yè)知識領(lǐng)域項目管理框架項目管理框架項目管理知識體系PMBOK應(yīng)用領(lǐng)域知識、標準與規(guī)章制度理解項目環(huán)境通用管理知識和技能處理人際關(guān)系技能標準：非強制，行業(yè)事實規(guī)章：強制，政府規(guī)定文化與社會環(huán)境國際與政治環(huán)境自然環(huán)境人力資源管理采購采辦組織結(jié)構(gòu)組織行為財務(wù)會計有效的溝通：對組織施加影響：把事情辦成的能力領(lǐng)導：確定方向、協(xié)調(diào)思想、激勵和鼓舞激勵：談判與沖突管理：解決問題：標準：J2EE規(guī)章：GB18030項目管理知識體系指南項目生命期項目管理框架項目管理框架技術(shù)交接階段2階段3階段

4、4階段5階段1快速跟進并行處理項目管理知識體系指南項目生命期的資源投入項目管理框架項目管理框架開始階段許多中間階段結(jié)束階段時 間資源投入項目管理知識體系指南項目生命期和產(chǎn)品生命期的關(guān)系項目管理框架項目管理框架產(chǎn)品生命期構(gòu)思日常業(yè)務(wù)研發(fā)產(chǎn)品升級經(jīng)營計劃項目生命期開始階段中間階段最后階段產(chǎn)品生命期大于項目生命期項目管理知識體系指南項目利害關(guān)系者項目管理框架項目管理框架項目干系人項目利害關(guān)系者是積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。項目利害關(guān)系者會對項目的目標和結(jié)果施加影響。項目利害關(guān)系者管理：1、識別：必須弄清楚誰是利害關(guān)系者；2、需求分析：確定利害關(guān)系者的要求

5、和期望；3、管理：根據(jù)他們的要求對其影響盡力加以管理；不同的利害關(guān)系者的目標可能不同，管理很困難。但項目經(jīng)理必須管理不同利害關(guān)系者的期望。項目管理知識體系指南誰是項目利害關(guān)系者？項目管理框架項目管理框架 項目經(jīng)理 客戶/用戶 項目實施組織 項目管理團隊 項目團隊成員 贊助人/發(fā)起人 項目管理辦公室 項目管理知識體系指南問題問題下面哪一項不是項目失敗的原因？計劃要求在太短的時間完成太多的內(nèi)容拙劣的財務(wù)估算由集中的計劃編制單位進行計劃編制工作A.管理層在項目管理方面缺乏經(jīng)驗項目利害關(guān)系者可能包括最終用戶供應(yīng)商市民A.所有上述選項項目管理知識體系指南組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強

6、矩陣項目經(jīng)理權(quán)力很小或沒有有限少到中等中等到大很高到全權(quán)資源可利用率很小或沒有有限少到中等中等到大很高到全權(quán)誰控制項目預(yù)算職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目管理資源投入半職半職半職全職全職項目管理框架項目管理框架項目管理知識體系指南組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)職能型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：優(yōu)點：按功能組織人員，專業(yè)化程度高專家集中，有利于個人提高缺點：缺點：工作面向流程輸入/輸出，缺乏溝通和合作沒有項目經(jīng)理全局負責，一旦中間環(huán)節(jié)出了問題沒人關(guān)心人員強烈忠誠于自己部門，而非客戶或項目多個項目存在誰前誰后的矛盾總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職

7、員職員職員職員職員職員職員項目管理知識體系指南組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)項目型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：優(yōu)點：統(tǒng)一領(lǐng)導，所有人都為項目經(jīng)理工作項目組對客戶高度負責目標一致，圍繞項目進行組織缺點：缺點：資源利用率低項目之間溝通和協(xié)作程度低沒有專業(yè)技能和知識交流的場所，不利于個人發(fā)展人員沒有歸屬感，臨近項目結(jié)束時非常焦慮總裁項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目管理知識體系指南組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：優(yōu)點：職能部門的基礎(chǔ)核心技能可以供所有項目組使用各職能部門的員工在項目組內(nèi)協(xié)同工作，增進橫向交流員工有歸屬感，并有交流和學習的機會各部門對項目進展有

8、清楚的了解員工雙向匯報，避免壓制缺點：缺點：員工有兩個上級，管轄模糊平衡項目經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)限困難管理難度大，溝通復(fù)雜總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員項目經(jīng)理項目管理知識體系指南問題問題項目失敗的主要原因是：缺乏項目型或矩陣型結(jié)構(gòu)、拙劣的范圍定義、缺乏項目計劃缺乏高層管理的承諾或支持、項目隊伍內(nèi)的不和諧、缺乏項目經(jīng)理的領(lǐng)導對客戶需求定義得太差、空間分散的項目隊伍、在項目交付前與客戶溝通不夠A.組織因素、對客戶需求定義得太差、項目要求不夠具體、拙劣的計劃編制和控制以下項目經(jīng)理的資格要求中最重要的是：監(jiān)控能力談判技巧技術(shù)領(lǐng)域的教育背景A.與他人合作的能力項目管理知識體

9、系指南項目管理過程項目管理過程項目管理知識體系指南項目管理過程組項目管理過程組監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過程啟動過程組：確定并核準項目或項目階段規(guī)劃過程組：確定和細化目標，并為要實現(xiàn)的目標規(guī)劃必要的行動路線執(zhí)行過程組：整合資源，實施項目管理計劃監(jiān)控過程組：定期測量、監(jiān)視項目績效，發(fā)現(xiàn)偏離計劃之處，以便在必要時采取糾正措施來實現(xiàn)項目的目標收尾過程組：正式驗收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，結(jié)束項目或項目階段項目管理知識體系指南項目管理過程組與戴項目管理過程組與戴明質(zhì)量環(huán)的關(guān)系明質(zhì)量環(huán)的關(guān)系監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過程PlanDoCheckAction執(zhí)行過程組Do監(jiān)控

10、過程組規(guī)劃過程組PlanCheck and Action因為項目的臨時性，所以啟動是循環(huán)的開始，收尾是循環(huán)的結(jié)束項目管理知識體系指南項目管理邊界項目管理邊界監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過程項目依據(jù)項目發(fā)起人或贊助人項目可交付成果項目記錄最終用戶組織過程資產(chǎn)項目邊界項目管理知識體系指南項目管理過程組關(guān)系項目管理過程組關(guān)系啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目章程項目章程項目初步范圍說明書項目初步范圍說明書項目管理計劃項目管理計劃可交付成果、請求的變更實施的變更請求、實施的糾正措施實施的預(yù)防措施、實施的缺陷補救工作績效信息否決的變更批準的變更請求、批準的糾正措施批

11、準的預(yù)防措施、批準的缺陷補救項目管理計劃(更新)、項目范圍說明書(更新)推薦的糾正措施、推薦的預(yù)防措施推薦的缺陷補救、確認的缺陷補救批準的可交付成果、績效報告、預(yù)測事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織文化項目管理信息系統(tǒng)后備人力資源方針、程序、標準、原則確定的過程歷史信息吸取的經(jīng)驗教訓項目發(fā)起人行政收尾程序合同收尾程序顧客合同項目工作說明書組織過程資產(chǎn)(更新)最終產(chǎn)品、服務(wù)、成果項目主要文檔項目管理知識體系指南項目主要文檔項目主要文檔項目范圍項目范圍說明書說明書項目章程項目章程項目項目管理計劃管理計劃范圍管理計劃進度管理計劃費用管理計劃質(zhì)量管理計劃溝通管理計劃人員配備管理計劃風險管理計劃采購管理計劃組

12、成部分組成部分組成部分正式核準項目或項目階段正式核準項目或項目階段說明如何實際完成這些工作說明如何實際完成這些工作說明應(yīng)完成何種工作，需要提交哪些可交付成果說明應(yīng)完成何種工作，需要提交哪些可交付成果項目管理知識體系指南時時 間間過程互相作用的程度過程互相作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組u 各管理過程組在整個項目生命期內(nèi)都以不同的程度互相重疊各管理過程組在整個項目生命期內(nèi)都以不同的程度互相重疊u各管理過程組以它們所產(chǎn)生的成果互相聯(lián)系各管理過程組以它們所產(chǎn)生的成果互相聯(lián)系u一個過程的成果一般成為另一個過程的依據(jù)或項目的可交付成果一個過程的成果一般成為另一個過程的依據(jù)或項

13、目的可交付成果項目管理知識體系指南啟動過程組（啟動過程組（2個過程）個過程）制定項目章程4.1制定項目初步范圍說明書4.2規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組確定并核準項目或項目階段項目管理知識體系指南規(guī)劃過程組（規(guī)劃過程組（21個過程）個過程）制定項目管理計劃4.3啟動過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組規(guī)劃過程組范圍規(guī)劃5.1制定工作分解結(jié)構(gòu)5.3范圍定義5.2風險應(yīng)對規(guī)劃11.5風險管理規(guī)劃11.1風險識別11.2定性風險分析11.3定量風險分析11.4活動定義6.1活動歷時估算6.4活動資源估算6.3活動排序6.2制定進度表6.5費用預(yù)算7.2費用估算7.1采購規(guī)劃12.1人力資源規(guī)劃9.1質(zhì)量規(guī)劃8

14、.1溝通規(guī)劃10.1發(fā)包規(guī)劃12.2項目管理知識體系指南執(zhí)行過程組（執(zhí)行過程組（7個過程）個過程）啟動過程組規(guī)劃過程組監(jiān)控過程組收尾過程組指導與管理項目執(zhí)行4.4實施質(zhì)量保證8.2項目團隊組建9.2項目團隊建設(shè)9.3詢價12.3信息發(fā)布10.2賣方選擇12.4項目管理知識體系指南監(jiān)控過程組（監(jiān)控過程組（12個過程）個過程）啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控項目工作4.5范圍核實5.4績效報告10.3項目團隊管理9.4利害關(guān)系者管理10.4范圍控制5.5合同管理12.5整體變更控制4.6進度控制6.6費用控制7.3實施質(zhì)量控制8.3風險監(jiān)控11.6項目管理知識體系指南收尾過程組（收尾過

15、程組（2個過程）個過程）項目收尾4.7合同收尾12.6規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組項目管理知識體系指南項目時間管理項目時間管理項目成本管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理項目范圍管理項目范圍管理項目溝通管理項目溝通管理項目風險管理項目風險管理項目采購管理項目采購管理項目人力項目人力資源管理資源管理啟動過程組啟動過程組規(guī)劃過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組 收尾過程組收尾過程組項目管理知識體系指南知識領(lǐng)域啟動過程組(2)規(guī)劃過程組(21)執(zhí)行過程組(7)監(jiān)控過程組(12)收尾過程組(2)4.項目整體管理(7)4.1制定項目章程4.2制定項目初步范圍說明書4.3制定項目

16、管理規(guī)劃4.4指導和管理項目執(zhí)行4.5監(jiān)控項目工作4.6整體變更控制4.7項目收尾5.項目范圍管理(4)5.1項目范圍規(guī)劃5.2范圍定義5.3傳建WBS5.4范圍核實5.5范圍控制6.項目時間管理(6)6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動歷時估算6.5制定項目進度表6.6進度控制7.項目費用管理(3)7.1費用估算7.2費用預(yù)算7.3費用控制8.項目質(zhì)量管理(3)8.1質(zhì)量規(guī)劃8.2實施質(zhì)量保證8.3實施質(zhì)量控制9.項目人力資源管理(4)9.1人力資源規(guī)劃9.2項目團隊組建9.3項目團隊建設(shè)9.4管理項目團隊10.項目溝通管理(4)10.1溝通規(guī)劃10.2信息發(fā)布10.3績

17、效報告10.4項目干系人管理11.項目風險管理(6)11.1風險管理規(guī)劃11.2風險識別11.3定性分析風險11.4定量分析風險11.5風險應(yīng)對規(guī)劃11.6風險控制12.項目采購管理(6)12.1采購規(guī)劃12.2發(fā)包規(guī)劃12.3詢價12.4賣方選擇12.5合同管理12.6合同收尾項目管理知識體系指南項目管理各過程事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目發(fā)起人顧客4.1制定項目章程4.2制定項目初步范圍說明書4.3制定項目管理計劃4.4指導與管理項目執(zhí)行4.5監(jiān)控項目工作4.6整體變更控制4.7項目收尾制定項目管理計劃各分計劃合同管理合同收尾范圍定義項目工作說明書合同（如果適用）項目章程項目初步范圍說明書項

18、目管理計劃范圍管理計劃WBSWBS字典進度管理計劃費用管理計劃質(zhì)量管理計劃過程改進計劃人員管理計劃溝通管理計劃風險管理計劃采購管理計劃可交付成果，請求的變更實施的變更請求、糾正措施實施的預(yù)防措施、缺陷補救工作績效信息推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施推薦的缺陷補救請求的變更預(yù)測批準的糾正措施、預(yù)防措施批準的變更請求、缺陷補救確認的缺陷補救否定的變更請求項目管理計劃（更新）項目范圍說明書（更新）最終的產(chǎn)品、成果和服務(wù)可交付成果合同文檔合同收尾程序組織過程資產(chǎn)（更新）組織文化項目管理信息系統(tǒng)人力資源庫政策、過程標準、指南歷史信息、經(jīng)驗總結(jié)行政收尾程序項目管理知識體系指南4.1制定項目章程4.2制定項目初

19、步范圍說明書4.3制定項目管理計劃4.4指導與管理項目執(zhí)行4.6整體變更控制4.7項目收尾事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃5.1范圍定義范圍定義5.2制定工作制定工作分解結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)5.3范圍核實范圍核實5.4范圍控制范圍控制5.5績效報告10.3項目章程項目管理計劃項目范圍管理計劃項目初步范圍說明書批準的變更請求批準的變更請求批準的糾正措施項目范圍說明書項目范圍管理計劃（更新）請求的變更請求的變更請求的變更項目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項目范圍管理計劃（更新）范圍基準推薦的糾正措施可交付成果工作績效信息績效報告組織過程資產(chǎn)（更新）驗收的交付成果請求的變更推薦的變

20、更請求項目管理計劃（更新）項目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表（更新）范圍基準（更新）項目管理知識體系指南4.3制定項目管理計劃4.4指導與管理項目執(zhí)行4.6整體變更控制4.7項目收尾事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)范圍定義5.2制作WBS5.3賣方選擇12.4組建項目團隊9.2費用估算7.1風險管理11.2-5績效報告10.3活動定義活動定義6.1活動排序活動排序6.2活動資源活動資源估算估算6.3活動持續(xù)活動持續(xù)時間估算時間估算6.4進度控制進度控制6.6制定進度制定進度計劃計劃6.5項目范圍說明書WBS、WBS詞匯表資源可利用情況項目管理計劃范圍管理計劃活動清單活動屬性里程碑清單

21、請求的變更請求的變更項目管理計劃（更新）項目進度網(wǎng)絡(luò)圖請求的變更請求的變更項目管理計劃（更新）請求的變更活動資源要求資源分解結(jié)構(gòu)資源日歷（更新）活動費用估算項目進度表進度模型數(shù)據(jù)進度基準資源要求（更新）項目日歷（更新）績效衡量活動清單（更新）活動屬性（更新）項目管理計劃（更新）進度基準（更新）進度模型數(shù)據(jù)（更新）項目進度表請求的變更推薦的糾正措施活動持續(xù)時間估算資源可利用情況風險登記冊績效報告工作績效信息組織過程資產(chǎn)（更新）批準的變更申請批準的糾正措施資源可利用情況組織政策、歷史信息項目日歷項目管理知識體系指南4.4指導與管理項目執(zhí)行4.7項目收尾制定項目管理計劃4.34.6 整體變更控制4.

22、5 監(jiān)控項目工作范圍定義5.2制作WBS5.3賣方選擇12.4活動資源活動資源估算估算6.3制作進度表制作進度表6.5績效報告10.3費用估算費用估算7.1費用預(yù)算費用預(yù)算7.2費用控制費用控制7.3組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素歷史信息組織政策市場情況商業(yè)數(shù)據(jù)庫項目范圍說明書WBSWBS詞匯表合同資源日歷項目進度績效報告工作績效信息組織過程資產(chǎn)（更新）費用估算（更新）績效衡量完工預(yù)期項目管理計劃費用管理計劃活動費用估算估算的詳細支持信息批準的變更請求批準的糾正措施費用管理計劃（更新）請求的變更費用管理計劃（更新）請求的變更費用基準項目資金需求項目管理計劃（更新）推薦的糾正措施請求的變更費用基準（更

23、新）項目管理知識體系指南質(zhì)量政策、程序和方針經(jīng)驗教訓知識數(shù)據(jù)庫事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)4.4指導與管理項目執(zhí)行4.7項目收尾4.3制定項目管理計劃4.6整體變更控制范圍定義5.2質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃8.1質(zhì)量保證質(zhì)量保證8.2實施實施質(zhì)量控制質(zhì)量控制8.3政府標準、規(guī)則和方針商業(yè)數(shù)據(jù)庫可交付成果項目范圍說明書執(zhí)行的變更需求執(zhí)行的糾正措施執(zhí)行的缺陷補救執(zhí)行的預(yù)防措施工作績效信息項目管理計劃組織過程資產(chǎn)（更新）質(zhì)量管理計劃質(zhì)量標準質(zhì)量檢查單過程改進計劃質(zhì)量基準項目管理計劃（更新）批準的變更請求批準的糾正措施批準的預(yù)防措施請求的變更請求推薦的糾正措施項目管理計劃（更新）質(zhì)量控制測量批準的變更請求質(zhì)量控制

24、測量質(zhì)量基準（更新）推薦的糾正措施推薦的過失修正項目管理計劃（更新）確認的可交付成果確認的缺陷補救請求的變更項目管理知識體系指南組織過程資產(chǎn)（更新）事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)4.4指導與管理項目執(zhí)行項目收尾4.3 制定項目管理計劃4.5整體變更控制批準的變更請求批準的糾正措施批準的預(yù)防措施活動資源活動資源估算估算6.3人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃9.1項目項目團隊組建團隊組建9.2項目項目團隊管理團隊管理9.4項目人員分配資源可利用情況人員配置管理計劃（更新）項目項目團隊建設(shè)團隊建設(shè)9.3績效報告角色與職責項目組織圖人員配置管理計劃項目管理計劃團隊績效評估項目管理計劃（更新）請求的變更批準的糾正措施

25、批準的預(yù)防措施績效報告工作績效信息模板檢查單活動資源估算組織文化和結(jié)構(gòu)項目管理知識體系指南事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)指導與管理項目執(zhí)行4.44.7 項目收尾4.3 制定項目管理計劃4.6 整體變更控制范圍定義5.2信息發(fā)布信息發(fā)布10.2利害關(guān)系利害關(guān)系者管理者管理10.4績效報告績效報告10.3項目管理計劃溝通管理計劃（更新）項目管理計劃（更新）溝通技術(shù)經(jīng)驗總結(jié)數(shù)據(jù)庫歷史信息溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃10.1項目范圍說明書工作績效信息工作績效信息項目可交付成果項目可交付成果組織過程資產(chǎn)（更新）解決的問題團隊績效報告預(yù)測請求的變更推薦的糾正措施批準的變更請求請求的變更溝通管理計劃批準的變更請求批準的糾正措

26、施項目管理知識體系指南事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)4.4指導與管理項目執(zhí)行4.7項目收尾4.3制定項目管理計劃4.6整體變更控制范圍定義5.2風險識別風險識別11.2風險監(jiān)控風險監(jiān)控11.6定性定性風險分析風險分析11.3風險管理風險管理規(guī)劃規(guī)劃11.1定量風險定量風險分析分析11.4風險風險應(yīng)對規(guī)劃應(yīng)對規(guī)劃11.5政策、流程和方針經(jīng)驗教訓知識庫商業(yè)數(shù)據(jù)庫費用管理計劃進度管理計劃項目管理計劃4.3制定項目管理計劃績效報告10.3項目范圍說明書績效報告工作績效信息風險登記冊組織過程資產(chǎn)（更新）風險管理計劃風險登記冊風險登記冊（更新）風險登記冊（更新）項目管理計劃（更新）風險登記冊（更新）與風險相關(guān)的

27、合同協(xié)議推薦的預(yù)防措施推薦的糾正措施請求的變更風險登記冊（更新）項目管理計劃（更新）批準的變更請求批準的糾正措施批準的預(yù)防措施批準的變更請求項目管理知識體系指南事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)4.4指導與管理項目執(zhí)行4.7 項目收尾4.3制定項目管理計劃4.6整體變更控制合同收尾合同收尾12.6采購規(guī)劃采購規(guī)劃12.1項目管理計劃組織過程資產(chǎn)（更新）采購管理計劃（更新）請求的變更推薦的糾正措施請求的變更5.2范圍定義5.3制作WBS6.3資源估算資源估算6.5制定進度制定進度7.1費用估算7.2費用預(yù)算11.2風險識別11.5風險應(yīng)對10.3績效報告發(fā)包規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃12.1詢價詢價12.3賣方選擇賣方

28、選擇12.4合同管理合同管理12.5市場條件、采購技巧政策、方針、程序知識數(shù)據(jù)庫項目范圍說明書WBS、WBS詞典活動資源需求項目進度計劃活動費用估算費用基準風險登記冊與風險有關(guān)的合同協(xié)議績效報告工作績效信息合同收尾程序收尾合同合同文檔采購管理計劃合同管理計劃選定的賣方合同合同管理計劃資源可利用情況采購文檔評估標準合同工作說明書（更新)合格賣方清單采購文件包建議書（報價單）采購管理計劃合同工作說明書自制或采購決策批準的變更請求批準的糾正措施項目管理知識體系指南依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)項目章程項目章程項目初步范圍說項目初步范圍說明書明書項目管理計劃項目管理計

29、劃批準的變更請求批準的變更請求產(chǎn)品分析產(chǎn)品分析替代方案識別替代方案識別專家判斷專家判斷項目干系人分析項目干系人分析項目范圍說明書項目范圍說明書5.2 范圍定義范圍定義項目管理知識體系指南練習：月亮王1、你是路易10世的俘虜。他要給自己的城堡增加三個新地牢，讓你做一個規(guī)劃。干得快就釋放，干得慢就終生監(jiān)禁。2、小地牢很難設(shè)計，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設(shè)計要5周，施工要6周；大地牢設(shè)計只要1周，但建造要用9周。3、你有一個設(shè)計師和一個建筑師，設(shè)計師不會建造而建筑師不會設(shè)計。4、要建好這三個地牢，你規(guī)劃的工期是幾周？項目管理知識體系指南方案是這樣的嗎？方案是這樣的嗎？1 2 3 4 5

30、6 7 8 9 116 1718192021222324 周周任務(wù)任務(wù)這兩周怎么這兩周怎么辦？建筑師辦？建筑師歇著？歇著？設(shè)計大地牢設(shè)計中地牢設(shè)計小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢項目管理知識體系指南雜項雜項項目管理知識體系指南 項目經(jīng)理的權(quán)力 正式權(quán)力 獎勵權(quán)力 懲罰權(quán)力：容易破壞氣氛，慎用 專家權(quán)力：具有專門知識，會擁有較高的威望 參考權(quán)力：“狐假虎威”，與一些有權(quán)威的人有關(guān)系項目管理知識體系指南項目團隊建設(shè)階段項目團隊建設(shè)階段形成形成震蕩震蕩規(guī)范規(guī)范成熟成熟團隊狀態(tài)團隊狀態(tài)業(yè)績業(yè)績項目管理知識體系指南團隊成員激勵理論團隊成員激勵理論 馬斯洛(Maslow)的需求層次理論 赫茲博格(He

31、rzberg)的雙因素理論 麥格雷戈(Mcgregor)的X、Y理論 佛羅姆(V.H.Vroom)的期望理論 麥克利蘭(D.C.McClelland)的成就動機理論項目管理知識體系指南團隊成員激勵理論團隊成員激勵理論 馬斯洛(Maslow)的需求層次理論 生理需要 安全需要 社交需要：與他人關(guān)系；來自群體的感情； 尊重需要：尊重，地位，能力貢獻的承認 自我實現(xiàn)：發(fā)揮創(chuàng)造力，實現(xiàn)理想和抱負項目管理知識體系指南團隊成員激勵理論團隊成員激勵理論 赫茲博格(Herzberg)的雙因素理論 只要工作中有激勵因素，就能產(chǎn)生激勵。沒有激勵因素時，不會因為沒有激勵因素而導致不滿 只要工作中沒有保健因素，就會產(chǎn)

32、生不滿，有保健因素時，會防止產(chǎn)生不滿，但不會帶來滿意項目管理知識體系指南團隊成員激勵理論團隊成員激勵理論 麥格雷戈(Mcgregor)的X、Y理論 X理論，假定人們 不喜歡工作、缺乏進取心、缺乏主動性 喜歡被指導，避免承擔責任， 自我中心、反對變革 只能用maslow的低級層次需求(生理、安全)進行激勵 Y理論，假定人們 給予適當?shù)募詈椭С?，會達到很高的績效預(yù)期 具有創(chuàng)造力、想象力、信心來實現(xiàn)組織的目標 自我約束、自我導向和控制、渴望并勇于承擔責任 受maslow高層次需求(尊重、自我實現(xiàn))的激勵項目管理知識體系指南團隊成員激勵理論團隊成員激勵理論 佛羅姆(V.H.Vroom)的期望理論 人們相信他們的努力很可能會產(chǎn)生成功的結(jié)果，并且 他們也相信會因成功得到相應(yīng)的回報 E=P*V項目管理知識體系指南團隊成員激勵理論團隊成