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1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用分析【摘 要】 20世紀(jì)90年代,平衡計分卡作為一種新型績效管理工具被引進,給現(xiàn)代管理帶來了思維上的根本改革,歷經(jīng)多年發(fā)展,其應(yīng)用價值在企業(yè)中得到了廣泛的肯定。文章運用平衡計分卡構(gòu)建出績效考核指標(biāo)體系,確定各指標(biāo)的權(quán)重,以我國某銀行Y支行為例對績效考核指標(biāo)體系進行闡述,最后利用建立好的績效考核指標(biāo)體系對Y支行經(jīng)營績效進行考核,得出績效考核結(jié)果?!娟P(guān)鍵詞】 績效考核; 指標(biāo)體系; 平衡計分卡平衡計分卡(Balanced Scorecard)理論最早由羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)和大衛(wèi)·諾頓(Davi
2、d P.Norton)在20世紀(jì)90年代提出,被哈佛商業(yè)評論評為“75 年來最有影響力的管理工具”。平衡計分卡已經(jīng)被日益增多的企業(yè)和組織所接受并應(yīng)用。最近的一份管理實踐調(diào)查報告顯示,被調(diào)查的60%的美國公司和50%的歐洲公司稱他們正在應(yīng)用平衡計分卡建立戰(zhàn)略中心型組織,并執(zhí)行其發(fā)展戰(zhàn)略。全球500強企業(yè)中約四百家企業(yè)使用了平衡計分卡。在亞洲,新加坡是最主要的應(yīng)用平衡計分卡的國家,有超過70%的公司采用平衡計分卡作為其實施戰(zhàn)略管理的工具。隨著社會的日益發(fā)展及人們對其實用性和有效性的認(rèn)可,平衡計分卡必將擁有更加廣闊的發(fā)展前景。一、平衡計分卡簡介平衡計分卡是一個系統(tǒng)全面的戰(zhàn)略實施和績效管理的框架體系,
3、在考核維度指標(biāo)上保留了傳統(tǒng)的衡量當(dāng)前業(yè)績的財務(wù)指標(biāo),同時引入了衡量公司未來業(yè)績的驅(qū)動因素指標(biāo),包括客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長三個層面的指標(biāo),并通過一個自上而下且具有因果關(guān)系的過程,將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個層面特定的目標(biāo)和指標(biāo)體系,實現(xiàn)股東、客戶等外部指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和成長等內(nèi)部指標(biāo)的平衡,實現(xiàn)短期與長期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)、滯后與領(lǐng)先指標(biāo)之間的平衡,從而避免了傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)的戰(zhàn)略實施和績效體系可能出現(xiàn)的弊端(為了追求短期績效而作出短期行為,犧牲長期的價值創(chuàng)造過程)。平衡計分卡理論的要素構(gòu)成包括維度、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動等。維度包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度
4、。各個維度之間是一種自上而下的因果關(guān)系,下層的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長的不斷改進都與上層的客戶滿意以及財務(wù)績效存在著因果關(guān)系。企業(yè)的目標(biāo)就是為股東創(chuàng)造價值,而為了獲得卓越的財務(wù)績效,就必須要有良好的客戶購買與客戶滿意,從而獲得市場份額。為使客戶滿意獲取市場的份額就必須不斷地改善企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程,而業(yè)務(wù)流程是否有效則最終取決于員工自身的學(xué)習(xí)和成長。圖1描述了這四個維度之間的相互關(guān)系。二、基于平衡計分卡構(gòu)建的績效考核指標(biāo)體系本文對平衡計分卡績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計以中國大陸某銀行Y支行的績效考核為基礎(chǔ)。Y支行的主要業(yè)務(wù)重點放在經(jīng)營和收益上,因此,作為量化經(jīng)營效果的財務(wù)指標(biāo)在績效考核體制中占絕對比重
5、,而如客戶忠誠度、內(nèi)部創(chuàng)新能力、員工滿意度并不是由財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)出來的,但這些非財務(wù)性指標(biāo)同樣為顧客創(chuàng)造價值,促進銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。另外,Y支行的績效考核指標(biāo)體系大部分以省行主管部門下達(dá)的指標(biāo)為依據(jù),缺乏整體性。由于省行各主管部門只是根據(jù)自身的業(yè)務(wù)情況和歷史指標(biāo)給支行下達(dá)任務(wù)計劃,對支行的實際經(jīng)營和發(fā)展?fàn)顩r缺乏了解,因此這些指標(biāo)體系與支行的整體發(fā)展戰(zhàn)略并不匹配,導(dǎo)致支行的績效指標(biāo)體系缺乏整體性。Y支行原有的績效考核體系存在一系列問題,無法適應(yīng)銀行現(xiàn)階段戰(zhàn)略發(fā)展的需要,不利于銀行組織績效和人力資源管理水平的提升,也無法使銀行在同業(yè)競爭中處于有利地位。在這種背景下,新的績效考核體系應(yīng)運而生。新的績效考
6、核體系的構(gòu)建必須滿足一定的目標(biāo),才能保障其有效支撐銀行的戰(zhàn)略發(fā)展,為銀行帶來持久的競爭力。(一)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計1.財務(wù)維度財務(wù)指標(biāo)為平衡計分卡指標(biāo)選取的首要指標(biāo),主要為結(jié)果性指標(biāo),是衡量經(jīng)營效果的體現(xiàn),位于平衡計分卡金字塔的頂端。根據(jù)Y支行的實際經(jīng)營情況,其財務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)為:利潤、存貸款的增加、中間業(yè)務(wù)收入的增加。利潤主要包括兩個具體指標(biāo):一是支行凈利潤的增加,二是支行人均凈利潤。存款指標(biāo)主要可分為:人民幣金融機構(gòu)存款(主要指期貨保證金存款)、人民幣公司存款、人民幣個人存款。由于Y支行現(xiàn)階段主營業(yè)務(wù)仍為期貨業(yè)務(wù),因此還需考核人民幣金融機構(gòu)存款市場份額指標(biāo)。Y支行的貸款指標(biāo)可分解為對公貸款增
7、長、個人貸款增長、中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)(主要包括中間業(yè)務(wù)收入增加和中間業(yè)務(wù)收入貢獻度)。2.客戶維度客戶維度的指標(biāo)是Y支行賴以生存的根本,根據(jù)Y支行的情況,主要選擇以下幾類客戶指標(biāo)來考核:(1)客戶增長率(客戶增長率即指Y支行的客戶增長幅度);(2)核心客戶占比,根據(jù)“二八”理論,Y支行利潤中80%來源于20%的核心客戶,因此,核心客戶對于Y支行的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要,需對此指標(biāo)進行評價;(3)客戶滿意度,銀行業(yè)績與客戶滿意度存在高度正相關(guān)的聯(lián)系,調(diào)查顯示,客戶對銀行的滿意度每提高5%,客戶忠誠度便能提高75%,而客戶忠誠度每提高5%,便能使銀行利潤增加85%,因此,客戶滿意度是衡量銀行經(jīng)營效果的有效指標(biāo)。3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面,Y支行主要面臨提高業(yè)務(wù)效率、提升服務(wù)水平、風(fēng)險控制和響應(yīng)客戶需求等方面的問題。具體指標(biāo)可分為業(yè)務(wù)效率的提升、風(fēng)險控制能力、新產(chǎn)品和服務(wù)的投入三個方面。4.學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)與成長的提升是Y支行持續(xù)發(fā)展的原動力。在該維度的設(shè)計中,主
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