實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略打造海爾全球第一競爭力

1、實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略打造海爾全球第一競爭力海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏在“海爾創(chuàng)業(yè) 21 周年暨海爾全球化品牌戰(zhàn)略研討會(huì)”上的講話（ 2005 年 12 月 25 日北京釣魚臺(tái)國賓館）尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位來賓，各位朋友:早上好！這么多領(lǐng)導(dǎo)參加海爾今天的研討會(huì)，我感到非常的高興，也非常的感動(dòng)，因?yàn)榻裉焓切瞧谌?。外交部李肇星部長也來了！年底領(lǐng)導(dǎo)們工作都非常繁忙，今天來參加海爾的會(huì)議，這是對(duì)海爾的最大支持！而且海爾在 21 年的發(fā)展過程中，在座的各位領(lǐng)導(dǎo)都給予了我們很多幫助和支持，在這里我向大家表示衷心的感謝！今天的研討會(huì)是說海爾一個(gè)新的戰(zhàn)略發(fā)展方向，即： 全球化品牌戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略是我們準(zhǔn)備從明年開始實(shí)施

2、的。這個(gè)題目不僅是對(duì)海爾， 對(duì)于全國的企業(yè)都是一個(gè)新的課題，作為海爾，我感到已提前進(jìn)入了攻堅(jiān)戰(zhàn)。一、為什么要進(jìn)行這種全球化品牌戰(zhàn)略主要是全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢逼迫。加入 WTO之后，如果從市場的角度來講，現(xiàn)在你不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場，都是國際市場。在加入 WTO之前，有的企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)我說，外國企業(yè)來了之后，讓他占領(lǐng)大城市，我到農(nóng)村去；而中國市場現(xiàn)在不管是城市還是農(nóng)村， 國內(nèi)市場已成為國際市場的一部分。 孟加拉是全球 49 個(gè)最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他們那兒有競爭。所以，這是不能退縮而且必須迎上去解決的一個(gè)問題。 在全球競爭中取勝的標(biāo)志是品牌， 因此必須運(yùn)作全球范圍的品

3、牌；但是如果想做成一個(gè)國際化的品牌，又取決于你的全球化品牌的戰(zhàn)略。在全球化運(yùn)作的能力方面，我們的國際化名牌的對(duì)手， 有著我們所不具備的全球市場網(wǎng)絡(luò)和全球化競爭的素質(zhì)。 我們之前已經(jīng)做了很多探索， 我們上一個(gè)階段叫做國際化戰(zhàn)略階段。 國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。所以，這一點(diǎn)是有非常大的不同。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是在本土化創(chuàng)造自己的品牌。二、海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要過三道坎我們從 1984 年創(chuàng)業(yè)至今只是較好地抓住了國內(nèi)機(jī)遇， 但完成全球化品牌的戰(zhàn)略有很長的路要走

4、。在全球化品牌戰(zhàn)略階段，對(duì)海爾來說還是非常困難的， 我覺得至少要過三道坎：第一道坎就是從入圍資格到進(jìn)入決賽圈?，F(xiàn)在的中國企業(yè)在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個(gè)問題，更不要說參加決賽了。就像奧運(yùn)會(huì)一樣，你要參加跳高，可能入圍標(biāo)準(zhǔn)是2 米，你現(xiàn)在才跳1.8米，連入圍資格都不夠。入圍資格首先是解決布局的問題。海爾在全世界有 30 個(gè)制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤下降，也有很多原因，但這是一個(gè)重要的原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。到中國來的外國企業(yè)，他們在全世界都布局完了，中國是他最后一個(gè)進(jìn)入的市場， 他可以利用原來上百年的積蓄、上百年

5、的力量把中國的市場做好。我們只有二十年，集中這點(diǎn)小小的力量要進(jìn)入那么多的世界市場， 對(duì)我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國市場，我們則是全面出擊以一攻十， 需要建立三位一體的營銷體系以打造當(dāng)?shù)孛啤?所以我們是剛剛開始， 后邊的路還很長， 也非常艱苦。有一個(gè)跨國大公司到中國來， 目標(biāo)就是戰(zhàn)略性虧損 5 年，報(bào)道說今年他們已經(jīng)開始盈利了，但已經(jīng)經(jīng)歷了 9 年，對(duì)于這么大一個(gè)公司需要 9 年，對(duì)于我們呢？所以我覺得這是一場攻堅(jiān)戰(zhàn)，而且是剛剛拉開序幕。我們在全球化的開拓更要面臨長期的對(duì)發(fā)展和利潤的影響。從企業(yè)的全球化競爭力上看入圍及決賽的問題， 我們則要提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運(yùn)營的競爭力。產(chǎn)

6、品的競爭力包括產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的研發(fā)。在質(zhì)量方面，中國的企業(yè)都有質(zhì)量管理體系， 但是現(xiàn)在的質(zhì)量管理體系能否入圍國際市場就非常困難。 為什么呢？你可能只是小規(guī)模的生產(chǎn)。 現(xiàn)在要求的質(zhì)量水平是什么水平呢？是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國家、地區(qū)用戶的需求， 只有這種滿足全球化要求的質(zhì)保體系，才可能進(jìn)決賽圈。具備高質(zhì)量是入門的資格。如果做不到，市場就會(huì)拋棄你。比如說在紐約銷售的產(chǎn)品， 如果到用戶家上門服務(wù)的話，企業(yè)平均要花費(fèi)的費(fèi)用是75 美元，如果你這個(gè)產(chǎn)品就賣 150美元，我不可能拿和產(chǎn)品一樣的價(jià)格來維修；即便 300 美金拿出一半的錢來維修產(chǎn)品也是不可能的。如果你自己做不到這一

7、點(diǎn)， 你就不可能擁有市場，連入圍資格都沒有。研發(fā)也是一樣的， 有可以參與競爭的基本素質(zhì)才可能入圍，如專利、標(biāo)準(zhǔn)等。我們的專利在中國家電企業(yè)算是最多的，我們的發(fā)明專利也是最多的。中國的家電企業(yè)，包括中國所有的企業(yè)，入圍兩項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)的，我們是第一個(gè)，在這之前沒有，應(yīng)該說是不錯(cuò)的。 但是到國際市場這只是一個(gè)基本條件而已， 或者說這只是一個(gè)競爭的必要條件，但不是充分條件。充分條件是你必須把這個(gè)專利轉(zhuǎn)化到市場上有差異化的產(chǎn)品上。實(shí)際上國際標(biāo)準(zhǔn)也是這么定的。比方電熱水器防電墻的標(biāo)準(zhǔn)， 因?yàn)檫^去發(fā)達(dá)國家的熱水器不考慮電的安全問題， 因?yàn)殡娐废到y(tǒng)非常安全，但是到發(fā)展中國家不行，比方中國做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)， 中國家庭

8、的接地不合格或者沒有接地的占 52，有的電線甚至接到水管上，這非常危險(xiǎn)，如果沒有接地，很可能地線帶電傳到熱水器上，很有可能出問題。所以我們的防電墻熱水器使用中， 不管是地線還是上面的線帶電， 出來的水都不可能帶電。我們的產(chǎn)品差異化最后能做到多大？是國內(nèi)的產(chǎn)品差異化還是全球的差異化？我們的目標(biāo)是要做到全球的差異化?，F(xiàn)在我們的不用洗衣粉的洗衣機(jī)做得非常好，世界各國政府肯定會(huì)支持這種工作，為什么呢？洗衣粉對(duì)環(huán)境污染非常厲害，不用洗衣粉的洗衣機(jī)沒有污染，另外，也可以節(jié)約很多水。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因?yàn)橄匆聶C(jī)設(shè)計(jì)的時(shí)候一定要取決于當(dāng)?shù)厮奶匦?。比如我們到印度去，在印度新德里賣得很好，到孟

9、買就不行，所以我們現(xiàn)在準(zhǔn)備解決不用洗衣粉洗衣機(jī)不管在全世界任何地方都可以使用的問題， 我們就可以在全世界銷售了。要參與國際競爭很重要的是企業(yè)運(yùn)營的競爭力。歸結(jié)起來就是三個(gè)流：物流、資金流、信息流。 這三個(gè)流我們在中國做得很好，到國際上也還有差距。比方說物流，我們是中國物流協(xié)會(huì)確定的中國物流示范基地企業(yè)， 在中國算是不錯(cuò)的，到國際市場上還不行。為什么呢？因?yàn)槿雵褪且M(jìn)入全球的物流網(wǎng)絡(luò)， 但要進(jìn)決賽就要能保證貨物不落地。 實(shí)際上你進(jìn)入國際市場之后， 即使有倉庫，你也進(jìn)不起。在青島保稅區(qū)，租一平方米倉庫不到 8 美金，到美國紐約是 55 美金，所以落不起。在資金流方面，正現(xiàn)金流是入圍的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在中

10、國已經(jīng)遇到了很大問題，我們中國企業(yè)出口， 壞帳率是 5。5的概念就是發(fā)達(dá)國家的 1020 倍。大量的應(yīng)收逾期會(huì)有很多壞帳， 所以這已經(jīng)成為制約中國企業(yè)成為全球化企業(yè)很大的問題。 在資金流方面，我們在國內(nèi)可以，比方我們是唯一一個(gè)現(xiàn)款現(xiàn)貨的， 但是國外我們的品牌還沒有足夠大，你就不可能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。再一個(gè)就是信息流，信息流方面的內(nèi)容歸結(jié)起來就是說每臺(tái)產(chǎn)品都有條形碼，不管到哪個(gè)地方去，都有可追溯性。在國內(nèi)我們基本上大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一， 但是在國外還有很大的問題。所謂物流、資金流、信息流，說到底都要有很好的客戶網(wǎng)絡(luò)支持，否則不可能流起來。比方到國外去，產(chǎn)品必須到倉庫，原因在于你

11、的客戶網(wǎng)絡(luò)還不支持，如果支持的話可以直接發(fā)到店里去。所以說到家的話還是企業(yè)的競爭力，要有產(chǎn)品的競爭力和營銷的競爭力，體現(xiàn)的是系統(tǒng)整體的能力。國外市場有決賽資格的只是幾家壟斷企業(yè)，要擠進(jìn)去就要做很長期的努力和奮斗。這是我們遇到的第一道難題。第二道坎是：進(jìn)入決賽后，從機(jī)遇利潤到雙贏利潤 。有的可能剛剛過了入圍的資格，進(jìn)入決賽還不行；有的進(jìn)入決賽，但是競爭力還不行。如果進(jìn)到?jīng)Q賽了，那不是目標(biāo)，還有第二道坎就是利潤問題， 因?yàn)檫M(jìn)入決賽不等于你有利潤，沒有利潤你賠錢進(jìn)去，最后還要退出來， 所以這就是我們能從機(jī)遇利潤到雙贏利潤。中國企業(yè)一開始利潤都很好，現(xiàn)在利潤都非常困難，有的是全行業(yè)虧損，為什么呢？我們

12、一開始的利潤是怎么來的？不是靠我們企業(yè)的競爭力來的，是靠改革開放的形勢帶來的。原來整個(gè)市場是一片空白，你干什么賺什么，干什么可以賣出去什么。我們海爾也不例外，海爾一開始的利潤就是這個(gè)機(jī)遇來的， 而且我們的機(jī)遇抓得相對(duì)比較好。比方冰箱，差不多有十年的時(shí)間，你出來的產(chǎn)品要多少錢就能賣多少錢。而且剛開始出來的時(shí)候， 連續(xù)三年光空調(diào)一個(gè)產(chǎn)品每年賺十億以上的利潤。就是機(jī)遇抓住了，很快就進(jìn)入了多元化，又利用資本積累進(jìn)入到國際化當(dāng)中。 但是現(xiàn)在再進(jìn)入全球化不可能有這么好的機(jī)會(huì)，剩下的就要靠自己。我覺得今后的利潤沒有機(jī)遇利潤，而是雙贏利潤，就是你有什么樣好的資源，人家給你什么樣好的資源，是資源換資源。上游的分

13、供方能否給你優(yōu)質(zhì)資源完全取決于你的資源。 像英特爾這種很大的公司，他給你的東西絕對(duì)取決于你自己，你要的量很大，你的發(fā)展前景很好，他給你的產(chǎn)品很好，而且價(jià)格會(huì)很低。如果說你要的量很少，價(jià)格高一倍。還有的分供方可以提供他的設(shè)計(jì)專利和資源， 但這也取決于你的產(chǎn)品的競爭力。下游企業(yè)也是一樣。到大客戶當(dāng)中去，他們是否給你提供最好的位置，完全取決于你的產(chǎn)品是否能比他現(xiàn)在銷售的產(chǎn)品賺得更多。我到歐洲去，我到一個(gè)一個(gè)的連鎖店去拜訪他們， 我們說海爾的產(chǎn)品怎么怎么好，人家只是一句話， 我這個(gè)商場一共就四五個(gè)品牌，你可以進(jìn)來，進(jìn)來之后，你能超過哪個(gè)產(chǎn)品你就進(jìn)，超不過你就別進(jìn)；我現(xiàn)在賣得最差的產(chǎn)品是什么， 他給我的

14、毛利是多少，你能超過他，我就叫他走掉。所以全球化完全取決于你自己的競爭力。同樣，對(duì)用戶也是一樣。你的產(chǎn)品可不可以變現(xiàn)，取決于用戶能不能掏錢。用戶能否掏錢則取決于你的產(chǎn)品能否比其他產(chǎn)品為他帶來更多的實(shí)惠。 第一個(gè)就是性價(jià)比，人家會(huì)比較：你這個(gè)價(jià)格對(duì)我來說合不合適？第二個(gè)就看你的產(chǎn)品能不能給我創(chuàng)造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到這一點(diǎn)， 就很難換來利潤。 所以，在家電方面， 全球一般就是四五個(gè)大的國際品牌 , 要和他們競爭，就需要有更強(qiáng)的競爭力。第三道坎是：獲得利潤后，要從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。有雙贏能力才能獲取利潤，也才有了真正在市場上發(fā)展的后勁。但雙贏能力取決于你比

15、競爭對(duì)手更多更快地創(chuàng)造需求。 但這一切又取決于人的競爭力，而且是遍布全球的人的競爭力，因此就有一個(gè)企業(yè)文化的問題： 怎么樣從單一文化到多元文化。海爾能夠發(fā)展到今天，我們在外部的機(jī)遇與其它企業(yè)相比都是差不多的， 很多企業(yè)原來比我們好得多，現(xiàn)在都銷聲匿跡了，我們能夠發(fā)展到今天，取決于領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持和員工的努力， 另外很大的一方面就是我們的企業(yè)文化被大家認(rèn)同了， 我們的企業(yè)文化核心就是創(chuàng)新。但是我們原來的企業(yè)文化是植根于中國傳統(tǒng)文化當(dāng)中的， 而且面對(duì)的是中國的員工，大家有共同語言。中國的傳統(tǒng)文化，很多東西都被我們吸收了，比如“三綱”，可能就是我們這個(gè)文化的基礎(chǔ)。 三綱第一條就是“ 明德 ”，現(xiàn)在中國

16、很多企業(yè)、單位都不存在的一個(gè)氛圍：就是透明的人際關(guān)系，所有人的上升、提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。 其實(shí)中國人希望有這么一個(gè)環(huán)境，而現(xiàn)在其實(shí)很多企業(yè)做不好，就是因?yàn)橛行团伞?但開拓國際市場所有的都是靠競爭，所有都是公開競爭，人們很心情舒暢地工作。第二個(gè)是“ 親民 ”，每個(gè)人都要有創(chuàng)新。第三個(gè)是“ 止于至善 ”，目標(biāo)無止境。我們是以這三條制定海爾不同的發(fā)展戰(zhàn)略，制定海爾的精神， 也保證了海爾能夠在中國這塊土地上得到員工的認(rèn)同。但是到國際上去又有不同。到國外去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑是不可侵犯的。我們一開始到美國去，李肇星部長給我們很大的支持，親自到我們在美國

17、南卡州建的工廠開工儀式上給我們打氣，到今天為止，我們的美國空調(diào)在美國市場上銷售很快， 短短幾年從一億美元達(dá)到五億美元。但是再發(fā)展過程中，文化的沖擊越來越大，這種融合非常困難。我們到日本去，日本人對(duì)你很恭敬，但是日本人沒法接受我們海爾的文化，特別是年紀(jì)比較大的， 因?yàn)槿毡镜摹澳旯π蛄小惫べY制度與海爾的“徹底的成果主義”的文化有沖突。當(dāng)然在東歐、中東有些文化差異也是給我們帶來很多新課題。所以，我們現(xiàn)在制定了新的企業(yè)精神和工作作風(fēng)， 其目的就是適應(yīng)全球化品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。企業(yè)精神就是“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”，這和原來的企業(yè)精神最大的不同，一個(gè)是強(qiáng)調(diào)以中國為據(jù)點(diǎn)，向全世界輻射，新的企業(yè)精神就是強(qiáng)調(diào)全球化，

18、美譽(yù)全球。但是要做到這一點(diǎn)， 它的前提就是要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源以換取美譽(yù)的資源。 德魯克有句話叫做“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源”。 兩個(gè)工廠用的材料一樣， 但是干出來的產(chǎn)品價(jià)格就不一樣，也就是很多世界名牌到中國來代工，我們交給他的產(chǎn)品是 10 美元，但是他可以賣到 100 美金，那個(gè)差價(jià)就是他創(chuàng)造的資源。確切的說就是創(chuàng)造一個(gè)世界名牌， 這個(gè)世界名牌要靠創(chuàng)新來創(chuàng)造， 不是一朝一夕能做到的。另外我們新的工作作風(fēng)是“ 人單合一、速?zèng)Q速勝 ”。原來主要是強(qiáng)調(diào)速度，在市場機(jī)遇多、市場空間大的形勢下，速度是第一位的。更快地抓住市場機(jī)遇，雖然準(zhǔn)備還不足，但市場供不應(yīng)求，也會(huì)贏。開發(fā)的產(chǎn)品雖然有失敗，但有一個(gè)成功也會(huì)贏，因?yàn)槔麧櫩臻g大。但今天不但要有速度，還要有速度與精準(zhǔn)的統(tǒng)一，因?yàn)榄h(huán)境變了。人單合一就是要解決速度與精準(zhǔn)統(tǒng)一的問題?！皢巍笔鞘袌龅谝桓偁幜?，人與之合一就要服從這個(gè)要求，在事先確定的、而不是上級(jí)下達(dá)的市場空間里以最快的速度捕捉商機(jī)，產(chǎn)生快于對(duì)手的競爭力。人單合一就是要解決內(nèi)部管理和外部市場拓展兩張皮的問題。 管理歷程的各階段，中國企業(yè)未經(jīng)歷過?？梢詨嚎s其歷程，但不能跨越。 人單合一就是在以外部市場目標(biāo)為中心強(qiáng)化內(nèi)部的管理。人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因?yàn)檫@是最起碼的職業(yè)道德。這個(gè)創(chuàng)新的發(fā)展模式被許多國際上的商學(xué)院