從公務(wù)員年度考核風(fēng)波看公共部門員工績(jī)效考核問題.doc

1、感謝你的觀看案例說明書從公務(wù)員年度考核風(fēng)波看公共部門員工績(jī)效考核問題一、課前準(zhǔn)備提出啟發(fā)思考題，請(qǐng)學(xué)員在課前完成閱讀和初步思考。并讓學(xué)員在課前分小 組進(jìn)行預(yù)先討論，并準(zhǔn)備發(fā)言，事先告知每組發(fā)言要求。二、適用對(duì)象本案例主要適用于MPA公共管理課程，也適用于 MBA的人力資源管 理和績(jī)效與薪酬管理課程。三、教學(xué)目標(biāo)績(jī)效管理指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、 績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。 績(jī)效管理是每一個(gè)組織都需要面對(duì)的關(guān)鍵問題， 也是組織中人力資源管理的核心 職能之一。新公共管理理論將績(jī)效管理引入政府部門， 強(qiáng)調(diào)在政府部門實(shí)行嚴(yán)明

2、的績(jī)效目標(biāo)控制，對(duì)公務(wù)員進(jìn)行績(jī)效考核。政府部門實(shí)行績(jī)效管理制度，對(duì)公務(wù) 員進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)提高員工積極性和工作效率，提高組織競(jìng)爭(zhēng)力，保證政府目 標(biāo)的順利達(dá)成，形成獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、管理標(biāo)準(zhǔn)、公平人性的氛圍都有積極意義。本案例是描述型案例，介紹了某縣國稅局在年度考核時(shí)，稅務(wù)干部老王同志 因?qū)己私Y(jié)果不滿，比較激動(dòng)地向上級(jí)反映情況，進(jìn)而引起了全局上下對(duì)考核工 作的關(guān)注，最終機(jī)關(guān)雖然對(duì)考核辦法做出了比較合理的修訂， 但是仍然沒有解決 根本問題。通過本案例，教師可引導(dǎo)學(xué)生學(xué)習(xí)和掌握績(jī)效管理相關(guān)理論和方法，具體包括路徑依賴?yán)碚摗⒓?lì)理論、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡、360度績(jī)效考核法等；引導(dǎo)學(xué)生了解和關(guān)注公務(wù)員

3、管理問題。本案例需要深入剖析基層單位公務(wù)員 績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制方面存在的問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。四、教學(xué)內(nèi)容及要點(diǎn)分析1 .教學(xué)內(nèi)容引導(dǎo)學(xué)生運(yùn)用所學(xué)的相關(guān)理論，對(duì)案例中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析(1)該案例中的公務(wù)員考核體系改革為什么沒有取得預(yù)期的效果？ 【理論依據(jù)】新公共管理理論、路徑依賴?yán)碚摗⒓?lì)理論新公共管理理論新公共管理理論是在西方一些國家政府管理相繼出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，傳統(tǒng)科層體制的公共行政已經(jīng)不能適應(yīng)迅速變化的信息社會(huì)的發(fā)展，無法解決政府所面臨的 日益嚴(yán)重的問題的背景下誕生的。1它主張?jiān)谡膊块T采用私營部門成功的 管理方法和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，重視公共服務(wù)效率，強(qiáng)調(diào)在解決公共問題、滿足公民需求 方

4、面增強(qiáng)有效性和回應(yīng)力，強(qiáng)調(diào)自上而下的統(tǒng)治性權(quán)力與自下而上的自治性權(quán)力 交互，強(qiáng)調(diào)政府與公民社會(huì)的協(xié)商與合作，強(qiáng)調(diào)政府低成本運(yùn)作，強(qiáng)調(diào)公共服務(wù)的質(zhì)量和最終結(jié)果，強(qiáng)調(diào)引進(jìn)企業(yè)管理的若干機(jī)制和方法來改革政府，強(qiáng)調(diào)顧客第一和消費(fèi)者主權(quán)，強(qiáng)調(diào)政府職能簡(jiǎn)化、組織結(jié)構(gòu)“解科層化”、作業(yè)流程電子化。路徑依賴?yán)碚撀窂揭蕾囀侵溉藗円坏┻x擇了某個(gè)體制，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economies of scale)學(xué)習(xí)效應(yīng)(Learning Effect)、協(xié)調(diào)效應(yīng)(Coordination Effect)以及適應(yīng)性預(yù)期 (Adaptive Effect)以及既得利益約束等因素的存在，會(huì)導(dǎo)致該體制沿著既定的方向 不斷得以自我強(qiáng)

5、化。激勵(lì)理論激勵(lì)理論，即研究如何調(diào)動(dòng)人的積極性的理論。它認(rèn)為，工作效率和勞動(dòng)效率與職工的工作態(tài)度有直接關(guān)系，而工作態(tài)度則取決于需要的滿足程度和激勵(lì)因 素。如美國心理學(xué)家馬斯洛把人的各種需求分為生理需求、安全需求、社會(huì)需求、 尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次，認(rèn)為人們按照需求層次追求滿足。因而管理 者根據(jù)需求設(shè)置目標(biāo)即可起到激勵(lì)作用。另外，雙因素理論提出者赫茨伯格把影響工作態(tài)度的因素分為保健因素和激勵(lì)因素兩類，保健因素包括組織政策、管理技術(shù)、同事關(guān)系、工資待遇、工作環(huán)境等，這些因素的改善可消除職工的不滿情 緒，激勵(lì)因素是適合個(gè)人心理成長(zhǎng)，能調(diào)動(dòng)積極性的因素，但只維持原有的工作 效率。表1代表性激勵(lì)

6、理論名稱基本內(nèi)容對(duì)管理實(shí)踐的啟示聿亞巨 次論馬斯洛提出人的需要可分為五個(gè)層次， 這五種需要成梯形分布。后來，他又補(bǔ) 充了求知的需要和求美的需要，形成了 七個(gè)層次。1 .正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性2 .要努力將本組織的管理手段、管理 條件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起 來3 .在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上， 找出受時(shí)代、 環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，然后，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)雙因素 論提出兩大類影響人的工作積極性的因素：(1)保健因素(2)激勵(lì)因素1 .善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因 素，對(duì)于保健因素要給予基本的滿足， 以消除下級(jí)的不滿2 .要抓住激勵(lì)因素，進(jìn)行有針對(duì)性的 激勵(lì)3 .正確識(shí)別與挑選激

7、勵(lì)因素期望理 論人們對(duì)工作積極性的高低，取決于他對(duì) 這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可 能性大小的評(píng)價(jià)。激勵(lì)水平取決于期望 值與效價(jià)的乘積，其公式是：激發(fā)力量= 效價(jià)X期望1 .選擇激勵(lì)手段，一定要選擇員工感 興趣、評(píng)價(jià)高，即認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或 手段2 .確定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不宜過局3 .如果不從實(shí)際出發(fā)，只從管理者的 意志或興趣出發(fā)，推行對(duì)員工來說是不 可能收到激勵(lì)作用的公平理 論人的工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào) 酬的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的 影響。付出與報(bào)酬的比較方式包括橫比 和縱比兩種1 .在管理中要圖度重視相對(duì)報(bào)酬問題2 .盡可能實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性3 .當(dāng)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時(shí)， 要做好

8、工作， 積極引導(dǎo)，防止負(fù)面作用發(fā)生【案例分析】考核體系改革未充分考慮績(jī)效的作用。新公共管理理論主張政府管理的資源配置應(yīng)該與管理人員的業(yè)績(jī)和效果聯(lián)系起來。在管理和付酬上強(qiáng)調(diào)按業(yè)績(jī)而不是按目標(biāo)進(jìn)行管理，按業(yè)績(jī)而不是按任務(wù)付酬。某縣國稅局的考核體系改革方案僅僅將績(jī)效作為“德、能、勤、績(jī)、廉”五 個(gè)維度中的一個(gè)，且并未進(jìn)行量化打分，考核評(píng)估依據(jù)缺乏科學(xué)性，也使得老王 這樣績(jī)效優(yōu)秀但不善交際的員工無法得到公正的考核?？己梭w系的制定過程存在路徑依賴問題。 制度變遷如同技術(shù)演進(jìn)一樣，也 存在著報(bào)酬遞增和自我強(qiáng)化機(jī)制。 每一套考核體系的設(shè)計(jì)形成和貫徹，都伴隨著 大量的初始設(shè)置成本，而隨著考核體系的推進(jìn)，單位成

9、本和追加成本都會(huì)下降。 建立一套新的考核體系面臨著巨大的沉沒成本和推進(jìn)過程的阻力重重，這就使得領(lǐng)導(dǎo)者不愿意進(jìn)行考核體系的大變動(dòng)，形成了考核的路徑依賴。某縣國稅局的領(lǐng)導(dǎo)班子并不著眼于考核的結(jié)果和考核的過程是否科學(xué)合理，而是僅關(guān)注考核的流程合規(guī)性，將年度考核當(dāng)成一項(xiàng)任務(wù)來完成。 同時(shí)，新的考 核體系的設(shè)計(jì)和貫徹將在一定程度上觸動(dòng)傳統(tǒng)考核體系支持者的切身利益， 也會(huì) 給負(fù)責(zé)考核的相關(guān)工作人員帶來壓力和挑戰(zhàn)。考核體系的制定和貫徹未充分考量激勵(lì)和保健因素。 激勵(lì)因素與工作本身 或工作內(nèi)容有關(guān)，包括成就、贊賞、工作本身的意義及挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、晉升、 發(fā)展等。這些因素如果得到滿足，可以使人產(chǎn)生很大的激勵(lì)，若

10、得不到滿足，也 不會(huì)像保健因素那樣產(chǎn)生不滿情緒。某縣國稅局存在考核結(jié)果與公務(wù)員的獎(jiǎng)懲脫鉤的情況這就使考核難以達(dá)到鼓勵(lì)和約束公務(wù)員的目的，考核的結(jié)果難以對(duì)公務(wù)員形成激勵(lì)。 在進(jìn)行績(jī)效考 核之后，主管領(lǐng)導(dǎo)沒有根據(jù)部門員工的考核結(jié)果進(jìn)行績(jī)效考核的面談和溝通， 缺 乏相應(yīng)的互動(dòng)反饋，使得員工無法通過考核意識(shí)到自己的不足， 自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)無 法達(dá)成，保健因素（公司的政策與管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系和工作條件 ）和激 勵(lì)因素（成就、贊賞、工作本身的意義及挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、晉升、發(fā)展等 ）也沒有 得到充分滿足，被考核人員的情緒受到負(fù)面影響，激勵(lì)目標(biāo)也就無法達(dá)成（2）該案例中的績(jī)效評(píng)定方法合理嗎？你認(rèn)為怎樣改進(jìn)會(huì)

11、更好？【理論依據(jù)】平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法360度績(jī)效考核法公共部門績(jī)效管理平衡記分卡平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)度量為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，將考核維度進(jìn)行擴(kuò)展，是一種有效提升組織績(jī)效的管理方法。近年來，許多公共部門開始借鑒私 人部門績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)，使用平衡計(jì)分卡來改善其管理的效率和效果， 這就要求 公共部門在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中結(jié)合自身的特點(diǎn)，進(jìn)行有效的完善和創(chuàng)新， 公共部門平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)維度： 公眾維度、職能維度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度、 財(cái)務(wù)維度20表2公共部門績(jī)效管理的平衡計(jì)分卡維度目標(biāo)指標(biāo)公眾維度創(chuàng)建服務(wù)型機(jī)關(guān)和人民滿意 部門公眾信任度、公眾滿意度、群眾上 訪率等職能維度創(chuàng)建高績(jī)效機(jī)關(guān)

12、，實(shí)現(xiàn)社會(huì) 穩(wěn)定，縮小貧富差距，構(gòu)建 和諧社會(huì)行政服務(wù)效率、社會(huì)安全感、法制 建設(shè)狀況、社會(huì)保障覆蓋率、環(huán)境 治理達(dá)標(biāo)率、基尼系數(shù)等學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度創(chuàng)建學(xué)習(xí)型部門，提高部門 創(chuàng)新能力和信息化水平行政人員中本科及以上學(xué)歷者所占 比率、人均培訓(xùn)時(shí)間、工作滿意度、 組織創(chuàng)新成果數(shù)量、信息化程度等財(cái)務(wù)維度實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì) 發(fā)展，創(chuàng)建廉潔機(jī)關(guān)人均GDP曾長(zhǎng)率、外來投資增長(zhǎng)率、 施政成本降低率等平衡計(jì)分卡具體的操作流程主要分為七個(gè)部分，第一個(gè)部分是確定組織的長(zhǎng) 期戰(zhàn)略目標(biāo)以及發(fā)展規(guī)劃，這是進(jìn)行該考核方式的基礎(chǔ)和前提。第二個(gè)部分是將 經(jīng)過大家認(rèn)可的組織目標(biāo)進(jìn)行分解，確定從哪些方面來對(duì)組織的員工進(jìn)行考核，

13、 找出關(guān)鍵性的幾個(gè)部分。第三個(gè)部分是對(duì)確定的組織目標(biāo)進(jìn)行梳理和重新細(xì)化。第四部分是通過各種宣傳渠道，將確定好的組織戰(zhàn)略目標(biāo)、未來發(fā)展規(guī)劃以及績(jī) 效考核體系深入人心。第五部分是為每個(gè)具體的績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)立衡量目標(biāo)值，這就要結(jié)合組織的實(shí)際。第六部分是實(shí)施考核，是最重要的部分。第七部分是后 期的結(jié)果的反饋以及調(diào)整。通過實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)考核中的問題，并及時(shí)更改，使得考 核體系更加貼近組織和員工，更具有準(zhǔn)確性。平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)在于細(xì)致全面，能夠從多個(gè)維度進(jìn)行考核和分析，得到的 結(jié)果更加有說服力，但也存在實(shí)施難度大、指標(biāo)體系的建立困難等缺點(diǎn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indic

14、ations, KPI)!指通過對(duì)工作績(jī)效特征的 分析，提煉出最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的模式。它是組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。網(wǎng)通過設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，可以將組織戰(zhàn) 略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng) 力。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)組織重點(diǎn)活動(dòng)和核心業(yè)績(jī)進(jìn)行直接控制和衡 量。它所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展，并隨著組織戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一般應(yīng)遵循 SMART原則，"S'為&

15、quot;具體的” (Specific), 指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)詳細(xì)具體，并可隨環(huán)境變化而改變；“M”為“可度量的”(Measurable),指標(biāo)應(yīng)具有較高的考評(píng)性，易于區(qū)分優(yōu)劣；“A”為“可達(dá)到的”(Attainable),指標(biāo)考評(píng)內(nèi)容應(yīng)貼近實(shí)際，不能標(biāo)準(zhǔn)過高；" R'為"相關(guān)的"(Realistic), 指標(biāo)應(yīng)于總體戰(zhàn)略和目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；"T'為"有時(shí)限的"(Time-based), 一般按年、 季度或月度開展考評(píng)。合理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立方式一般分為開展任務(wù)分析、確定關(guān)鍵績(jī)效指 標(biāo)、確定權(quán)重與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、檢查可行性和建立指標(biāo)

16、體系等五個(gè)步驟(見圖1)。圖1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程圖360度績(jī)效考核法360度績(jī)效考核也稱為全視角考核或多源反饋考核。傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)，主要 由上級(jí)單位對(duì)下級(jí)單位進(jìn)行考評(píng)，這容易造成下級(jí)單位只對(duì)上負(fù)責(zé)、對(duì)上服務(wù)。 而360度績(jī)效考評(píng)由與被考評(píng)個(gè)體關(guān)系密切的內(nèi)外部各方， 對(duì)于政府績(jī)效管理而 言，包括廣大人民群眾、社會(huì)團(tuán)體和下級(jí)機(jī)關(guān)，分別對(duì)被考評(píng)個(gè)體的工作質(zhì)效進(jìn) 行評(píng)價(jià)。360度績(jī)效考評(píng)通過不同渠道取得對(duì)被考評(píng)個(gè)體的評(píng)價(jià)，結(jié)果更加公平、公正，可消除傳統(tǒng)單項(xiàng)考評(píng)主觀性強(qiáng)、 只憑印象打分的缺陷。同時(shí)積極將社會(huì)公 眾引入對(duì)政府部門的評(píng)價(jià)，形成多方參與的考評(píng)機(jī)制，可以確保政府部門切實(shí)的 為公眾服務(wù)，全面提升

17、行政機(jī)關(guān)的服務(wù)意識(shí)。【案例分析】本案例中，是對(duì)“德、能、勤、績(jī)、廉”五個(gè)方面的內(nèi)容進(jìn)行 績(jī)效考核，考核標(biāo)準(zhǔn)具體為：德，是指思想政治素質(zhì)及個(gè)人品德、職業(yè)道德、社 會(huì)公德等方面的表現(xiàn)；能，是指履行職責(zé)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力；勤，是指責(zé)任心、 工作態(tài)度、工作作風(fēng)等方面的表現(xiàn)；績(jī)，是指完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和所 產(chǎn)生的效益；廉，是指廉潔自律等方面的表現(xiàn)。一方面，這樣的考核指標(biāo)多為定性指標(biāo)，很難與具體的量化標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，不 便于在實(shí)際考核中準(zhǔn)確把握，操作性不強(qiáng)。4另一方面，考核指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計(jì)主 觀，沒有很好的結(jié)合工作實(shí)際，根據(jù)工作職能，縣國稅局公務(wù)員分為綜合管理崗、 行政執(zhí)法崗、專業(yè)技術(shù)崗，這些崗位的工作任

18、務(wù)和要求不盡相同， 但目前的考評(píng) 指標(biāo)卻是相同的，沒有考慮到工作實(shí)際的差異?？梢赃\(yùn)用平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和360度績(jī)效考核法，重新對(duì)不同工 作崗位的工作內(nèi)容和績(jī)效特征進(jìn)行分析，提煉選取具有代表性的、操作性強(qiáng)的、 全面客觀的績(jī)效衡量指標(biāo)，選取更為全面的績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)，以便更加合理高效地 進(jìn)行績(jī)效管理。（3）關(guān)于公務(wù)員機(jī)制改革有哪些相關(guān)政策嗎？其他基層單位公務(wù)員績(jī)效考核 是怎樣做的？【理論依據(jù)】專業(yè)技術(shù)類公務(wù)員管理規(guī)定（試行）和行政執(zhí)法類公務(wù)員管 理規(guī)定（試行） 關(guān)于做好2016年度公務(wù)員考核工作的通知專業(yè)技術(shù)類公務(wù)員管理規(guī)定（試行）和行政執(zhí)法類公務(wù)員管理規(guī)定（試 行）2016年7月，中共中央

19、辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)了專業(yè)技術(shù)類公務(wù)員 管理規(guī)定（試行）和行政執(zhí)法類公務(wù)員管理規(guī)定（試行），文件對(duì)專業(yè)技術(shù)類和 行政執(zhí)法類公務(wù)員分別制定了職位設(shè)置、 職務(wù)升降等方面的規(guī)定。這一公務(wù)員分 類改革意在打破公務(wù)員按綜合類管理的大一統(tǒng)模式，對(duì)公務(wù)員進(jìn)行分類并建立各 自的管理制度。公務(wù)員分類改革的一個(gè)主要目的就是重塑待遇決定機(jī)制，在行政職務(wù)晉升之外，另辟級(jí)別晉升之路，讓級(jí)別成為公務(wù)員的另一個(gè)發(fā)展臺(tái)階。 重塑待遇決定機(jī) 制之后，只要基層公務(wù)員遵章守紀(jì)、認(rèn)真履職，即使職務(wù)不變?cè)诖錾弦部梢詻_ 破科級(jí)甚至處級(jí)的 天花板”。分類改革具有調(diào)動(dòng)公務(wù)員積極性、提升公共管理水 平的作用，但在實(shí)施中對(duì)其可能產(chǎn)生的副作

20、用，也必須高度警惕。關(guān)于做好2016年度公務(wù)員考核工作的通知2017年2月，安徽省合肥市肥西縣發(fā)布了關(guān)于做好 2016年度公務(wù)員考核 工作的通知，通知中指出對(duì)公務(wù)員的考核，要以公務(wù)員職位職責(zé)和所承擔(dān)的工 作任務(wù)為依據(jù)，全面考核德、能、勤、績(jī)、廉，重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)。要綜合運(yùn)用 組織評(píng)價(jià)、群眾評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)等方法，堅(jiān)持平時(shí)考核與定期考核相結(jié)合、 定量 考核與定性考核相結(jié)合、領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合、機(jī)關(guān)內(nèi)部評(píng)議與服務(wù)對(duì)象 評(píng)議相結(jié)合，提高考核工作的公正性、真實(shí)性。要防止和糾正用簡(jiǎn)單的民主測(cè)評(píng) 票數(shù)確定優(yōu)秀等次人員的做法。通知中特別強(qiáng)調(diào)了發(fā)揮平時(shí)考核作用的重要性， 指出考核要充分考慮公務(wù)員 在日常工

21、作中履行崗位職責(zé)、完成工作任務(wù)的態(tài)度、績(jī)效以及遵守工作紀(jì)律等方 面的情況。加強(qiáng)考勤考績(jī)，對(duì)年度內(nèi)病事假較多的公務(wù)員一般不評(píng)為優(yōu)秀等次。 開展公務(wù)員平時(shí)考核試點(diǎn)工作的單位，要參考個(gè)人工作記實(shí)、領(lǐng)導(dǎo)審核評(píng)鑒、服 務(wù)對(duì)象評(píng)議等情況確定考核等次，優(yōu)秀等次人員應(yīng)從平時(shí)考核結(jié)果好的公務(wù)員中 產(chǎn)生?！景咐治觥恳环矫?，本案例中的績(jī)效考核沒有根據(jù)不同工作職能崗位的工 作任務(wù)和要求設(shè)置相應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)， 而是采用了統(tǒng)一的指標(biāo)，沒有考慮到工作實(shí) 際的差異。可依據(jù)公務(wù)員分類改革的具體內(nèi)容，對(duì)于每一分類下的公務(wù)員設(shè)置具 體的績(jī)效考核指標(biāo)。另一方面，本案例中老王認(rèn)為自己的工作情況和所獲等次不符， 且評(píng)選中有 人情操作等問

22、題的存在，這與績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和流程不佳有較大關(guān)系。 可參考肥 西縣公務(wù)員考核方法，更多地引入定量考核，擴(kuò)大和完善參評(píng)人員的范圍，發(fā)揮 平時(shí)考核的作用。2 .要點(diǎn)分析(1)引導(dǎo)學(xué)生靈活運(yùn)用所學(xué)理論知識(shí)系統(tǒng)分析案例。其中關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)包括：基于新公共管理理論的公共部門績(jī)效管理問題、績(jī)效考核方法等。(2)案例中出現(xiàn)的年度考核風(fēng)波，從考核全過程視角，在考核前的目標(biāo)原則 設(shè)立、考核中的方法設(shè)計(jì)和貫徹、考核后的信息溝通與反饋等方面均存在可討論 的內(nèi)容。可通過以下問題引導(dǎo)學(xué)生理順分析思路一一考核參與者方面：老王在本案例中的做法對(duì)還是錯(cuò)？局領(lǐng)導(dǎo)在解決風(fēng)波事件時(shí)的做法存在那些問題？ 田股長(zhǎng)在本案例中進(jìn)行信息溝通的效果如何？考核過程方面：考核的目標(biāo)原則存在哪些問題？修訂前和修訂后的考核方法分別存在哪些不足？考核委 員會(huì)考評(píng)辦法是否合理？局領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)老王意見的處理和反饋存在哪些問 題？通過理論結(jié)合實(shí)際的具體分析，能對(duì)考核體系設(shè)計(jì)提出什么樣的解決辦法 ？你認(rèn)為合理的公務(wù)員考核激勵(lì)機(jī)制是怎樣的？(3)總結(jié)點(diǎn)評(píng)要突出以下要點(diǎn)：一是理論知識(shí)點(diǎn)的系統(tǒng)總結(jié)，二是運(yùn)用已知 理論分析解決實(shí)際問題的思路總結(jié)。五、教學(xué)安排本案例可以作為專門的案例討論課來進(jìn)行。 如下是按照時(shí)間進(jìn)度提供的課堂 計(jì)劃建議，僅供參考。整個(gè)案例課的課堂時(shí)間控制在 90-100分鐘(兩節(jié)課)。1 .課前計(jì)劃提出啟發(fā)思