組織設計理論之六個問題

1、組織設計理論之六個問題組織設計理論之六個問題.什么是組織設計?當管理者要發(fā)展或變革一個組織的結構時，就要進行組織設計工作。我們認為組織設計是一個涉及六方面的關鍵要素的過程，包括：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規(guī)化。工作專門化：指組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。其實質是將整項任務細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。部門化：指將若干職位組合在一起的方式。組織有其劃分和組合工作的獨特方式。部門化可能依據(jù)以下角度劃分：職能、產(chǎn)品、地區(qū)、過程、以及顧客。指揮鏈：從組織高層到基層的一條持續(xù)的職權線，它界定了管理者與

2、員工關系。管理跨度：一個管理者所管理下屬的人數(shù)。這一問題現(xiàn)在已普遍成為組織的重點問題，實際的案例證明在其他條件不變的情況下管理跨度越大組織就越有效率。集權與分權：組織決策的權力集中在高層或下層管理人員。正規(guī)化：組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，許多的規(guī)章制度對工作過程有明確的界二.組織設計在企業(yè)中的地位？組織設計是企業(yè)能否充分調動其能動性在激烈的競爭環(huán)境中持續(xù)生存與發(fā)展的基礎?？梢赃@樣說：組織設計幫助管理者認識到組織是如何運作的，從而使他們能夠鍛煉自身能力和擴大影響力。沒有組織設計，組織結構無法構建，企業(yè)無據(jù)可循，幾乎任何活動都無法開展。

3、正如一座高樓大廈的地基都沒有建好，高層部分是無法架空存在的。具體地說組織設計在企業(yè)中的地位如此重要是因為它明確了以下內容： 什么是組織成員應該完成的工作； 將工作予以合理劃分； 規(guī)定工作活動的流程； 建立溝通渠道； 提供協(xié)調機制； 強化計劃和控制。三.在組織設計中那些因素會影響到組織設計？影響組織設計有眾多因素，分為外部因素和內部因素。外部因素有，外部環(huán)境、組織間關系、制造與服務技術、信息技術和知識管理。內部因素有，組織規(guī)模、生命周期及控制、組織文化和倫理價值觀、創(chuàng)新與變革。1 .環(huán)境組織環(huán)境可以通過分析組織外部的領域來加以認識。領域決定了組織的經(jīng)營方位，以及組織為了實現(xiàn)目標而需要與之相互作用

4、的外部環(huán)境要素。環(huán)境具有不確定性，對組織的影響有兩種基本方式：一是對環(huán)境信息的需要;二是對環(huán)境資源的需要。簡單一復雜維度，指的是環(huán)境的復雜性。穩(wěn)定一不穩(wěn)定維度，指的是環(huán)境要素是否是動態(tài)的、多變的。不穩(wěn)定的情況是指環(huán)境要素突然變化。如下圖：環(huán)境不確定性分析框架圖簡單+復雜=低度不確定復雜+穩(wěn)定二中低度不確定穩(wěn)定1 .外部環(huán)境要素少量且相似2 .要素保持不變或變化緩慢例：軟飲料瓶生產(chǎn)商啤酒經(jīng)銷商容器制造商食品加工企業(yè)1 .外部環(huán)境要素多且不相似2 .要素保持不變或變化緩慢例：大學小家電制造商化工企業(yè)保險公司環(huán)境穩(wěn)定性簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定復雜+不穩(wěn)定=中高度不確定不穩(wěn)定1 .外部環(huán)境要素少量且

5、相似2 .要素艾化頻繁且/、口預見例：電子商務企業(yè)時裝企業(yè)音像企業(yè)玩具制造商1 .外部環(huán)境要素多且不相似2 .要素艾化頻繁且/、口預見例：計算機企業(yè)宇航公司電信企業(yè)航空公司簡單復雜環(huán)境復雜性簡單、穩(wěn)定環(huán)境中的不確定性很低，只有少量外部要素需要應對，而且這幾個要素都是趨于穩(wěn)定的。復雜、穩(wěn)定的環(huán)境，在某種程度上具有更高一些的不確定性。組織為了取得好績效，必須調查和分析大量的環(huán)境要素，并做出反應。但這種環(huán)境中的外部要素并不發(fā)生迅速的或不可預見的變化。更大的不確定性存在于簡單、不穩(wěn)定的環(huán)境中。環(huán)境的迅速變化給管理者帶來了不確定型。對組織而言，最大的不確定性出現(xiàn)在復雜、不穩(wěn)定的環(huán)境中。2 .組織間關系當

6、今最新的趨勢便是削弱組織邊界，增強與其他企業(yè)甚至競爭對手之間的合作，以便在當今混亂的環(huán)境中生存下去。組織間合作的趨勢正在影響到各行各業(yè)和各種規(guī)模的企業(yè)。組織間關系，是指發(fā)生在兩個或兩個以上組織之間的相對持久的資源交換、流動和聯(lián)系。在不斷嚴峻的國際競爭、技術變革和新的管制的環(huán)境下，任何公司都難以獨行。那種假定企業(yè)為了生存和保持強權地位而會與其他獨立的企業(yè)進行競爭的觀念已經(jīng)不再適合了。在一定程度上，競爭已經(jīng)消失。當代的企業(yè)需要與其生態(tài)系統(tǒng)中的其他企業(yè)共同進化，才能使每個企業(yè)都變得更加強壯。企業(yè)間通過相互間的交流擁有共同的愿景，建立聯(lián)盟以及處理相互之間的復雜關系，這使得各方都得到共同發(fā)展。相互依存和

7、伙伴關系已經(jīng)成為企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中活生生的事實。任何企業(yè)都不再自主或獨自的運營。3 .制造與服務技術組織是由許多部門構成的。不同的部門可能使用不同的技術，以生產(chǎn)其特定的產(chǎn)出并實現(xiàn)本部門的目標在有關技術研究白文獻中，有5種思想凸現(xiàn)了出來。第一個是伍德沃德對制造技術的研究：在高績效組織中，技術和結構之間具有明顯的相關關系。它使不同組織的管理者可以引用技術和結構方面的同樣尺度來分析比較它們各自的組織。另外，技術和結構還可以與組織的戰(zhàn)略結合起來研究，以促使組織更好的滿足環(huán)境變化的需要并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢。第2個重要思想是服務技術與制造技術有著系統(tǒng)性的區(qū)別。服務技術的特點是：產(chǎn)出結果是無形的，顧客直接介入到

8、生產(chǎn)過程中。服務業(yè)企業(yè)不具有制造業(yè)組織中所采用的那種固定的、以及其為基礎的技術，因而服務業(yè)組織的設計也就常常有不同的特點。第3個重要思想是佩羅所提出的用于研究部門級技術的框架。考察一項技術的多樣性和可分析性，可以推測出反映該部門特征的管理風格、結構和活動過程。與常規(guī)技術相匹配的是一種機械式結構，非常規(guī)技術則與有機式結構相匹配。將不相適的管理系統(tǒng)用于一個部門，會導致員工的不滿和效率的下降。第4個重要思想是關于部門間的相依關系。一個部門在原材料、信息或其他資源方面對其他部門依賴程度，決定了這些部門間協(xié)調的需要程度。因此，組織設計就必須要確保適當數(shù)量的信息溝通和協(xié)調，以便處理好部門問的這種相互依賴關

9、系。第5個重要思想是新的計算機集成制造技術正為越來越多的組織所采用。它使組織朝著有機式結構的方向轉變。而這種轉變不僅表現(xiàn)在基層，還體現(xiàn)在各管理層次中。隨著這種技術對常規(guī)性工作的取代，員工被授予了更大的自主權，同時也創(chuàng)造出了更具挑戰(zhàn)性的工作，并促進了團隊工作和配合，使組織變得更具有靈活性和反映能力。新技術使工作得到了高度的豐富化，從而使組織成為人們工作的愜意場所。4 .信息技術和知識管理業(yè)務活動方面的應用事將信息技術用于組織基層結構明確的任務中來提高工作效率的。信息技術在促進組織取得成本領先或差異化方面的競爭優(yōu)勢具有重要的作用。電子商務可用于支持企業(yè)的成本領先或差異化戰(zhàn)略。信息技術促進了網(wǎng)絡型組

10、織機構的創(chuàng)建。技術進步對組織設計的具體影響表現(xiàn)在：組織小型化、組織結構趨向分權化、組織內外協(xié)調的改善、與信息技術相關的職員和部門的增加以及高強度的員工參與等方面。(1)組織小型化。信息技術使組織可以將許多活動外包出去，這樣內部只需要配置少量的資源就行(2)組織結構趨向分權化。信息技術的發(fā)展使組織可以減少管理的層次，并促使決策權下放。組織內外協(xié)調的改善。組織間的信息網(wǎng)絡提高了組織之間的整合程度，模糊了組織的邊界，并創(chuàng)造了組織間共享戰(zhàn)略的可能性。組織可以與不論地處何方的其他企業(yè)取得密切的寫作和配合。(4)與信息技術相關的職員和部門增加。(5)高強度的員工參與。信息技術是最近興起的知識管理熱潮的一股

11、推動力量。許多組織都在想辦法有效的開發(fā)利用顯性知識和隱性知識。但就隱性知識而言，組織則宜采用對話、學習歷史和講述故事以及實踐團體等手段。內部互聯(lián)網(wǎng)對于激發(fā)顯性知識和隱性知識的共享有重要作用。總之，有效開發(fā)利用知識的關鍵就是要鼓勵人們共享知識，而不是將知識據(jù)為己有。5 .組織規(guī)模、生命周期及控制當今的組織，無論規(guī)模大小，都在尋求各種方法使其能在快速變化的市場中保持靈活和反應能力。當公司規(guī)模增大、變的更加復雜時，管理者必須建立必要的制度和程序來輔助管理者引導和控制整個組織。(1)組織的規(guī)模組織規(guī)模大還是小的問題源于對組織成長的認識。許多組織大都感到存在一種壓力，需要不斷地成長壯大。 大規(guī)模大企業(yè)往

12、往是以一種標準化、甚至常常機械化的方式運作，并且呈現(xiàn)出高度的復雜性。 小規(guī)模小規(guī)模能保持靈活性和應變的能力。小型組織實行的是一種扁平化的結構和機動、靈活的管理風格，因而有助于激發(fā)創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力。除此之外，員工在小企業(yè)經(jīng)營中的個人高度參與感也極大地激發(fā)了他們的工作積極性和對企業(yè)的全身心投入，這些企業(yè)的員工已經(jīng)認同了公司的使命。 大企業(yè)與小企業(yè)的混合體匯集了大規(guī)模和校規(guī)模的優(yōu)點，并盡可能的避免了他們的缺點。(2)生命周期組織的生命周期就是指一個組織的誕生、成長直至最后消亡的過程。隨著組織向生命周期下一階段的演進，其結構、領導風格及管理系統(tǒng)都會演變?yōu)橐环N想多可預見的模式。在組織發(fā)展中表現(xiàn)出四個階段

13、的不同特征： 創(chuàng)業(yè)階段組織是非正規(guī)的，不具有行政式機構的特征。組織中的工作時間往往很長，且依靠創(chuàng)業(yè)者的親自監(jiān)督來實施控制。創(chuàng)業(yè)階段的危機是對領導的需要。 聚合階段如果領導危機得以解決，組織有了強有力的領導者，這時組織就開始提出明確的經(jīng)營目標及方向。有了初步的勞動分工。員工對組織使命一致認同，組織中的溝通和控制大多是非正式的，盡管此時開始出現(xiàn)了一些正規(guī)的制度。聚合階段組織的危機是對分權的需要。 規(guī)范化階段規(guī)范化階段涉及到規(guī)則、程序和控制系統(tǒng)的建立和使用。溝通不再很頻繁，而且更加正規(guī)劃了。組織中增加了工程人員、人力資源專家及其他職員。公司的日常經(jīng)營管理問題交給了中層管理人員。這一階段的危機主要是文

14、牘主義盛行。 協(xié)作階段克服文牘主義危機的辦法是通過培養(yǎng)一種新的意識促進協(xié)作和團隊工作。在整個組織中，管理者要開發(fā)員工面對和解決問題及協(xié)同工作的能力。社會控制和自我約束機制的隱圖可以減少對過多的正規(guī)控制的需要。正規(guī)的制度可能得到簡化，取而代之的是管理者團隊和任務小組。公司內部常常會組建一些跨職能部門或跨事業(yè)部的團隊。協(xié)作階段的危機是需要再創(chuàng)活力。6 .組織文化和倫理價值觀文化是一個組織所有成員所共享的一系列價值觀、信念、看法和思維方式的總和。組織文化有兩個根本、最重要的作用：一是整合組織成員，使大家知道該如何彼此相處；二是促進組織更好的適應外部環(huán)境。組織文化應當用來強化組織在特定環(huán)境中成功地經(jīng)營

15、所需要實施的戰(zhàn)略和結構。如果有某種價值觀在組織中獲得廣泛的共識，則該組織的文化就是有凝聚力的強文化。管理者的倫理觀是組織價值觀的一個重要方面。組織中倫理標準的選擇是由多方面的因素決定的。這些因素包括：個人的因素，組織文化，組織文化，組織外部利益相關者。隨著企業(yè)越來越多的跨越地理區(qū)域和文化界限開展經(jīng)營活動，管理者要建立使所有員工都一致認可和贊同的強組織文化，無疑就面臨著更大的挑戰(zhàn)。7 .創(chuàng)新與變革在當今競爭激烈的國際市場，創(chuàng)新與變革是必不可少的，這能夠使企業(yè)附有新的活力，并能在市場上占有一席之地。隨著創(chuàng)新與變革已經(jīng)成為當今世界主旋律的情況下，組織要在穩(wěn)定中導入變革，一方面取得高效率，另一方面也要

16、促進創(chuàng)新。創(chuàng)新與變革是怎樣影響組織變革的呢？組織以激進式的方式鼓勵員工自主行事的有機式結構在促進技術創(chuàng)新，使構想以自上而下的方式提出，設置構想部門，建立創(chuàng)業(yè)團隊，鼓勵創(chuàng)新帶頭人等。加強了橫向聯(lián)系戰(zhàn)略和結構變革，由高層管理者進行結構重組，精簡機構和人員以及政策、目標和控制系統(tǒng)變革等。文化變革，屬高層管理者的范圍，導致企業(yè)再造、向橫向型組織模式的轉變以及推行全面質量管理方案。四.組織設計的程序？組織的創(chuàng)建是為了達到一定的目的，這個目的由公司最高領導者或高層管理團隊確定。組織設計就是為這一目的而生，它是一個動態(tài)的工作過程，需要考慮許多方面的內容。根據(jù)組織設計的內在規(guī)律性有步驟地進行、科學地進行組織設

17、計，才能取得良好效果。我們認為高層管理者在組織設計時應當是按照以下程序進行的：1,初步確立組織框架組織在發(fā)展的過程中始終受到來自內部與外部環(huán)境的制約與威脅，高層管理者應該通過評估自身的優(yōu)勢與劣勢，摸清楚本企業(yè)相對于行業(yè)中其他企業(yè)的不同之處，從而制定大致的組織發(fā)展方向，比如公司部門分工形式應采用職能制還是事業(yè)部制、分權或是集權管理，管理幅度多少，這些都是進行組織設計的基本依據(jù)。2 .明確權責明確企業(yè)功能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位及其權責，這是組織設計的主體工作。在這一步高層管理人員應首先根據(jù)企業(yè)集權程度確定企業(yè)的管理層次，再進一步根據(jù)部門劃分方式確定各管理層次應設置的部門，如職能部制的企業(yè)

18、很可能將部門劃分為營銷部、財務部、研發(fā)部、財務部或更多。最后，將每一個部門應承擔的工作分解成各個管理職務和崗位，制定職務說明書。這一部分就是要把各個組成部分聯(lián)結成一個整體，使整個組織結構能夠步調一致地、有效地實現(xiàn)企業(yè)管理的整體功能。3 .構建組織文化與價值觀自從1929年梅奧提出行為科學以來，可以說企業(yè)的運營理念越來越趨向于以人為本，組織文化與價值觀的構建的重要性越來越多的被企業(yè)們所認同。成功的案例均說明了組織文化是一種有助于組織增強競爭所必需的戰(zhàn)略和結構設計。鮮明的組織文化不但為管理決策和行動充當了指路牌，而且還起到對員工行為塑造的效果。如果組織的文化與戰(zhàn)略、結構、環(huán)境之間有著很好的協(xié)同效應

19、，就會明顯的有利于提高組織的績效。4 .績效監(jiān)控上成了上一步的任務后，組織設計的一個完整過程可以說是完成了。但組織設計是個動態(tài)的過程，在組織結構運行中，會發(fā)現(xiàn)前述步驟中尚有不完善的地方，新的情況也會不斷出現(xiàn)，這就要求對原設計做出修改。比如，為了適應新的環(huán)境，一個企業(yè)要時不時對員工們進行培訓；為了適應市場的要求，還可能修改原有組織結構。因此，企業(yè)要將組織結構運行中的各種反饋情況到前述各個環(huán)節(jié)中去，定期或不定期地對原有組織設計做出修正，使之不斷完善，不斷符合新的情況。5 .組織設計的結果？1 .組織結構圖它一般是以樹形圖的形式簡潔明了地展示組織內的機構組成及主要職權關系。繪圖時常以方框來表示職位或

20、部門，方框的垂直排列位置說明該職位或部門在組織層級中所處的位置，而上下兩方框相連的直線則體現(xiàn)了這兩個職位或部門之間的隸屬關系和權力關系。2 .職務說明書它一般是以文字的形式規(guī)定某一職位的工作內容、職責和職權，與組織中其他職務或部門的關系，以及該職務擔當者所必須具備的任職條件等。組織設計的直接結果是形成一種關系網(wǎng)絡有意識地加以協(xié)調的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)。6 .組織設計的未來趨勢？從當今組織設計的發(fā)展趨勢中我們可以看到，傳統(tǒng)的層級制結構設計常常不能適應他們所面臨整個愈加動態(tài)和復雜化的環(huán)境。作為市場對簡約、靈活、和創(chuàng)新要求的應對之策，管理者們正在尋找各種創(chuàng)造性的辦法來構建和安排組織中的工作，力圖使他們的組織能對顧客、員工及其他利益相關者的要求做出更好的反應。我們可以肯定的是：未來的組織設計必定趨向于簡約化與虛擬化以靈活地適應不確定的環(huán)境。學術界流行的四種前沿組織設計的理念：1. 基與團隊的結構整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。在這樣的結構中，對員工的授權非常關鍵，這種組