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文檔簡介

1、建筑材料項目績效制度目錄第一章 項目概況4一、 項目概述4二、 項目總投資及資金構(gòu)成6三、 資金籌措方案6四、 項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)6五、 項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃7第二章 公司簡介8一、 公司基本信息8二、 公司簡介8第三章 平衡計分卡10一、 平衡計分卡的提出10二、 平衡計分卡的實施流程12第四章 關(guān)鍵績效指標(biāo)16一、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義16二、 KPI考核法的操作流程18第五章 績效目標(biāo)的確定20一、 績效目標(biāo)的來源20二、 目標(biāo)的執(zhí)行21第六章 績效評價周期的確定23一、 績效評價周期的劃分依據(jù)23二、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定25第七章 績效信息的收集28一、 績效信息收集

2、的目的與意義28二、 績效信息的來源28第八章 績效溝通32一、 溝通的含義及過程32二、 績效溝通的技巧33第九章 績效診斷與改進(jìn)36一、 績效改進(jìn)36二、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用37第十章 績效反饋概述41一、 績效反饋的原則41二、 績效反饋的形式43第十一章 寬帶薪酬48一、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件48二、 寬帶薪酬的特點和作用53第十二章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計57一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)57二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟58第十三章 職位薪酬制度體系設(shè)計61一、 績效薪酬制度體系的實施條件61二、 技能薪酬制度體系的概念及特點62第十四章 薪酬制度設(shè)計概述64一、 薪酬制度體系設(shè)計的流程64

3、二、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)67第一章 項目概況一、 項目概述(一)項目基本情況1、承辦單位名稱:xx集團(tuán)有限公司2、項目性質(zhì):新建3、項目建設(shè)地點:xx(以最終選址方案為準(zhǔn))4、項目聯(lián)系人:彭xx(二)主辦單位基本情況當(dāng)前,國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看,世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力,外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加,中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻,出口增長放緩。從國內(nèi)看,發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài),經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長,經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長,經(jīng)濟(jì)增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn),企業(yè)遇到的困難和問題尤為

4、突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境,公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力,資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時,也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化,新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn),以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施,企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢,利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源,抓住發(fā)展機(jī)遇,轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提高發(fā)展質(zhì)量,依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑,贏得發(fā)展主動權(quán),實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司堅持提升企業(yè)素質(zhì),即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高,人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化,人員素質(zhì)進(jìn)一步提升,安全生產(chǎn)意

5、識和社會責(zé)任意識進(jìn)一步增強(qiáng),誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工,企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺,實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動,推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù),促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用,業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺,培育產(chǎn)業(yè)鏈,打造創(chuàng)新鏈,提升價值鏈,促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略,以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召,融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展,在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界,對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)

6、。 (三)項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx(以最終選址方案為準(zhǔn)),占地面積約48.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資25081.10萬元,其中:建設(shè)投資20646.19萬元,占項目總投資的82.32%;建設(shè)期利息231.15萬元,占項目總投資的0.92%;流動資金4203.76萬元,占項目總投資的16.76%。三、 資金籌措方案(一)項目資本金籌措方案項目總投資25081.10萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx

7、集團(tuán)有限公司計劃自籌資金(資本金)15646.49萬元。(二)申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額9434.61萬元。四、 項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):49900.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):37716.18萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):8930.06萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):29.49%。5、全部投資回收期(Pt):4.73年(含建設(shè)期12個月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):15829.43萬元(產(chǎn)值)。五、 項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運(yùn)營共需12個月的時間。第

8、二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱:xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人:彭xx3、注冊資本:960萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2011-4-217、營業(yè)期限:2011-4-21至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺,實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動,推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù),促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用,業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺,培育產(chǎn)業(yè)鏈,打造創(chuàng)新鏈,提升價值鏈,促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司全面推行“政

9、府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略,以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召,融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展,在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界,對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 第三章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的提出20世紀(jì)90年代初,哈佛大學(xué)會計學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進(jìn)行的研究計劃,以尋求新的績效評價方法,這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論,并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,卡普蘭和諾頓于1992年

10、在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅(qū)動績效的衡量體系”一文,提出了一套綜合平衡企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評價體系平衡計分卡,第一次把平衡計分卡引入了績效評價領(lǐng)域,并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動,代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當(dāng)時組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來,知識資本的地位日益凸顯,企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素。卡普蘭和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別:無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財務(wù)結(jié)果

11、,而是通過因果關(guān)系鏈來影響財務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān),其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致,價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下,平衡計分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實踐的要求,彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)評價系統(tǒng)的不足,它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值,迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶,從而最終為財務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計分卡是以信息為基礎(chǔ),系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動因素,多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng),平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動因素相結(jié)合,動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

12、。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度定義組織績效目標(biāo),每個角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)測量指標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所需的行動方案,從而大大改進(jìn)了以往績效管理中由于只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度(財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)。平衡計分卡作為突破財務(wù)指標(biāo)評價局限性的績效評價工具被提出后,受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具,但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運(yùn)營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。二、 平衡計

13、分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程,需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等??偨Y(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗,平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下:第一步:明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng),而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng),即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此,明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后,需要找到現(xiàn)實目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁,而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點,是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)

14、略成功的主要方面,是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應(yīng)著一個或更多個戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容,表明的是組織在履行其使命,向著愿景邁進(jìn)過程中要達(dá)到的結(jié)果,是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進(jìn)行的評價。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的,也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織行為具有重大的指導(dǎo)作用,它體現(xiàn)了組織的具體期望,是組織績效管理的基礎(chǔ)。第二步:分解組織戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個部門的目標(biāo),組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解,同時要理清

15、這四個層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系,設(shè)計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式,為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位,并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項關(guān)鍵績效指標(biāo),從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評價指標(biāo)。第三步:構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系。組織目

16、標(biāo)確定以后,接下來的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣,這就需要設(shè)定各種績效評價指標(biāo)來幫助我們判斷行動是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動工具,各種績效評價指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動方向,而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)之間的因果關(guān)系,并綜合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團(tuán)隊與個人等,分層遞進(jìn)分解,設(shè)計相應(yīng)的績效評價指標(biāo)。同時,還要對所設(shè)計的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通,征詢各方面的意見,吸收各方面、各層次的建議。

17、這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計的指標(biāo)體系達(dá)到平衡,從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步:評價與反饋。完成平衡計分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后,經(jīng)組織批準(zhǔn),各個部門即可按照相應(yīng)的評價周期對組織和部門(分公司)績效進(jìn)行評價了。首先進(jìn)行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控,收集他們的績效執(zhí)行情況,匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察,依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣,每一級報告都應(yīng)交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標(biāo)的比較,組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功(或失職)的真實原因,

18、查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中,因此,每隔一段時間就應(yīng)向高層主管人員匯報和分析績效評價成果,并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效,不僅可以得到績效結(jié)果,還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因;可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符,是戰(zhàn)略有缺陷,還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求,從而做出及時的調(diào)整,確保把正確的事情做正確,而且做的有效率,進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo),實現(xiàn)愿景,完成使命。第四章 關(guān)鍵績效指標(biāo)一、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyperformanceindicators,KPI)是對組織及其運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納,是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的

19、關(guān)鍵指標(biāo),它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系,是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制,將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動,不斷增強(qiáng)組織的核心競爭力,使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括:KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的,另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性,即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁,因此基于KPI的績效管理,就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性,使真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI制定的

20、主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上,及時了解、判斷組織運(yùn)營過程中產(chǎn)生的問題,采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個標(biāo)準(zhǔn)體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是可行為化的,如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足,那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明:員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點如下:(1)KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點,即組織未來成功的

21、關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功,就需要相應(yīng)的KPI的支持,這就初步形成了組織級的KPI,再將這些指標(biāo)分解落實,就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見,KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo),KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。(2)KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果,這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分,也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果,剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如,企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標(biāo),而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果,其中市場總規(guī)模則是不可控變

22、量。在這種情況下,兩者相比,市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面,高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜,但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量,而不是對所有操作過程的衡量。(3)KPI是組織上下級共同參與完成的指標(biāo)體系,KPI不是由上級強(qiáng)行確定的,也不是由本職崗位自行制定的,而是由上級與員工共同參與完成的,是雙方所達(dá)成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具,而是組織中相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認(rèn)識。通過在KPI上達(dá)成的承諾,上級和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是

23、進(jìn)行績效溝通的基石,是組織關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典,上下級在溝通時就可以找到共同語言。二、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤,其中“關(guān)鍵”(key)的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。(1)明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向,從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點,并運(yùn)用KPI的設(shè)計方法進(jìn)行分析,明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)。(3)內(nèi)部流程整合與

24、分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計,將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個流程服務(wù)的,以及對其他部門乃至整個運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此,內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)細(xì)化的前提。(4)部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析,對組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充,并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。(5)形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書,對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確

25、組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn),內(nèi)部流程整體取部門級略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。第五章 績效目標(biāo)的確定一、 績效目標(biāo)的來源績效目標(biāo)主要來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念,同時還要受到部門與崗位職責(zé)、工作流程及外部市場狀況的影響。在設(shè)定績效目標(biāo)時,管理者一般應(yīng)該根據(jù)組織總體目標(biāo)或上級部門的目標(biāo),圍繞本部門業(yè)務(wù)重點或職責(zé),制訂本部門的工作目標(biāo)計劃,保證部門工作目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)相一致。然后,在部門內(nèi)部,管理者根據(jù)各個職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任,將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人,形成每個崗位的績效目標(biāo)。具體而言,績效目標(biāo)有以下三種主要來源:(1)源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)。部門的績效目

26、標(biāo)主要來源于部門所承擔(dān)的組織目標(biāo),員工的績效目標(biāo)大多數(shù)來源于部門和主管的績效目標(biāo)。只有這樣,才能保證每個員工都按照組織要求的方向去努力,組織的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得到落實。這一來源渠道體現(xiàn)了各個崗位的績效目標(biāo)對組織和部門目標(biāo)的支撐作用。(2)源于部門及崗位職責(zé)。部門與崗位職責(zé)具體描述了一個部門或崗位在組織中麗發(fā)揮的作用或扮演的角色,即這一部門或崗位對組織的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出是什么。在很多情況下,對部門或崗位績效目標(biāo)的設(shè)定,都是通過歸納總結(jié)所在部門及崗位的職責(zé)提出的。一般的做法是首先對部門和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和歸納總結(jié),得出該部門或崗位的工作要項,再把工作要項具體化、明確化,最好能量化,即可形成具有可操作性的

27、部門或崗位的績效目標(biāo)。(3)源于客戶的需要??蛻羰墙M織賴以生存的基礎(chǔ),組織視客戶為上帝,一切為了客戶,對于企業(yè)而言,尤其強(qiáng)調(diào)對客戶利益和需要的關(guān)注。因此,在設(shè)定部門或崗位績效目標(biāo)時不應(yīng)忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益,企業(yè)的利益才能最終得到滿足。當(dāng)然,在現(xiàn)代組織中,客戶不僅僅指組織外部的客戶,也包括組織內(nèi)部的客戶。組織是由若干部門和崗位組成的,這些部門或崗位通過分工與協(xié)作,共同完成組織的目標(biāo)。根據(jù)組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程關(guān)系,如果一個部門或崗位為另一個部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù),則后一個部門或崗位就是前一個部門或崗位的客戶。比如在企業(yè)組織中,許多職能部門如人力資源部門、財務(wù)部門等都是為生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)

28、部門提供服務(wù)和支持的,因此,這些職能部門在制定部門和崗位績效目標(biāo)時就不得不考慮其服務(wù)對象的需要和期望。二、 目標(biāo)的執(zhí)行在制定了目標(biāo)后的一年里,每個員工在執(zhí)行目標(biāo)時會有來自三個方面的互動影響,一種是反饋(feedback),一種是指導(dǎo)(coaching),另一種是認(rèn)可(recognition),反饋通常是在員工與員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式,朗訊的每位員工在工作中都有可能充當(dāng)教師的角色。指導(dǎo)主要指主管對員工的激勵和指導(dǎo)的反饋。認(rèn)可是一種特別的反饋,用來表示對員工工作成績的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通常見的方式,每位員工都有義務(wù)通過這三種方式履行自己職責(zé)與目標(biāo)。朗訊將員工

29、的評估通過這些方式細(xì)化到每天的工作中。每個員工都非常重視這些互動反饋的信息,因為業(yè)績評估反饋是一項重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給自己的反饋,記錄下一些重要的反饋,而且要與主管討論這些反饋。第六章 績效評價周期的確定一、 績效評價周期的劃分依據(jù)對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù),常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種:(1)按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高,工作復(fù)雜程度高,對能力、智力和素質(zhì)的要求也高,其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長;反之,職務(wù)層次低,工作要求相對簡單,其績效反應(yīng)周期就短。因此,高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價往往以半年或1年為周期,中層管理人員的績效評價周期為半年或季度,專業(yè)人員的績效評價周

30、期為季度或月度,操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法,其優(yōu)點在于層次分明,針對性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式,劃分太細(xì),不利于評價的統(tǒng)一組織。同時,由于上下級采用不同評價周期,如果操作不當(dāng),很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落實。(2)按照績效評價目的和用途確定??冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的,其用途一是考核評價,即通過評價,客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況;二是檢查反饋,即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力,解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確,往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析,且對照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較,

31、這種評價結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此,評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手,著眼在過程管理和問題解決。因此,評價周期相對較短,甚至可能放在每天。一般情況下,高層領(lǐng)導(dǎo)的評價周期一年一次,半年進(jìn)行回顧;中層基層員工的評價周期按季度或月度進(jìn)行檢查,年終進(jìn)行總評。而操作類員工則每月評價.次,年底綜合評價。除了績效管理的周期外,很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等,這些評價也需要根據(jù)不同的評價目的確定不同的評價周期。(3)按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實際情況,也可以設(shè)定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如,在實行目標(biāo)管理的組織中,以實現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評價周期,

32、根據(jù)實際情況,可以是一年或更長,也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評價;對于實行合同制管理的組織,可以整個合同期作為評價的周期,也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間;對于實行承包制或項目制的組織,則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外,在設(shè)定評價周期時,還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期,如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期,而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式,并且評價的信度和效度都不錯,那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整,這也是考慮到實際操作和成本問題。二、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下,崗位和部門不同,績效評價周期也是

33、不一樣的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進(jìn)行討論,以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。(1)中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面評價的過程,這種戰(zhàn)略實施和改進(jìn)計劃的效果都不大可能短期就取得成果,因此,對中高層管理者的績效評價周期應(yīng)適當(dāng)放長一些,一般為半年或一年,并且隨著管理人員層級的提高,績效評價周期也應(yīng)逐漸延長。另外,對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說,績效評價周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價周期長,因為大型企業(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略,都會由于組織的復(fù)雜性而需

34、要更長的時間。(2)營銷或業(yè)務(wù)人員。對于營銷人員的評價,往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié),因為其評價指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”,這些指標(biāo)都是經(jīng)營運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo),作為組織管理層,需要及時獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此,對營銷人員的績效評價周期根據(jù)實際情況應(yīng)該盡可能縮短,一般為月度或季度評價,或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評價。(3)生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工,出于對質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào),多重視短期激勵。因此,采用的績效評價周期一般都較短。當(dāng)然,對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工,如大型設(shè)備制造等,由于市場周期普遍較長,因此,考慮到評價周期與指標(biāo)

35、周期的匹配性問題,可以適當(dāng)延長評價周期,按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評價,年底時再以年為105單位進(jìn)行評價,即每個批次開始的時候制定目標(biāo),批次或階段結(jié)束的時候進(jìn)行評價,年底算總賬。(4)售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關(guān)系,因此,服務(wù)人員的評價周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣,盡可能縮短。同樣地,車間技術(shù)服務(wù)人員的評價周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評價周期掛鉤。(5)研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象,而對研發(fā)人員的評價指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項目效果評估,因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法,即以研發(fā)的各個關(guān)鍵節(jié)點(如概念階段、立項階段、開發(fā)設(shè)計

36、階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等)作為績效評價的周期,年底再根據(jù)各個關(guān)鍵節(jié)點和項目完成情況進(jìn)行綜合評價。另外,研發(fā)工作不能急功近利,組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境,而不應(yīng)增加太多的管制,如果采用常規(guī)的績效評價周期進(jìn)行考核,有可能造成研發(fā)人員的逆反心理,這樣不但分散了研發(fā)人員的精力,影響研發(fā)進(jìn)度,還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核,使得考核效果適得其反。因此,以研發(fā)工作的各個關(guān)鍵節(jié)點作為評價周期對研發(fā)人員進(jìn)行評價,既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中,又能公平地評價研發(fā)人員的工作成果(6)行政與職能人員。通常情況下,行政與職能人員的評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化,因

37、此,行政與職能人員是績效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點,重點應(yīng)該評價工作的過程而非工作的結(jié)果,因此評價周期應(yīng)該適當(dāng)縮短,并采用隨時監(jiān)控的方式,記錄業(yè)績狀況,在實踐中,組織對該類人員的績效評價周期都是以月度評價為主。第七章 績效信息的收集一、 績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段,除了進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外,還需要進(jìn)行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息,績效管理也不例外。沒有充分有效的信息,就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題,也就無法對員工工作結(jié)果進(jìn)行評價并提供反饋整個績效管理

38、的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程,其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息,不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據(jù),避免各種主觀偏差造成的消極影響,而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù),有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄,還可以積累大量的關(guān)鍵事件,發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因,從而有針對性地幫助員工提高績效。二、 績效信息的來源績效信息既有來源于組織內(nèi)部成員的,也有來自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績效信息來源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這

39、些來源中,有員工自身的匯報和總結(jié),有同事的共識和觀察,有上級的檢查和記錄,也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識,那么,獲取績效信息的渠道就會暢通無阻,這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前,從績效管理實踐來看,績效信息的來源主要有以下幾個渠道:(1)員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績效信息是最重要的信息收集渠道,僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績效信息是不現(xiàn)實的,因為這需要耗費(fèi)大量的時間和精力,而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告,提供自己有關(guān)工作的主要信息,這樣一方面可以節(jié)省主管的時間,另一方面也利于員工充分地展示自己的工

40、作業(yè)績。當(dāng)然,這些信息一般會傾向于報告已經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對于那些沒有實現(xiàn)的目標(biāo)和沒有完成的內(nèi)容,員工可能會回避或者過多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響,這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分,還需要來自其他方面的信息來補(bǔ)充和佐證。(2)管理人員??冃Ч芾韽目冃в媱?、績效執(zhí)行、績效評價到績效反饋,整個過程都離不管理人員的參與,員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的,他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。(3)財務(wù)部門。財務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績的主要信息渠道,主要通過客觀的財務(wù)

41、數(shù)據(jù)和財務(wù)報表來反映。財務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對于基層的員工,主管往往不能從財務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性,一些組織和企業(yè)將財務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo),一些大型組織和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財務(wù)管理體系,使之忠于最高管理層,以便高層管理者能夠及時準(zhǔn)確地掌握組織的真實信息。(4)客戶及外部市場。客戶及外部市場的反應(yīng)也是一條重要的信息渠道;在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天,通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中,對支持部門都要進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查,征求內(nèi)部客戶對支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度,對于對外部門和

42、業(yè)務(wù)部門則采用對外部客戶進(jìn)行問卷調(diào)查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關(guān)的績效信息。(5)其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道,能夠提供一些真實的信息。在工作過程中,員工總要和自己的同事或下屬一起共事,他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息,這些信息對于判斷一個人實現(xiàn)績效目標(biāo)過136程中的價值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過,同事和下屬提供的信息有時會受到人際關(guān)系的影響,一般要采用匿名的方式來獲取有關(guān)信息。在績效信息的收集過程中,為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績效信息,一些組織對于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評的方式,多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對

43、員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評價信息,提供給主管人員作為績效評價和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準(zhǔn)確性,還要求審計或控制部門對績效信息進(jìn)行審核和核對,以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的。第八章 績效溝通一、 溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道,在生活中需要與他的親朋好友打交道,溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機(jī)會,減少誤解,理清思路,提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢?通俗地講,溝通就是相互理解,它包括兩個方面的問題,一是自己知道別人不知道,二是別人知道自己不知道

44、。通過有效的溝通,最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見,所謂溝通,就是指為了設(shè)定的目標(biāo),把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞,并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義:一是溝通要有一個明確的目標(biāo),要有目的性;二是檢驗溝通的關(guān)鍵是最終是否達(dá)成共同的協(xié)議,形成了共識;三是溝通的內(nèi)容既有信息交流,更有思想和情感的交流在信息和知識經(jīng)濟(jì)時代,溝通能力已經(jīng)成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織,越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作精神,這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流;對外為了實現(xiàn)組織之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與優(yōu)勢互補(bǔ),人們需要掌握談判與合作等溝通技巧;為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實現(xiàn)組

45、織的發(fā)展并服務(wù)于社會,也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系,這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對個人而言,樹立良好的溝通意識,養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣,往往能夠達(dá)到事半功倍的效果,使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程,首先由信息發(fā)送者(信源)經(jīng)過編碼,并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f媒介(信道),將所要傳遞的信息發(fā)送出去,信息接收者(信宿)通過解碼將信息接收下來,對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分,再通過反饋環(huán)節(jié)詢問,如此反復(fù),直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中,編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié),它始于主體發(fā)出信息,

46、終于得到反饋。信息溝通過程模式。二、 績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣,因人而異,但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的,這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”,是指在績效溝通過程中,管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時,能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面,一方面是考慮對方的需求,滿足對方的需要;另一方面又要了解對方的不足,幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎(chǔ),通過換位思考,可以增進(jìn)管理者和員工的相互了解、相互尊重,增強(qiáng)彼此的信心,在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系,可以說,換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應(yīng)用換位思考開

47、展績效溝通過程中,不要過分強(qiáng)調(diào)你為對方做了什么,而要強(qiáng)調(diào)對方能獲得什么或能做什么,只有這樣,溝通才能持續(xù)下去,才能真正達(dá)成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應(yīng)的聲音的過程,更是一種情感活動,需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應(yīng),向?qū)Ψ絺鬟f一種信息:我很想聽你說話,我尊重和關(guān)注你。傾聽要適應(yīng)講話者的風(fēng)格,要眼耳并用,與講話者保持目光交流,并且適當(dāng)?shù)攸c頭示意,表示認(rèn)同和鼓勵,表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括:傾聽回應(yīng)。當(dāng)你在聽別人說話的時候,一定要有一些回應(yīng)的動作,在聽的過程中適當(dāng)?shù)狞c頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語言,這既是一種積極的傾聽,也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示

48、問題。就是當(dāng)你沒有聽清楚的時候,要及時提問。重復(fù)內(nèi)容。在聽完了一段話的時候,要能簡單地重復(fù)講過的內(nèi)容,這不是簡單的重復(fù),而是表示你認(rèn)真聽了,還可以向?qū)Ψ酱_認(rèn)你所接收到的信息是否準(zhǔn)確。歸納總結(jié)。在聆聽過程中,要善于將對方的講話進(jìn)行歸納總結(jié),更好地理解對方的意圖。表達(dá)感受。要養(yǎng)成一個好的習(xí)慣,在對方表達(dá)結(jié)束后及時給對方回應(yīng),表達(dá)感受,這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項關(guān)鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通,發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié),它既是對已經(jīng)獲取的信息進(jìn)行確認(rèn)和驗證,也是對未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問,首先要學(xué)會選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封

49、閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息,也有利于人們以問題來控制談話內(nèi)容,節(jié)省溝通時間,但往往會錯過一些重要的信息或資料,也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會,能更加深入地了解人或問題的復(fù)雜性,但使用過度也會導(dǎo)致信息太多而失去重點,同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中,我們要結(jié)合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍,合理選擇發(fā)問方式,以達(dá)到有效發(fā)問的目的。第九章 績效診斷與改進(jìn)一、 績效改進(jìn)績效改進(jìn)是績效管理的后續(xù)應(yīng)用階段,是連接績效管理和下一循環(huán)計劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中,績效評價只是從反光鏡中往后看,而績效改進(jìn)則是往前看,以便在不久

50、的將來能獲得更好的績效,而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實上,績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn),員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的,而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進(jìn)??冃Ц倪M(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)形式多種多樣,通常都是通過制訂并實施績效改進(jìn)計劃來實現(xiàn)(一)績效改進(jìn)計劃地制訂績效改進(jìn)計劃的制訂通常有以下幾個步驟:1、確定績效改進(jìn)要點通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進(jìn)的地方,由于員工績效204!需要改進(jìn)的地方往往比較多,需要找出主要的改進(jìn)要點。選擇績效改進(jìn)要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的時間、精力和成本因素,通常會選擇用時較短、精力

51、花費(fèi)少以及成本低的項目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進(jìn)要點之后,就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題,可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個方面采取行動。員工方面可采取的措施和行動包括:向主管和有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí),觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn),參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會,閱讀相關(guān)的書籍,參與某一實際工作項目,在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動包括:參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工管理方面的培訓(xùn),向組織中有經(jīng)驗的管理人員學(xué)習(xí),向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動包括:管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流,以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛

52、圍:在企業(yè)資源允許的條件下,盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。二、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整,是績效評價結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中,把員工的績效評價結(jié)果與其報酬掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明,盡管影響員工績效的因素有很多,但報酬仍然是最重要的因素之一,將績效評價結(jié)果與報酬聯(lián)系起來,建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系,能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度,可以大幅度提高員工的績效。同時,績效評價結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系,也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性,薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋??冃гu價結(jié)果中目標(biāo)可量化

53、的部分更多地與獎金掛鉤,實現(xiàn)組織對員工的承諾,而有關(guān)行為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起。績效評價結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵,而績效結(jié)果用于獎金的分配,則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同,績效評價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)??冃гu價結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能,當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時,組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外,在研究招募與甄選效度時,

54、通常都選擇績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的,那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好:反之,則有兩種可能要么是選拔沒有效度,要么評價結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄,為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職,還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄,可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題,查找出原因并及時進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出,則可以讓他(她)在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升:如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳,則可以通過職位的調(diào)整,使

55、之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā),是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項目提高員工能力和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下,培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力,幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作,而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析,可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距,幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃,開展有針對性地培訓(xùn),即做到“缺什么,補(bǔ)什么”.以提升員工隊伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員工有待發(fā)展

56、提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計劃??冃гu價結(jié)果反饋給員工個人,揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足,使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下,員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃,不斷提高自身工作能力,開發(fā)自身潛能,改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo),也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展,同時還可以實現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合,為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外,績效評價結(jié)果還有其他應(yīng)用,如開發(fā)員工潛能,為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持,在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。第十章 績效反饋概述一、 績效反饋的原則通過

57、績效反饋,一方面要把績效評價情況反饋給員工,另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計劃,即確定員工下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)。要實現(xiàn)這些目標(biāo),在績效反饋過程中就應(yīng)堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公,坦誠面對,建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境,比如最好選擇一些輕松的場合,沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴(yán),以平和的姿態(tài)、親切的表情,達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的,而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷,就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給

58、予糾正,非要等到績效周期末再去評價和反饋,就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外,績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果的基本認(rèn)同,因此,評價者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋,使他們在正式的評價過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結(jié)果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中,雙方應(yīng)該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效,即工作中的一些事實表現(xiàn),而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點和不足時,雖然可以談?wù)搯T工的某些個性特征,但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中,管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色,而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則,管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時間留給員工,20%的時間留給自己;而管理者在自己這20%的時間內(nèi),也要將80%的時間用來發(fā)問,20%的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”,因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講,

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