淺析諾基亞供應(yīng)鏈管理之星網(wǎng)模式

1、 淺析諾基亞供應(yīng)鏈管理星網(wǎng)模式 第五組士林 20071648 燦 20071662施靈佳 20071653紅翠 20071647黃從堂 20071656摘要：早在2000年，當(dāng)時Nokia中國公司已經(jīng)擁有眾多全球優(yōu)秀合作伙伴，包括一大批國際知名的手機零部件和服務(wù)供應(yīng)商，但因為距離生產(chǎn)基地（）過于遙遠(yuǎn)而變得難以管理。建立工業(yè)園，把遍布全球、相對分散的供應(yīng)商聚集在手機工廠周邊是較理想的解決辦法。2000年5月Nokia開始投資建設(shè)星網(wǎng)工業(yè)園（簡稱“星網(wǎng)模式”），其大量的合作伙伴開始入園駐扎，誕生了以Nokia為龍頭的世界級移動通信生產(chǎn)基地。星網(wǎng)模式極縮短了供應(yīng)距離，供應(yīng)商和Nokia生產(chǎn)線毗鄰而居

2、，大大降低了空運、海運等物流成本，并有效降低庫存量；快捷的供應(yīng)使得訂貨提前期大為縮短，實現(xiàn)了24小時接單出貨的“按銷定產(chǎn)”模式，大大提高了諾基亞的市場反映速度，增強其競爭力。諾基亞作為市場上手機行業(yè)的一線廠商，具備很強的研發(fā)能力與市場號召力，星網(wǎng)模式正是其完善的供應(yīng)鏈整合能力的反映。（一）解析星網(wǎng)模式什么是星網(wǎng)模式？所謂的星網(wǎng)模式就是建立集中的工業(yè)園區(qū)，把遍布全球能更好滿足本企業(yè)運作的廠商聚集于園區(qū)，形成強大的產(chǎn)業(yè)集群，從而達(dá)到降低采購費用、減少運輸費用、優(yōu)化供應(yīng)鏈的目的的產(chǎn)業(yè)模式。星網(wǎng)企業(yè)中沒有一家企業(yè)是孤立的，所有企業(yè)均是諾基亞的手機零部件供應(yīng)商或者服務(wù)提供商；負(fù)責(zé)物流的企業(yè)Exel處于樞

3、紐位置，便于星網(wǎng)物流配送，整個星網(wǎng)就像一個生產(chǎn)手機的大企業(yè)，各個供應(yīng)商企業(yè)就像生產(chǎn)不同手機零部件的生產(chǎn)車間。星網(wǎng)企業(yè)間緊密的上下游產(chǎn)業(yè)鏈合作關(guān)系是星網(wǎng)發(fā)揮集聚效應(yīng)的基礎(chǔ)。如果沒有上下游企業(yè)間的大量物流、人流和信息流，就不存在穩(wěn)定原材料供應(yīng)、降低物流和庫存成本、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)集聚效應(yīng)。手機產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)集聚星網(wǎng)后，其直接效應(yīng)是縮短了企業(yè)間物流距離和手機研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)企業(yè)間大量人員往來的人流距離，大大減少物流成本和人員差旅費用；企業(yè)間物流距離縮短后的另一個直接效應(yīng)是物流包裝物的大量減少和重復(fù)使用，減少了資源消耗，降低了物流成本。（二）基于星網(wǎng)模式的諾基亞供應(yīng)鏈管理1、 諾基亞公司

4、的物流模式諾基亞公司的物流模式為第三方物流?？鐕锪鞴居者\一直是諾基亞公司在全球的物流服務(wù)提供商，提供從物料采購、倉庫管理到制成品分撥的全程服務(wù)。將庫存控制、分銷與供應(yīng)鏈管理外包給第三方物流服務(wù)提供服務(wù)商，可以借助其先進(jìn)、專業(yè)化優(yōu)勢，降低成本、加快客戶響應(yīng)，從而提高供應(yīng)鏈效率和收益。2、 諾基亞公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)的組織特征集成化和扁平化。2.1 供應(yīng)鏈系統(tǒng)上游集成化諾基亞牽頭，帶動30多家移動通信設(shè)備配套廠商投資興建了星網(wǎng)工業(yè)園，將其遍布全球、相對分散的供應(yīng)商聚集在工廠周圍，錯短了與上游的地理位置距離，把原來需要空運、海運等方式才能實現(xiàn)的原材料和零部件的采購變得簡易，節(jié)省了高端運輸成本，為零

5、庫存奠定了基礎(chǔ)。Nokia生產(chǎn)廠房距離=“0”供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商2.2 供應(yīng)鏈系統(tǒng)下游扁平化諾基亞采用直供模式，在全國大規(guī)模尋找省級代理商，代理商直接從廠商手中提貨。此外，諾基亞也同國美等大型家電連鎖企業(yè)簽訂了直供協(xié)議。直供模式的采用，一方面有利于諾基亞掌握更加準(zhǔn)確的終端消費者需求信息，有效地避免了牛鞭效應(yīng)；另一方面，通過分銷渠道層級縮減，可以減少分銷成本，同時，也可以提高供應(yīng)鏈效率。Nokia省級代理商家電連鎖企業(yè)地方電器商店最終消費者3、 諾基亞公司的管理模式諾基亞通過建立工業(yè)園區(qū)，將主要供應(yīng)商聚集，縮短了運輸距離和成本，為諾基亞實施ATO、自動補貨系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)；通過使用中央物流管理系統(tǒng)

6、，使園區(qū)企業(yè)實現(xiàn)信息共享，增強了供應(yīng)鏈的透明性，供應(yīng)鏈效率得到提高。3.1 ATO面向訂單裝配。諾基亞在接到訂單之后，立即組織生產(chǎn)，30多家諾基亞配套供應(yīng)廠商，圍繞諾基亞提供所需的零配件，有的配套廠商準(zhǔn)備專門建造直接通往諾基亞組裝廠廠房的超大型傳送帶，以更快的速度協(xié)助諾基亞24小時發(fā)出產(chǎn)成品，保證快速響應(yīng)。3.2 快速補貨系統(tǒng) 在信息系統(tǒng)的支持下，將所有供應(yīng)商進(jìn)行集成。供應(yīng)商可以直接的了解到其貨品目前在生產(chǎn)企業(yè)的庫存，可以隨時根據(jù)生產(chǎn)的情況進(jìn)行補貨，既避免的因存儲大量貨品而增加的庫存成本與風(fēng)險，又保證了生產(chǎn)的順利進(jìn)行。4、 戰(zhàn)略伙伴選擇與供應(yīng)鏈構(gòu)建的關(guān)系當(dāng)今企業(yè)與供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、顧客的

7、合作關(guān)系越來越密切，企業(yè)間的競爭不再是原來那種單個企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈的競爭。在這種競爭環(huán)境下，任何企業(yè)都不可能完全孤立地長期開展生產(chǎn)經(jīng)營活動和取得長期效益。企業(yè)要想保持持續(xù)競爭優(yōu)勢就必須與不同組織和企業(yè)進(jìn)行合作，形成各種社會關(guān)系來獲取和交換各種知識、信息和其它資源，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、知識和信息共享、風(fēng)險分擔(dān)、利益共分，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。這就迫使各企業(yè)必須通過橫向一體化，以上下游合作伙伴的資源和能力作為杠桿，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體效能，才能有效參與市場的競爭。橫向一體化的成功與否與人的因素有密切聯(lián)系。因而，供應(yīng)鏈中合作伙伴的選擇有著至關(guān)重要的作用。在實際運作中，應(yīng)根據(jù)不同的目標(biāo)選

8、擇不同類型的合作伙伴，分類如下：競爭力競爭性/技術(shù)性合作伙伴普通合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴有影響力的合作伙伴低高增值率高低戰(zhàn)略伙伴是指對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略伙伴。如汽車制造企業(yè)的變速器供應(yīng)商。由戰(zhàn)略伙伴的定義可以看出，正確進(jìn)行戰(zhàn)略伙伴的選擇可以增強整條供應(yīng)鏈的競爭力、滿足不斷變化的顧客期望、減小供應(yīng)鏈上的不確定性、快速響應(yīng)市場，為供應(yīng)鏈帶來更多的利潤。4.1增強供應(yīng)鏈的競爭力經(jīng)濟全球化使許多發(fā)達(dá)國家企業(yè)出于成本和利潤的考慮，不再追求完整的占領(lǐng)一個產(chǎn)業(yè)，而是根據(jù)自身的核心競爭力搶占某個產(chǎn)業(yè)中的高技術(shù)和高加值的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，把其余環(huán)節(jié)留給其他企業(yè)。供

9、應(yīng)鏈?zhǔn)前压┣箅p方看成一個整體，從全局的角度考慮企業(yè)與產(chǎn)品的競爭力，這樣的整體必然是核心企業(yè)通過戰(zhàn)略伙伴選擇形成實力相當(dāng)?shù)膹姀娐?lián)合，具有各自核心競爭力的企業(yè)之間的聯(lián)合。4.2滿足不斷變化的顧客期望，增加客戶滿意度戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立可以使核心企業(yè)通過分銷商準(zhǔn)確與時的了解終端消費者的需求，在上游供應(yīng)商的準(zhǔn)時、準(zhǔn)量的供應(yīng)配合下，可在最短的時間滿足客戶需求，提高客戶滿意度。4.3快速響應(yīng)市場想要快速響應(yīng)市場，除了準(zhǔn)確掌握商場需求外，還要保證各節(jié)點企業(yè)間的緊密合作，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫連接。這就需要戰(zhàn)略伙伴擁有專業(yè)精湛的技術(shù)以快速響應(yīng)下游需求。4.4減小供應(yīng)鏈上的不確定性戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的簡歷表明企業(yè)之間的相

10、互信任。需求信息和供給信息都能通過信息系統(tǒng)在供應(yīng)鏈上共享。從而各方可以盡早獲得所需信息，安排好工作與應(yīng)急計劃，從而降低不確定性。比如，下游去也可以獲取上游供應(yīng)企業(yè)綜合的、穩(wěn)定的的生產(chǎn)計劃和作業(yè)狀態(tài)，了解上游企業(yè)的信息。這樣無論企業(yè)能否按要求供貨，需求企業(yè)都能預(yù)先得到相關(guān)信息已采取相應(yīng)的對策。如何正確的選擇戰(zhàn)略伙伴呢?我們認(rèn)為有以下幾點：1) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系需求分析。明確戰(zhàn)略合作關(guān)系對于企業(yè)的必要性，并評估潛在的利益與風(fēng)險。2) 確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇合作伙伴。此處的標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是價格，需要進(jìn)行多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮，如交貨的質(zhì)量和可靠性、提前期等。3) 正式建立合作關(guān)系，一旦合作伙伴選定后，必須讓每一個合作

11、伙伴都認(rèn)識到相互參與、合作的重要性，讓合作伙伴理解整個供應(yīng)鏈的價值觀并認(rèn)同，供應(yīng)商還應(yīng)提供技術(shù)輸入。4) 實施和加強戰(zhàn)略合作關(guān)系。5、諾基亞供應(yīng)鏈流程圖政府部門供應(yīng)商供應(yīng)商Nokia全國經(jīng)銷商省級分銷商省直控分銷商零散手機店面大型家電連鎖企業(yè)最終消費者VMI、CRP、QRExel采購庫存控制Exel分銷派送體系Exel供應(yīng)鏈管理VMI、CRP、QR監(jiān)管登記、報關(guān)等分銷平臺CSMS（三）星網(wǎng)模式的優(yōu)勢1、優(yōu)化供應(yīng)鏈，由“零距離”促成“零庫存”一部標(biāo)準(zhǔn)的手機約由幾千個零配件構(gòu)成，Nokia每年大約要生產(chǎn)1.52億部手機，這對于Nokia的采購供應(yīng)模式來說無疑是一項重大的考驗。星網(wǎng)模式的建立前，No

12、kia采用世界采購的零部件采購模式，通報關(guān)手續(xù)復(fù)雜、采購成本過高不說，單憑冗長的供貨時間就足以讓Nokia頭疼。于是Nokia將全球的合作伙伴帶入星網(wǎng)工業(yè)園，建立一條精簡供應(yīng)鏈，形成一個強大的產(chǎn)業(yè)集群。庫存是眾多生產(chǎn)企業(yè)所追求的目標(biāo)，但就目前中國而言，能真正能夠?qū)崿F(xiàn)的卻是少之又少。大多數(shù)企業(yè)都是通過轉(zhuǎn)嫁庫存給上游供應(yīng)商和下游的分銷商來實現(xiàn)本企業(yè)的零庫存，但是為了本企業(yè)零庫存目標(biāo)的實現(xiàn)卻損害了上下游企業(yè)的利益。實現(xiàn)零庫存最關(guān)鍵的一點就是實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)，同步生產(chǎn)、同步供應(yīng)。Nokia恰恰做到了這一點，建立了星網(wǎng)模式，Nokia從早上接到訂單，然后將生產(chǎn)任務(wù)交給供應(yīng)商，各供應(yīng)商接到任務(wù)后組

13、織生產(chǎn)，下午便可以將各種零部件交給Nokia進(jìn)行組裝，24小時，這批剛剛生產(chǎn)出來的手機便可以運往各地。這樣就使得Nokia和其供應(yīng)商實現(xiàn)了真正意義上的零庫存。正是由于企業(yè)與供應(yīng)商之間的零距離，促成了企業(yè)與供應(yīng)商之間的零庫存。2、星網(wǎng)模式大幅度提高了Nokia對于市場的反應(yīng)速度 手機通訊行業(yè)是一個產(chǎn)品更新?lián)Q代速度十分快的行業(yè)，如果企業(yè)對于市場的反應(yīng)速度稍慢一些，就會被競爭對手甩在身后，所以手機制造類行業(yè)十分重視企業(yè)自身對于市場的反應(yīng)速度。以傳統(tǒng)的采購模式為例，新型手機定型后，只有所有的供應(yīng)商完成其配件的研發(fā)后，才能向Nokia供貨，但是由于供應(yīng)商的研發(fā)能力參差不齊，從定型到上市長達(dá)幾個月，甚至一

14、年的時間，而此時可能該型手機已經(jīng)不再流行了。星網(wǎng)模式建立后，由于企業(yè)和供應(yīng)商共居一園，在信息溝通上十分便利，所有企業(yè)共同研發(fā)，建立統(tǒng)一的時間表，當(dāng)供應(yīng)商遇到困難時，Nokia還會提供相應(yīng)的技術(shù)支持，這樣大大縮短了手機從定型到上市的周期。Nokia正是通過這種星網(wǎng)模式，提高了企業(yè)對于市場的反應(yīng)速度，增強了市場競爭力。3、降低了零部件的采購費用，簡化了通、報關(guān)手續(xù)由于工業(yè)園企業(yè)和供應(yīng)商毗鄰而居，所以由于采購零部件而發(fā)生的運輸費用幾乎可以忽略不計，這對于制造類企業(yè)來說無疑是個好消息，因為成本每減少一分錢，就意味著企業(yè)的競爭力增加了一分，這也是所有企業(yè)都在爭相削減成本的原因。星網(wǎng)模式的運作還依賴于中央

15、物流管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)把園的所有供應(yīng)商、物流中心、海關(guān)、經(jīng)貿(mào)委和政府等緊密的聯(lián)系在一起，和以往的采購模式比較，大大簡化了政府職能部門對園區(qū)管理，減少零部件和手機制成品的通、報關(guān)手續(xù)。（四）星網(wǎng)模式的不足1、模式本身具有局限性，適用于大型龍頭企業(yè)，中小型企業(yè)很難仿效星網(wǎng)模式的突出優(yōu)勢使其成為眾多企業(yè)爭相引用的法寶，但其由于自身的局限性，只適用于生產(chǎn)過程較復(fù)雜、產(chǎn)品單位成本較高的大型龍頭企業(yè)，而對于那些產(chǎn)品單位價值低，生產(chǎn)過程簡單的中、小企業(yè)只能望其項背。2.、影響企業(yè)決策的靈活性，無形中增大企業(yè)壓力。星網(wǎng)模式體現(xiàn)了企業(yè)同其合作伙伴的戰(zhàn)略共同體關(guān)系，只有供應(yīng)商和龍頭企業(yè)具有共同的遠(yuǎn)景的條件下企業(yè)才會

16、投入更多的資產(chǎn)與精力參與供應(yīng)鏈的協(xié)同。所以當(dāng)企業(yè)做出戰(zhàn)略決策時，不僅僅要考慮自身利益，而且還要考慮到供應(yīng)商的利益，這無形當(dāng)中增加了企業(yè)決策的難度，影響了企業(yè)決策的靈活性。同時企業(yè)為了維護(hù)其共同體關(guān)系，還必須時刻努力的使自己處于行業(yè)領(lǐng)先的地位，實現(xiàn)巨額盈利，來鼓舞供應(yīng)商，激發(fā)其積極性。當(dāng)企業(yè)處于不利地位時，容易遭到供應(yīng)商的“背叛”（五）建議與結(jié)論諾基亞建立星網(wǎng)模式，實現(xiàn)了手機產(chǎn)業(yè)鏈上物理空間的聚集，通過縮短企業(yè)間運輸距離，節(jié)約了成本，增強了供應(yīng)鏈體系的穩(wěn)定性。但任何一個模式都不是一勞永逸的，都有其優(yōu)勢與不足，所以企業(yè)管理者要充分的認(rèn)識到其優(yōu)勢與不足，取其精華，去其糟粕。對于星網(wǎng)模式下企業(yè)，要維護(hù)其戰(zhàn)略伙伴利益，又要使其自身利益最大化的矛盾，企業(yè)要高瞻遠(yuǎn)矚，看清市場走向，積極研發(fā)，提高自身的競爭