關(guān)于全面推進本地網(wǎng)倒三角服務支撐體系建設的指導意見

1、關(guān)于全面推進本地網(wǎng)倒三角服務支撐體系建設的指導意見（征求意見稿）為深入推進全面深化改革，貫徹落實集團公司建設倒三角服務支撐體系的工作部署，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，打造差異優(yōu)勢，提升基礎(chǔ)能力，支撐劃小承包工作，省公司決定在市分公司全面推進本地網(wǎng)倒三角服務支撐體系建設，現(xiàn)提出以下指導意見：一、重要意義市場改革是中國電信當前的頭等大事，是促進企業(yè)發(fā)展的動力，是實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的唯一出路。當前市場化改革的重點是抓好劃小承包，通過劃小承包的全面推進和機制完善，快速提升企業(yè)效率和效益，提升員工價值和收入，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長。推進劃小承包，對轉(zhuǎn)變管理模式、建立倒三角服務支撐體系提出了迫切要求。因此，要抓好劃

2、小承包，加快推進倒三角服務支撐體系建設尤為重要。（一）構(gòu)建倒三角服務支撐體系，有利于集團公司“一去兩化新三者”戰(zhàn)略的落地實施，是推進全面深化改革向縱深發(fā)展，打造差異化優(yōu)勢，推動業(yè)務規(guī)模發(fā)展的必然要求。（二）構(gòu)建倒三角服務支撐體系，有利于變革一線銷售組織模式，提升一線基礎(chǔ)能力，激發(fā)一線自主經(jīng)營體內(nèi)生動力，是推進劃小承包取得實效的基本保障。（三）構(gòu)建倒三角服務支撐體系，有利于建立健全面向客戶和面向一線的服務提升和管理提升的長效機制，是快速提升企業(yè)運營效率和效能的重要手段。二、總體目標圍繞集團公司“全面深化改革和互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型”的總體要求以及“差異化發(fā)展”的工作主線，堅持公司“打造優(yōu)勢爭市場、提升能力

3、促發(fā)展”的工作方針，以解決客戶問題和一線問題為導向，推進組織扁平及流程再造，推進資源下沉和服務下沉，促進權(quán)力下放和集約支撐，促進問題解決和逆向考核，構(gòu)建客戶與一線需求在企業(yè)內(nèi)部高效傳導的倒三角服務支撐體系，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)直達一線、知識直達一線、流程直達一線、資源直達一線、能力直達一線”，深層次激發(fā)一線自主經(jīng)營體活力，為重點市場特別是農(nóng)村市場、政企市場的規(guī)模突破奠定基礎(chǔ)。三、重點工作指引（一）著力推進本地網(wǎng)組織架構(gòu)扁平化，快速響應一線基層切實解決本地網(wǎng)管理層級多、管理職責不清，以及一線自主經(jīng)營體（以下統(tǒng)稱“支局”）管理幅度大、邊界模糊、營銷覆蓋不全等問題，減輕一線最耗時的內(nèi)部協(xié)調(diào)壓力，支撐一線對業(yè)務

4、發(fā)展最迫切的需求，提升支撐效率和響應速度。一是要合理調(diào)整支局的規(guī)模和邊界，并在營銷實踐中動態(tài)優(yōu)化；要按照行政省域、業(yè)務收入、客戶分布、競爭情況對現(xiàn)有支局進行劃小或整合，避免規(guī)模過大或過小，確保支局規(guī)模適當、市場管得住、管得好；要與客戶分布、渠道屬性相匹配，能夠覆蓋所有服務用戶，確保市場有效覆蓋；要能夠核算投入產(chǎn)出效益，確保自然省域明顯或市場邊界清晰。二是市分公司可探索成立“綜合服務支撐中心”（或“綜合業(yè)務支撐中心”），負責統(tǒng)一接受來自支局的逆向派單，一點解決跨部門協(xié)調(diào)問題、暫無人負責問題的承接處理、財務報賬及物流服務支撐等，一點受理支局的營銷、業(yè)務支撐需求，也可拓展負責集中訂單處理、集中業(yè)務規(guī)

5、則、集中業(yè)務稽核、集中結(jié)算。三是省域分公司要由“管理+支撐”型向“營銷+支撐”型轉(zhuǎn)變，精簡管理機構(gòu)與人員，直接負責部分清單客戶的營銷，加強對支局的現(xiàn)場服務和支撐；小型本地網(wǎng)可根據(jù)實際情況探索撤銷省域分公司，由市分公司直接管理和支撐支局。四是要制定激勵政策，優(yōu)化前端、后端、管控人員比例，通過績效傾斜、一線津貼、職業(yè)發(fā)展優(yōu)先等政策，吸引激勵機關(guān)人員下沉一線到一線建功立業(yè)，充實加強一線營銷力量，提升一線客戶接觸點銷售服務人員占比及能力素質(zhì)。（二）著力推進資源下沉和服務下沉，賦予一線基層決策權(quán)推進資源配置市場化，解決資源配置機制不匹配、不聚焦、不透明、不協(xié)同等問題，下沉關(guān)鍵資源和服務，下放資源支配權(quán)，

6、充分調(diào)動小CEO和一線員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，滿足一線呼喚炮火的需求。一是要推進資源下沉，按照“責權(quán)利相統(tǒng)一”和“收入和資源相匹配”的原則，面向支局持續(xù)推進資源配置四級穿透，減少資源預留，建立健全收入與成本掛鉤機制，建立健全高增收高增配政策，重點將與支局生產(chǎn)營銷緊密相關(guān)的關(guān)鍵資源下沉到位，由支局負責調(diào)配使用，如業(yè)務管理費、車輛使用費、廣告宣傳費、業(yè)務招待費、物業(yè)管理費及會議費等六項費用，匹配相關(guān)部分網(wǎng)絡運營成本、能源費、社會渠道網(wǎng)點建設與改造成本；配套實施彈性預算政策，激勵支局不唯預算唯市場，配套建立支局備用金制度，靈活應對競爭，配套制定相關(guān)制度，引導支局量入為出，把控資源投放節(jié)奏及額度

7、，最大化資源投放效率和效益。二是要推進服務下沉，推進財務部門由“核算型”向“管理服務型”轉(zhuǎn)變，建立面向支局的財務支撐服務機制；要擔當服務一線的“財務顧問”，教會小CEO和承包團隊“會用錢、用好錢、能賺錢”，為支局做好資金保障服務、成本報賬服務、財務數(shù)據(jù)服務；要做好“價值經(jīng)營”引導工作，讓支局關(guān)注效益，針對利潤、成本、資源使用等進行分析支持和核算支撐，為支局提供收入進度、成本和資源使用情況分析，為支局細算賬、算清賬，及時提供成本費用明細查詢，及時提供績效提成計算詳單，減少支局基礎(chǔ)工作量；推進人力資源部門由“人力資源管理”向“人力資源服務”轉(zhuǎn)變，從掌控資源的權(quán)力部門，轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足支局人力資源需求的服

8、務支撐部門，從日常行政型的工作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榇翱谑降姆漳Ｊ?，為支局提供一攬子人事服務，從被動式的人員管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃邮降娜肆Y源顧問，使員工與企業(yè)共同成長，重點聚焦支局的人員招聘退出、崗位調(diào)整、人工成本分配和使用、績效考核等提供服務、培訓和指導，切實滿足一線人力支撐需求。（三）著力加強小CEO隊伍建設，提升一線基層實戰(zhàn)能力農(nóng)村市場重要的戰(zhàn)略地位以及一線基層面臨的市場競爭，迫切要求進一步強化支局基礎(chǔ)管理，提升小CEO實戰(zhàn)能力和專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)小CEO內(nèi)在活力和創(chuàng)新動力，促進優(yōu)秀人才脫穎而出，打造敢于競爭勇拓市場的專業(yè)化小CEO隊伍。一是鍛造“過硬”小CEO隊伍，鼓勵優(yōu)秀人才下沉一線前移到位，選聘優(yōu)

9、秀小CEO，可開展競聘上崗和雙向選擇等多種方式，建立健全小CEO的市場化競標選拔機制，切實解決優(yōu)秀小CEO難覓的現(xiàn)象，同時通過提高待遇、績效傾斜、激勵兌現(xiàn)、職業(yè)發(fā)展優(yōu)先、職業(yè)通道拓展等舉措，打破崗級、資歷、身份等限制，吸引優(yōu)秀人才向基層經(jīng)營單位下沉，同時加強小CEO后備隊伍建設。二是構(gòu)建小CEO勝任力模型，包括建立規(guī)范的小CEO崗位標準，明確小CEO基礎(chǔ)能力素質(zhì)，制定小CEO應知應會要求和日常工作指引，制定小CEO激勵機制，切實轉(zhuǎn)變小CEO作為銷售服務組織者的角色，重點解決小CEO能力不足、學歷層次偏低的問題，提升小CEO實戰(zhàn)能力和專業(yè)素質(zhì)。三是搭建小CEO培訓體系，重視小CEO崗位培訓，強化

10、小CEO在市場營銷、渠道拓展、廳店運營、客戶服務、資源整合、團隊建設等方面的培訓；通過培訓和實戰(zhàn)結(jié)合、認證和使用結(jié)合、線上線下同步學習輔導等舉措，建立小CEO能力提升機制；加強對支局的日常實地調(diào)研指導，建立結(jié)對幫扶機制，強化經(jīng)驗交流及分享推廣，重點解決小CEO權(quán)力不會用、不敢用的問題，打造市場開拓實戰(zhàn)能力強的小CEO隊伍。（四）著力推進銷售服務事權(quán)下放，賦予一線基層經(jīng)營權(quán)自主經(jīng)營的“權(quán)”是激發(fā)一線動力的要素之一，推進權(quán)力下放，是實現(xiàn)支局自主經(jīng)營的重要手段。通過梳理權(quán)力清單，規(guī)范運作程序，實現(xiàn)權(quán)力精簡、權(quán)力透明，給基層放權(quán)松綁；通過梳理授權(quán)清單，賦予支局更多權(quán)力，減少對支局生產(chǎn)經(jīng)營的行政干預，激

11、發(fā)支局活力，實現(xiàn)權(quán)力到一線；通過梳理服務清單，增強服務意識，高效支撐服務到一線。一是要梳理面向一線的權(quán)力清單，按照“簡政放權(quán)、服務基層、公開透明”的原則，以一線需求為核心，深入一線先梳理，后清理，進行工作寫實，理清工作事項的上下關(guān)聯(lián)脈絡，全面梳理市分公司權(quán)力清單，公開權(quán)力運行程序；無設定依據(jù)的審批事項，應予以取消；不必要的材料上報、評選和資格認定事項，應大幅減少；找準影響支局效率的關(guān)鍵問題，真正達到為基層減負的目的；根據(jù)權(quán)力清單梳理工作的需要，加大IT系統(tǒng)同步固化工作，在系統(tǒng)中予以固化，便于小CEO查閱；同時開展權(quán)力事項執(zhí)行情況檢查，形成權(quán)力清單持續(xù)優(yōu)化完善長效機制。二是要梳理面向一線的授權(quán)清

12、單，按照“急用先行，梳理一批、明確一批、下放一批”的原則，加大對支局的放權(quán)力度，明確面向支局的各類授權(quán)事項，充分授權(quán)打造自主經(jīng)營體，特別是人權(quán)、財權(quán)和事權(quán)，具體包括自主用人權(quán)、考核分配權(quán)、資源配置權(quán)、銷售組織權(quán)、投資發(fā)起權(quán)、成本使用權(quán)、優(yōu)惠審批權(quán)、靚號管理權(quán)、廣告宣傳權(quán)等權(quán)限，配套審批節(jié)點下移到支局，支局長可負責自行審批費用。三是要梳理面向一線的服務清單，按照“面向客戶、服務基層”的原則，針對支局實施服務承諾制，公開服務事項、服務時限、服務方式，從服務基層的角度出發(fā)，改進優(yōu)化業(yè)務流程和管理流程；同時聚焦經(jīng)營重點，精簡考核指標，支局考核以業(yè)務收入和成本指標為主，關(guān)鍵指標控制在8項以內(nèi)，切實做到自

13、主經(jīng)營和責權(quán)利統(tǒng)一。（五）著力建立常態(tài)化一線日常事務集約化支撐，為一線基層減負通過強化日常事務支撐、客戶服務支撐、IT系統(tǒng)支撐的集約化，促使從關(guān)注上級向關(guān)注客戶轉(zhuǎn)變，從關(guān)注管理向關(guān)注服務支撐轉(zhuǎn)變，改變支局耗費大量時間處理上級下派的非生產(chǎn)性任務的局面，真正減輕支局負擔，將更多的精力投入到銷售服務中。 一是加強營造支局拓展市場的新環(huán)境，管理機關(guān)要大幅度精簡小CEO各類報表填報工作，清理各種文件、通報與上報數(shù)據(jù)，精簡專業(yè)考核與評估指標，嚴格控制小CEO參會的數(shù)量、壓縮會議時間，減少各類上級檢查、調(diào)研工作，不打亂一線生產(chǎn)節(jié)奏，將小CEO非生產(chǎn)性工作量占用的時間和精力減少到總體工作量的10%以內(nèi)，將小C

14、EO更多的精力專注于滿足客戶需求和拓展市場方面。二是加強面向支局的客戶服務集約支撐，優(yōu)化全省投訴咨詢類工單、裝維工單集約化預處理流程，提高客戶服務集中投訴處理比率，實現(xiàn)大部分服務咨詢工單和投訴工單盡可能由省公司和市分公司集約化處理，逐步實現(xiàn)支局零派單，同時要以互聯(lián)網(wǎng)思維，推進服務投訴的標準化、信息化、智能化，實現(xiàn)人員精簡與一線減負。三是加強面向支局的IT集約支撐，聚焦支局關(guān)心的信息與數(shù)據(jù)，改變分條線下達的模式，改“推送模式”為“需求模式”，按照統(tǒng)一量收、成本、經(jīng)分、考核、資源、門戶、報表“七統(tǒng)一”的標準整合提供；優(yōu)化IT與數(shù)據(jù)支撐流程與平臺，整合多個系統(tǒng)入口，實現(xiàn)一點接入，減少各種系統(tǒng)來回切換

15、的繁瑣操作；通過企業(yè)數(shù)據(jù)門戶、渠道系統(tǒng)、手機客戶端等多種方式，實現(xiàn)數(shù)據(jù)應用、報表展現(xiàn)、需求響應、信息共享、知識支撐等服務，將用戶數(shù)據(jù)、收入數(shù)據(jù)、資源數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)，以月報、日報、小時報等形式支撐到支局，實現(xiàn)信息支撐移動化、營業(yè)受理便捷化、數(shù)據(jù)分析智能化、運維服務互聯(lián)網(wǎng)化，切實減輕一線基層負擔。（六）著力建立常態(tài)化問題反饋與解決機制，為一線基層解憂著力建立與持續(xù)優(yōu)化來自外部的客戶需求驅(qū)動、來自內(nèi)部的一線問題驅(qū)動的問題反饋與解決機制，推動市分公司各部門工作作風的轉(zhuǎn)變和工作效率的提升，及時幫助小CEO發(fā)現(xiàn)并解決工作中存在的具體問題，改變一線問題處理緩慢甚至無人處理的局面，大幅度提升市場響應速度、資源

16、響應效率、服務支撐水平，為一線基層排憂解難。一是要建立面向支局的問題反饋及溝通平臺，各部門要深刻認識持續(xù)優(yōu)化劃小承包的兩大驅(qū)動力是來自外部的客戶需求驅(qū)動和來自內(nèi)部的一線問題驅(qū)動，必須建立暢通基層員工表達意見的直達渠道，一線員工提出的問題不經(jīng)過行政層級的審批，直接由管理人員進行問題識別后分派給責任部門，讓一線提出問題、暴露問題，實現(xiàn)“溝通扁平化、無邊界、快速響應”；統(tǒng)一問題輸入輸出接口，實現(xiàn)問題提出、問題識別、問題解決、問題反饋的閉環(huán)管理，按職責分解落實到責任部門，疑難問題集中處理，一線問題快速解決。二是要建立面向支局的問題快速解決機制，建立一線問題一點解決平臺，各部門要準確把握倒三角服務支撐體

17、系的本質(zhì)內(nèi)涵，主動收集問題，挖掘一線崗位客戶服務、業(yè)務受理、裝維營銷等問題，真正從一線的角度分析問題，各部門應加強協(xié)調(diào)配合，落實責任人，形成共同解決問題的合力，每個部門聚焦2-3項日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中一線、用戶反映最強烈的問題，深入一線組，縱向配合，橫向協(xié)同，攻堅克難，徹底解決。三是建立面向支局的服務提升和管理提升的長效機制，各部門要建立問題解決的承諾制度，公開問題解決的質(zhì)量標準、響應時限和服務承諾，解決結(jié)果反饋支局確認，解決效果由支局進行評價，通過問題整改倒逼服務提升和管理提升；要保證問題提出和解決的過程透明，要對問題提出和解決的效果進行評估監(jiān)督；要在梳理支局最緊迫、最困難的關(guān)鍵短板的基礎(chǔ)上，

18、抓住“痛點”，持續(xù)優(yōu)化，要緊盯目標，把復雜的策略和思路分解為各崗位簡單明確的動作，在狠抓落實上動腦筋、想辦法，真正做到做深、做細、做實、做透。（七）著力推進本地網(wǎng)客戶思維的流程再造，服務支撐一線基層本地網(wǎng)流程再造是以效率、效率為目標，強化基礎(chǔ)管理，提升基礎(chǔ)能力的重要手段。通過流程再造，重新構(gòu)建以客戶為核心、支撐一線經(jīng)營的內(nèi)部信息傳遞體系，切實發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，實現(xiàn)有效服務客戶，有效支撐一線，高效運營管理。一是以客戶需求驅(qū)動流程優(yōu)化，要積極踐行用戶思維、簡約思維和平臺思維，再造客戶接觸點的銷售類流程、產(chǎn)品類流程、服務類流程，實現(xiàn)寬帶即銷即裝、iTV現(xiàn)場一鍵開通、互聯(lián)網(wǎng)支付，特別是要逐步實現(xiàn)寬帶

19、業(yè)務“無條件受理、無條件上門、無條件安裝”，打造寬帶服務差異化優(yōu)勢。二是以支撐一線驅(qū)動流程優(yōu)化，要聚焦時間長、流轉(zhuǎn)難、協(xié)調(diào)多的突出問題，再造嚴重影響效率的支撐類流程、管控類流程、保障類流程，實現(xiàn)訂單處理簡捷化、銷售工具移動化、實時手機看數(shù)，推進經(jīng)營分析簡單化、營銷精準化。三是以解決問題驅(qū)動流程優(yōu)化，要重視流程再造方法，并應用互聯(lián)網(wǎng)思維實施IT固化;要適應扁平化管理，精簡優(yōu)化決策審批流程，縱向減少流程層級，橫向簡化流程節(jié)點；要按照責任明確、無用則免的原則，變多次審批、多點審批為一次性綜合審批；同時同步調(diào)整內(nèi)控制度，保證管理決策流程的合法合規(guī)，降低經(jīng)營風險。（八）著力推進基層單位逆向考評，賦予一線基層話語權(quán)逆向考評是推動倒三角服務支撐落到實處，賦予一線基層話語權(quán)的關(guān)鍵。著力推進逆向考評，有利于提升市分公司各部門主動服務基層、服務客戶的意識和能力，加快推動市分公司各部門從管理職能向支撐服務職能轉(zhuǎn)型，促進支撐服務到位、責任落實到位、問題整改到位。一是要建立本地網(wǎng)逆向考評制度，堅持“問題導向”和“一線導向”，按照“責權(quán)清晰、標準、公開、透明”的原則，賦予一線基層話語權(quán)，以月度為考評周期，由縣分公司、省域分公司考核市分公司部門，由支局直接考核縣分公司、省域分公司甚至市分公司部門，考評結(jié)果與部門、責任人的績效考核等緊密掛鉤，逆向考評結(jié)果占