PVC地板項目績效管理基礎(chǔ)分析模板

1、PVC地板項目績效管理基礎(chǔ)分析xxx集團有限公司目錄第一章 項目背景分析4第二章7一、 優(yōu)勢分析（S）7二、 劣勢分析（W）8三、 機會分析（O）9四、 威脅分析（T）10第三章 績效管理概述14一、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤14二、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系14第四章 績效的內(nèi)涵17一、 績效概念的沿革與發(fā)展17二、 績效的影響因素23第五章26一、 項目風險分析26二、 項目風險對策28第六章31一、 股東權(quán)利及義務31二、 董事33三、 高級管理人員37四、 監(jiān)事39第七章41一、 人力資源配置41二、 員工技能培訓41第一章 項目背景分析PVC地板即聚氯乙烯塑膠地板，也稱“輕

2、體地板”或“輕體地材”，是一種新型輕體地面裝飾材料，有SPC、WPC、LVT等等不同種類，具有環(huán)保可再生、材質(zhì)輕薄、耐磨、彈性和抗性強、耐酸堿腐蝕、防滑、防火阻燃、防水防潮、吸音降噪、抗菌、導熱保暖等諸多優(yōu)良性能，且其施工便易，成品整體性和美觀性好，在國外市場已經(jīng)獲得了廣泛應用。然而，中國PVC地板市場滲透率非常低。雖然，PVC地板于20世紀80年代就進入中國市場，但受國內(nèi)經(jīng)濟社會發(fā)展水平及民眾認知水平限制，中國PVC地板一直沒有得到推廣和應用。直到2000年以后，隨著對外開放程度的加深，越來越多的國外PVC地板在國內(nèi)開設(shè)工廠，并在國內(nèi)傳播PVC地板的應用優(yōu)勢，我國PVC地板行業(yè)才開始得到發(fā)展

3、。中國PVC地板滲透率低主要是由于以下幾個方面造成的：其一，人們還沒有真正的認識到PVC地板的性能優(yōu)勢，因此仍然使用的是木材地板、石材地板等傳統(tǒng)的地板產(chǎn)品；其二，人們對PVC地板存在認識誤區(qū)，認為PVC地板不夠環(huán)保；其三，由于國外PVC地板滲透率高，推廣難度小，中國企業(yè)更加注重國外市場的開發(fā)。2020年，中國PVC地板出口量占比在90%以上。目前，中國PVC地板主要應用于公共建筑領(lǐng)域的寫字樓、酒店及商場、機場、幼兒園、醫(yī)院、學校等公共場所。其他領(lǐng)域PVC塑膠地板應用尚未普及，市場份額非常低。把創(chuàng)新擺在發(fā)展全局的核心位置，發(fā)揮科技創(chuàng)新在全面創(chuàng)新中的引領(lǐng)作用，強化自主創(chuàng)新能力建設(shè)，激發(fā)各類人才創(chuàng)造

4、活力，推進大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，打造發(fā)展強勁動力。提升創(chuàng)新基礎(chǔ)能力。圍繞產(chǎn)業(yè)鏈布局創(chuàng)新鏈，加強產(chǎn)學研結(jié)合的中試基地和共性研發(fā)平臺建設(shè)，構(gòu)建開放共享互動的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力。強化企業(yè)創(chuàng)新主體地位和主導作用，推動各類創(chuàng)新資源向企業(yè)集聚，提高大中型工業(yè)企業(yè)研發(fā)機構(gòu)覆蓋面，培育若干有國際競爭力的科技創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)。支持以企業(yè)為主承擔重大科技專項等創(chuàng)新項目，鼓勵大企業(yè)設(shè)立創(chuàng)投基金、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺、科技創(chuàng)新中心等。提高普惠性財稅政策對企業(yè)創(chuàng)新的支持力度，落實和完善企業(yè)研發(fā)費用加計扣除、高新技術(shù)企業(yè)、科技企業(yè)孵化器等稅收優(yōu)惠政策，擴大固定資產(chǎn)加速折舊實施范圍，推動設(shè)備更新和新技術(shù)應用。加大技術(shù)創(chuàng)新在國有

5、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核中的比重。健全創(chuàng)新服務體系。加快發(fā)展研發(fā)設(shè)計、技術(shù)轉(zhuǎn)移、創(chuàng)業(yè)孵化、檢驗檢測、知識產(chǎn)權(quán)等科技服務，打造一批具有競爭優(yōu)勢的科技服務業(yè)集群。鼓勵和推動高校、科研院所與企業(yè)形成創(chuàng)新利益共同體。推進國家創(chuàng)新型城市和科技園區(qū)建設(shè)，打造小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新基地示范城市，努力創(chuàng)建國家自主創(chuàng)新示范區(qū)。第二章一、 優(yōu)勢分析（S）（一）公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。（二）公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應用與市場開拓并進的核心團隊公

6、司的核心團隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團隊促使公司形成了高效務實、團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。（三）公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。（四）公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運營效率等多方面形成競

7、爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。二、 劣勢分析（W）（一）資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，各類產(chǎn)品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對先進生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。（二）規(guī)模效

8、益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產(chǎn)能規(guī)模，促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步發(fā)展。三、 機會分析（O）（一）符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司

9、經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已

10、落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。四、 威脅分析（T）（一）市場競爭風險本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進入者存在一定技術(shù)、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術(shù)的不斷成熟，產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化，從而導致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術(shù)實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭

11、風險。（二）新產(chǎn)品開發(fā)風險多年來，公司始終堅持以新產(chǎn)品研發(fā)為發(fā)展導向，注重在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級的基礎(chǔ)上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能及時準確把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場的發(fā)展趨勢，導致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產(chǎn)品的市場份額、經(jīng)濟效益及發(fā)展前景造成不利影響。（三）核心人員及核心技術(shù)流失的風險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團隊。公司的核心技術(shù)來源于研發(fā)團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術(shù)人員，但核心技術(shù)人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進起到了關(guān)鍵作用。如果公司出現(xiàn)核

12、心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密，將會對公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。（四）原材料價格波動風險原材料占主營業(yè)務成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產(chǎn)，并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生劇烈波動，將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化，則可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。（五）產(chǎn)品價格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產(chǎn)品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業(yè)主

13、要競爭對手調(diào)整經(jīng)營策略，公司產(chǎn)品銷售價格可能面臨短期波動的風險。（六）毛利率下滑風險公司各類產(chǎn)品的銷售單價、單位成本及銷售結(jié)構(gòu)存在波動。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產(chǎn)品價格下降進而導致公司綜合毛利率下滑的風險。（七）稅收優(yōu)惠政策變動風險如未來公司無法通過高新技術(shù)企業(yè)重新認定及復審或國家對高新技術(shù)企業(yè)所得稅政策進行調(diào)整，將面臨所得稅優(yōu)惠變化風險，可能對公司盈利水平產(chǎn)生不利影響。（八）產(chǎn)能擴大后的銷售風險如果項目建成投產(chǎn)后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進，公司屆時將面臨產(chǎn)能擴大導致的產(chǎn)品銷售風險。（九）公司成長性風險行業(yè)

14、雖然具有較好的發(fā)展前景，但發(fā)行人的成長受到多方面因素的影響，包括宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務模式、技術(shù)水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化，將會影響到發(fā)行人的盈利能力，從而無法順利實現(xiàn)預期的成長性。因此，發(fā)行人在未來發(fā)展過程中面臨成長性風險。第三章 績效管理概述一、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤在微軟公司，基本工資、獎金、股票都和員工的績效評分有著直接的聯(lián)系。當然，員工也不會只看短期的收益，更多地還要關(guān)注未來的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的接班人計劃，有初級員工的，有中級員工的，還有更高一層的。員工的業(yè)績好壞都會直接影響到他是不是能被選出來，能不

15、能被送到發(fā)展計劃里去。即便進入了發(fā)展計劃也不代表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的潛力，這樣員工才能保證有更好的將來，同時現(xiàn)金上的收益也會相應增加。二、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績效管理和績效評價的差異，認為做了績效評價，量化了考核評價指標，年終實施了評價，就是實行了績效管理，其實不然?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它側(cè)重于信息溝通和績效提高，強調(diào)實現(xiàn)溝通與承諾，伴隨著管理活動的全過程；而績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后評價，績效評價只是對績效管理的階段性的總結(jié)和評判，并非績效管理的全部。不過，績效管理是在績效評價的基礎(chǔ)

16、上產(chǎn)生的，是績效評價的拓展，兩者之間既有緊密地聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。（1）績效管理是由績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋所構(gòu)成的一個動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，績效評價只是績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構(gòu)成要素，是績效管理系統(tǒng)的一個局部。從系統(tǒng)論的觀點來看，績效管理與績效評價是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關(guān)系。（2）績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋等一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)；而績效評價只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效評價是從屬于績效管理過程的。（3）績效管理從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析員工及組織績效中所存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展；而績效評價主要是回顧過去，對未來的

17、考慮比較少。（4）績效管理過程中要借助計劃、引導、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績效評價則主要是對績效所進行的監(jiān)督。（5）績效管理過程中，管理者更主要的是扮演指導者或教練的角色，與被管理者之間是一種績效合作伙伴關(guān)系；而在績效評價中，管理者通常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被評價者對立起來。（6）績效管理不僅注重所取得的結(jié)果，同時也注重整個管理過程；而績效評價則主要關(guān)注結(jié)果。（7）績效管理所關(guān)注的不僅是當前的績效，更重要的是未來績效的提高；而績效評價則主要是對過去所取得的績效的總結(jié)。（8）績效管理側(cè)重于通過評價信息的獲取更好地提高、改進員工和組織的績效，以實現(xiàn)組織與員工的“雙贏”；而績效評價則側(cè)

18、重于評價信息的獲取，通過這些評價信息為相關(guān)決策提供依據(jù)，更多關(guān)注的是評價結(jié)果的“得”與“失”。以上對績效管理和績效評價的分析，使我們明確了績效管理與績效評價的差別。明確這種差別的意義在于，在進行績效評價的過程中，能夠明確績效評價本身的局限性，設(shè)法彌補績效評價的不足，并恰當?shù)剡\用績效評價的結(jié)果；而在實施績效管理的過程中，在內(nèi)容和形式上都要實行真正的績效管理，不能使績效管理成為單純的績效評價。第四章 績效的內(nèi)涵一、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內(nèi)涵的認識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側(cè)重點和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效

19、概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是在特定時間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結(jié)果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結(jié)果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發(fā)的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財務結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財務結(jié)果。比如負債率、流動比

20、率、速動比率、每股盈余等這類財務結(jié)果，在評價員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財務分析系統(tǒng)就是以財務結(jié)果為主要評價內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結(jié)果，通?？梢赞D(zhuǎn)化為財務結(jié)果或者與實現(xiàn)財務結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財務結(jié)果則在部門層面和成本、費用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當然在企業(yè)層面也會有一些非財務的結(jié)果受到關(guān)注，非財務結(jié)果并不總是帶來相應的財務結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結(jié)果和非財務結(jié)果又可以進一步分為長期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說，股東

21、對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求，而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點及經(jīng)營理念有關(guān)。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標實現(xiàn)的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績效一任務績效”二維

22、模型，其中，任務績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到?？冃撝话切┡c組織目標有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個人的能力進行評估的行動或行為?！盋ampbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結(jié)果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人

23、所做工作無關(guān)的促進因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關(guān)；最后，過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過，如果更進一步理解績效和能力的關(guān)系，我們就會發(fā)現(xiàn)員工潛在的價值觀、動機、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山

24、一角；所以，價值觀、動機、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結(jié)果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了，但對于那些工作結(jié)果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過激勵他們的內(nèi)在主動性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績效來。（四）產(chǎn)出績效觀一些學者認為績效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出?？冃Э梢愿鶕?jù)本組織的使命、目標和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此。績效就是一個系

25、統(tǒng)所生產(chǎn)的被認為有價值的以產(chǎn)品和服務形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產(chǎn)品或服務的績效單位的典型生產(chǎn)指標包括：數(shù)量、時間和質(zhì)量。實際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的。績效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標實現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標，就難以對組織作出應有的貢獻；相反地，從績效管理

26、角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標，而且還要看其工作目標是如何實現(xiàn)的。例如，對于一個企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標就是不一致的。再如，對一個企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現(xiàn)的，如果是以誤導顧客，作不實的承諾，或強勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關(guān)系會產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進行評價時，我們不僅要關(guān)注

27、其銷售額、回款率，還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標。（五）綜合績效觀綜合績效觀認為，績效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達到的結(jié)果。Mwita（2000）進一步指出績效是一個綜合的概念，它應該包含三個因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實際

28、收益，還應關(guān)注預期收益。對于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關(guān)注績效的預期收益，即：績效一做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預期結(jié)果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標和任務不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應以綜合、系統(tǒng)的觀點分層

29、次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經(jīng)過評價的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。二、 績效的影響因素現(xiàn)代科學技術(shù)與心理學的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個方面：技能（skill），激勵（motivation）、環(huán)境（environment）和機會（opportunity）。1、技能

30、技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓等個人特點。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學習和員工培訓來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應根據(jù)員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性、感知、學習過程與價值觀等因素，選擇適當?shù)募钍侄魏头绞健?、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場所的布局與物理條

31、件（如室溫、通風、噪聲、照明等）、任務的性質(zhì)、工作設(shè)計的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應、上級的領(lǐng)導作風與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟狀況、市場競爭強度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機會機會也就是“運氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學習、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，可能會使其達到在原有職位上無法實現(xiàn)的工作績效。在機會的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績效的提升。對員工來講，機會是偶然性的，是不可控的因素。不過

32、，機會的偶然性也是相對的，一個好的管理者應該善于為員工創(chuàng)造機會。在影響員工績效的四個變量（技能、激勵、環(huán)境、機會）中，技能和激勵屬于影響績效的內(nèi)因，環(huán)境和機會屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的，而機會（運氣）則屬于不穩(wěn)定的。第五章一、 項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關(guān)系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風

33、險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設(shè)施配套齊全，交通便捷，是建設(shè)該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風險小。（三）經(jīng)濟風險經(jīng)濟因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設(shè)成本風險（包括涉及到項目的建設(shè)成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設(shè)期和運營期內(nèi)負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種

34、風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險是人為可控的，如合同風險、項目竣工風險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風險分析如下：1、稅收風險：目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀政策，稅收應是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險：目前世界金融危機已波及全球，原材料、產(chǎn)品的價格波動會產(chǎn)生一定的影響。這些風險對本項目 而言，是可以接受的。3、財務風險：就項目財務的評價報告可以看出，本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力超過了行業(yè)的基本標準，財務評價結(jié)果是良好的。（四）技術(shù)風險本項目涉及的生產(chǎn)技術(shù)為

35、本公司既有技術(shù)，生產(chǎn)工藝、檢測技術(shù)成熟，原材料有穩(wěn)定供應渠道，生產(chǎn)操作條件溫和、易控，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。本項目的技術(shù)風險較小。（五）管理風險項目由于管理原因而產(chǎn)生的安全、質(zhì)量、責任事故影響惡劣，且后果損失巨大，其中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產(chǎn)生道德行為風險和職業(yè)責任風險。二、 項目風險對策（一）加強項目建設(shè)及運營管理本項目的建設(shè)采用招標方式選擇工程設(shè)計承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價格

36、變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種籌集建設(shè)資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)展的大好機遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，盡可能的降低債務投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風險。（三）政策風險對策為應對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調(diào)整的風險，公司一方面應抓住時機，加大力度實現(xiàn)銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術(shù)研發(fā)，保持公司的核心競爭力。（四）市場風險對策1、加強市場開拓。加強市場開發(fā)，建立有效的市場開拓網(wǎng)絡(luò)和體制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴大市場占有率，降低產(chǎn)品成本，以高質(zhì)量和低成本占領(lǐng)市場。通過以上措施擴大和穩(wěn)定

37、市場份額，抵御市場變化帶來的風險。2、加大產(chǎn)品宣傳力度，創(chuàng)新營銷手段和方式，開拓新興市場，建立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，建立高素質(zhì)的銷售隊伍。企業(yè)計劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會、網(wǎng)絡(luò)、媒體等形式，向顧客宣傳、展示公司產(chǎn)品，吸引客戶推動產(chǎn)品銷售，逐步擴大客戶群，以降低市場風險因素的影響。（五）技術(shù)風險對策公司將加大對技術(shù)研發(fā)高投入。項目運營過程中將進一步引進高素質(zhì)的專業(yè)人才，建立高水平的技術(shù)研發(fā)中心，提供先進的研發(fā)條件，加強產(chǎn)學研合作和國內(nèi)外專家的學術(shù)交流，緊跟世界行業(yè)的前沿信息，不斷開發(fā)掌握新工藝、應用新技術(shù)、發(fā)展新產(chǎn)品，注重自主創(chuàng)新和自主知識產(chǎn)權(quán)管理，不斷增強公司的核心競爭力，以化解各

38、種技術(shù)風險和未來技術(shù)壁壘的沖擊。（六）資金風險對策密切關(guān)注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風險。簽訂產(chǎn)品外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩(wěn)定的外幣作為支付貨幣。第六章一、 股東權(quán)利及義務1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；

39、（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的

40、股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。3、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。6、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損

41、失的，應當承擔賠償責任。二、 董事1、公司設(shè)董事會，對股東大會負責。2、董事會由9名董事組成（其中獨立董事3人），設(shè)董事長1人3、董事會行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）在股東大會授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、委托理財、關(guān)聯(lián)交易等事項；（7）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；（8）聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書；根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)等高級管理人員，并決

42、定其報酬事項和獎懲事項。4、公司董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。6、董事會應當確定對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、委托理財、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應當組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進行評審，并報股東大會批準。7、董事會設(shè)董事長1人，由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。8、董事長行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文

43、件；（4）行使法定代表人的職權(quán)；（5）在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權(quán)。9、董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務。10、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時董事會會議的通知方式為：于會議召開三日之前以電話、傳真或電子郵件的方式

44、通知全體董事。13、董事會會議通知包括以下內(nèi)容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。14、董事會會議應有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行一人一票。15、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的,不得對該項決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。16、董事會決議表決方式為：董事以舉手表決方式或者以書面表決方式。董事會臨時

45、會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真方式或召開電話會議的方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。17、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、授權(quán)范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應當在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權(quán)。18、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的董事應當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限不少于10年。19、董事會會議記錄包括以下內(nèi)容：（1）會議召開的日期、地點和召集人姓

46、名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名；（3）會議議程；（4）董事發(fā)言要點；（5）每一決議事項的表決方式和結(jié)果（表決結(jié)果應載明贊成、反對或棄權(quán)的票數(shù)）。三、 高級管理人員1、公司設(shè)總經(jīng)理1名，由董事會聘任或解聘。公司設(shè)副總經(jīng)理若干名，由董事會聘任或解聘。公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師、財務總監(jiān)、董事會秘書為公司高級管理人員。2、本章程關(guān)于不得擔任董事的情形、同時適用于高級管理人員。本章程關(guān)于董事的忠實義務和關(guān)于勤勉義務的規(guī)定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事以外其他職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。4、總經(jīng)理每屆

47、任期三年，總經(jīng)理連聘可以連任。5、總經(jīng)理對董事會負責，行使下列職權(quán)：（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務負責人；（7）決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員；（8）本章程或董事會授予的其他職權(quán)?？偨?jīng)理列席董事會會議。6、總經(jīng)理應制訂總經(jīng)理工作細則，報董事會批準后實施。7、總經(jīng)理工作細則包括下列內(nèi)容：（1）總經(jīng)理會議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總經(jīng)理及其他高級管理人員各自具體的職責及其