巨人集團(tuán)成功與失敗復(fù)習(xí)過(guò)程

1、巨人集團(tuán)成功與失敗的原因及擺脫危機(jī)對(duì)策和建議巨人成功分析實(shí)際上，要說(shuō)巨人的成功，是偶然中的必然，必然中的偶然，說(shuō)得嚴(yán)重點(diǎn)， 可以說(shuō)八分的市場(chǎng)環(huán)境， 兩分的企業(yè)能力 （巨人的企業(yè)可以說(shuō)是企業(yè)者的個(gè)人能 力）。如今，假如放到現(xiàn)在，兩分的企業(yè)能力要想在信息平衡、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境 下取得成功是可想而知，也是 93 年后巨人走向失敗的原因之一。如果用現(xiàn)在的 8：2 原則來(lái)說(shuō)的話， 20%的企業(yè)能力決定著 80%的市場(chǎng)環(huán)境。 很明顯，曾經(jīng)輝煌的巨人在大好市場(chǎng)環(huán)境的， 用 2 分的企業(yè)能力是完全能取得成 功的，事實(shí)也是如此，畢竟順著河水不用船槳，船照樣可以前進(jìn)，若在加以船夫 的順應(yīng)的方向和使用全身的力，為何不

2、能如此到達(dá)彼岸。可是在 93 年后，溫順 的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)了 180度大轉(zhuǎn)彎，在用 2分的企業(yè)能力的 “手”如何能扭動(dòng)粗如腰 的市場(chǎng)環(huán)境這個(gè)“腿”呢？不失敗也脫一層皮呀！之所以說(shuō)巨人僅有 2 分的企業(yè)能力，是因?yàn)槠髽I(yè)所有重要行為或關(guān)鍵行為都 來(lái)自于史玉柱個(gè)人的獨(dú)自能力， 畢竟他的能力在于相應(yīng)的專業(yè)領(lǐng)域才能體現(xiàn)， 可 缺乏經(jīng)營(yíng)企業(yè)、市場(chǎng)化、擴(kuò)張非專業(yè)領(lǐng)域、 多元化等等方面的能力， 是相當(dāng)不足， 在市場(chǎng)環(huán)境好的時(shí)候會(huì)沒(méi)有什么問(wèn)題， 可一到市場(chǎng)環(huán)境不良的時(shí)候， 問(wèn)題就會(huì)成 堆的出現(xiàn)， 隨之是救火行為不斷產(chǎn)生， 導(dǎo)致一層一層的雪上加霜， 這樣就走向了 失敗。企業(yè)能力，首當(dāng)其沖的是市場(chǎng)能力， 也就是提供滿足

3、客戶和市場(chǎng)需求的能力， 預(yù)測(cè)市場(chǎng)環(huán)境變動(dòng)的能力， 為企業(yè)生存和發(fā)展明確方向， 隨之是管理能力， 如何 快速的提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶的需求，如何高效的管理企業(yè)/如何用有限的管理能力這個(gè)“嘴”吃下并消化吸收前景廣闊的相關(guān)專業(yè)業(yè)務(wù)這個(gè)“食物” 來(lái)強(qiáng)壯企業(yè)這個(gè) “身體” 呢等等？隨后規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)的能力， 如何實(shí)現(xiàn)專 業(yè)核心領(lǐng)域的擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)合理多元化？如何建立保持企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)符合市場(chǎng)的核 心能力？如何保持企業(yè)“強(qiáng)壯的身軀”來(lái)頂住外部環(huán)境的不良“攻擊”呢等等。 還有，企業(yè)這個(gè)能力， 不應(yīng)僅僅是企業(yè)家個(gè)人的能力， 應(yīng)汲取內(nèi)部所有資源尤其 人力資源的能力，還可吸取外部資源如咨詢機(jī)構(gòu)、合作伙伴等提供的

4、資訊能力， 這樣的能力才是企業(yè)能力的全面反映。之所以市場(chǎng)環(huán)境這個(gè)“腿” ，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好的時(shí)候，就會(huì)自動(dòng)，然而當(dāng)陷入 “泥塘”會(huì)變大，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，帶來(lái)的問(wèn)題是可想而知，很多企業(yè)就這樣大浪 滔沙被淹沒(méi)了，剩下來(lái)的就是企業(yè)能力相當(dāng)強(qiáng)的企業(yè)和新生的企業(yè)。巨人走向沒(méi)落分析輝煌一時(shí)的巨人，不過(guò) 5 年的巨人，正是最得意的，碰到了市場(chǎng)環(huán)境這個(gè) “攔 路虎”：93年中國(guó)電腦業(yè)遇到“外敵入侵略” COM-PAQ、HP、AST、IBM “圍 剿”中國(guó)市場(chǎng)，使得從賣方角度來(lái)看，出現(xiàn)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)買者有相對(duì)的選 擇性、判斷性、比較性，加上巨人與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手無(wú)論從產(chǎn)品、服務(wù)、管理等 各方面相對(duì)有些不足，必然導(dǎo)致巨

5、人以發(fā)家為夜的業(yè)務(wù)領(lǐng)域受到重創(chuàng)。為了規(guī)避成長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)， 尋求新的支柱點(diǎn)， 采取了一系列的救火的行為， 由于 缺乏企業(yè)能力尤其是市場(chǎng)能力、管理能力、規(guī)避能力、核心競(jìng)爭(zhēng)能力，必然導(dǎo)致 雪上加霜的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。曾經(jīng)依靠膽識(shí)和雄心加上一定能力成長(zhǎng)起來(lái)的巨人，也是因?yàn)榫奕诉@個(gè)個(gè) 性，走出了第一步的險(xiǎn)棋： 超出自己能力十幾倍的投資巨人大廈， 幾乎采用了破 壞式影響主業(yè)發(fā)展的方式來(lái)建設(shè)這個(gè)巨人大廈， 這個(gè)過(guò)程幾乎是籌資的過(guò)程 賣樓花、貸款、自由資金，而一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展需要現(xiàn)金和利潤(rùn)來(lái)支持，結(jié) 果就開始可想而知， 當(dāng)企業(yè)頻繁出現(xiàn)現(xiàn)金流的短缺和利潤(rùn)的缺乏， 后果就更加可 想而知。有的后來(lái)說(shuō)，巨人應(yīng)該早采取銀行

6、貸款， 說(shuō)不一定能成長(zhǎng)發(fā)展起來(lái)。 我想說(shuō)， 結(jié)果也會(huì)如過(guò)去一樣， 走向危險(xiǎn)，畢竟企業(yè)能力的有限性決定了， 一口吃不胖呀！ 而且很是幸運(yùn)的是，銀行沒(méi)有完全陷入進(jìn)去，否則是相當(dāng)危險(xiǎn)和后果嚴(yán)重的。隨后走向懸崖的第二步險(xiǎn)棋： 錯(cuò)誤的循環(huán)連東墻與西墻的應(yīng)用將所 籌來(lái)的 1 億多元的資金投資于寄予厚望新興產(chǎn)業(yè)， 多險(xiǎn)，缺乏明顯的市場(chǎng)化能力， 缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和過(guò)去成功的認(rèn)識(shí)， 畢竟一業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 要獲得利潤(rùn)需要一定的生 命周期投入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期或重新成長(zhǎng)期。任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)，若 要成功，都會(huì)或長(zhǎng)或短經(jīng)過(guò)生命周期，只是我們盡量壓縮投入、衰退期，延長(zhǎng)成 長(zhǎng)、成熟期，獲得更多的現(xiàn)金流和利潤(rùn)。 這樣的險(xiǎn)棋進(jìn)一

7、步加重了巨人的危險(xiǎn)呀。隨后走起了第三步險(xiǎn)棋： 突變式的巨人管理變革。 管理的目標(biāo)就是如何使企 業(yè)更具有生命力，就是如何獲得更多的利潤(rùn)。 管理的進(jìn)步和升級(jí)， 是需要基礎(chǔ)的， 畢竟管理中人的成分用 8：2 原則來(lái)講，人占了 80%呀，人，是動(dòng)態(tài)的人，針對(duì) 人的管理變革， 管理基礎(chǔ)系統(tǒng)不能少， 缺乏基礎(chǔ)的管理變革經(jīng)不住不良的市場(chǎng)環(huán) 境下的沖擊。 巨人的管理變革幾乎是大換血的方式運(yùn)行， 風(fēng)險(xiǎn)是巨大的， 要么走 向成功，要么走向失敗。接著繼續(xù)采取一系列的險(xiǎn)棋把巨人逼向懸崖掉進(jìn)了深淵。如 94 年的旅游工 程、保健品、巨人總部大樓的巨資投資，銷售管理的大變路等等，無(wú)疑在財(cái)務(wù)上 雪上加霜， 在管理上力不所及

8、， 在現(xiàn)金和利潤(rùn)獲取的周期加長(zhǎng)， 巨人靠什么能生 存下來(lái)呢？還有的是，缺乏市場(chǎng)能力的“三大戰(zhàn)役”的促銷，畢竟市場(chǎng)需求的容量是有 周期的釋放，并且是存在一定的分散性的。這樣的戰(zhàn)役，是需要巨資的，而且這 種產(chǎn)品觀念和推銷觀念的內(nèi)在動(dòng)機(jī)， 在市場(chǎng)環(huán)境不錯(cuò)的狀況下， 是能取得一定的 效果，但是，當(dāng)在不良的市場(chǎng)環(huán)境下，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，失 敗是很有可能的。 當(dāng)時(shí)正處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下， 銷售的效果就是相當(dāng)不好， 而 且過(guò)去的險(xiǎn)棋一起想病痛不堪的企業(yè)砸來(lái)， 這樣的運(yùn)行就越來(lái)越困難了， 隨之巨 人就走向的死亡。巨人的興衰在于市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)能力。 當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好的情況下， 加上企業(yè)能 力的經(jīng)營(yíng)，

9、就走向成功了，巨人也是如此。同樣，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境不好的情況，虛弱 的企業(yè)能力下的經(jīng)營(yíng)，走向失敗就很正常了，巨人、飛龍等也是如此。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，一兩個(gè)非致命的戰(zhàn)略或決策失誤并不一定會(huì)帶來(lái)企業(yè)的失 敗，但是一而再再而三的戰(zhàn)略或決策失誤， 就必然帶來(lái)企業(yè)的致命， 這取決于企 業(yè)的能力，尤其是市場(chǎng)能力、管理能力、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。所以，作為一個(gè)企業(yè)，提高企業(yè)能力很重要，首先是從企業(yè)家本身著手，提 高自身的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力，其次提高企業(yè)管理各層次的管理能力和技術(shù)能力， 隨后提高市場(chǎng)化能力、 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)能力、 核心競(jìng)爭(zhēng)能力等等， 避免類似一連串的救 火失誤事件的再次發(fā)生，保持企業(yè)持續(xù)的生命力。巨人集團(tuán)失

10、敗的原因，并提出了四大失誤：1、盲目追求發(fā)展速度。2、盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。3、“巨人”的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。4、沒(méi)有把企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。 正是由于有了這種正確對(duì)待失敗的態(tài)度，也才有了今天東山再起的史玉柱。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的必要性控制環(huán)境由控制行為、 控制政策和控制措施組成。 這些行為、 政策和措施反 映了企業(yè)最高管理當(dāng)局、 董事會(huì)和企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的態(tài)度和認(rèn)識(shí)。 控 制環(huán)境具體應(yīng)包括以下內(nèi)容認(rèn)識(shí)。控制環(huán)境具體應(yīng)包括以下內(nèi)容：1經(jīng)營(yíng)管理觀念和方式 企業(yè)管理部門的經(jīng)營(yíng)管理觀念和方式包括其對(duì)待企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和控制經(jīng)營(yíng) 風(fēng)險(xiǎn)的方法、對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的態(tài)度和重視程度以及企業(yè)的人

11、力資源政策等。2、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了便于管理， 實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而分成的若干個(gè)管理機(jī)構(gòu)和 管理層次， 它表明了企業(yè)內(nèi)部各部分的排列順序、 聯(lián)系方式以及各要素之間的相 互關(guān)系。3董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì) 董事會(huì)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)重大方針政策和業(yè)務(wù)，對(duì)一個(gè)企業(yè)負(fù)有重要的受托管理責(zé) 任，也是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心， 是約束經(jīng)營(yíng)者行為的有效機(jī)制。 董事會(huì)監(jiān)督 企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 而審計(jì)委員會(huì)則監(jiān)督企業(yè)的會(huì)計(jì)報(bào)表。 審計(jì)委員會(huì)除了協(xié) 助董事會(huì)履行其職責(zé)外， 還有助于保證董事會(huì)與企業(yè)外部及內(nèi)部審計(jì)人員之間的 直接溝通。4授權(quán)和分配責(zé)任的方法 如果企業(yè)管理當(dāng)局明確地建立了授權(quán)和分配責(zé)任的方法體系， 就能在很大程 度

12、上增強(qiáng)企業(yè)的控制意識(shí)。 一個(gè)良好的企業(yè)組織應(yīng)該讓企業(yè)的各個(gè)組成部分及其 每個(gè)成員都了解自己在企業(yè)中的位置、承擔(dān)的責(zé)任以及擁有的權(quán)力等。5管理控制方法 管理控制方法是指企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)整個(gè)企業(yè)的活動(dòng)實(shí)行監(jiān)督的方法以及對(duì) 其他人的授權(quán)使用情況直接控制的方法， 包括：經(jīng)營(yíng)、預(yù)算、預(yù)測(cè)和利潤(rùn)計(jì)劃等； 比較實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃目標(biāo)， 并將比較結(jié)果通告有關(guān)層次管理人員的方法； 調(diào)查偏 離期望值的差異， 并及時(shí)采取適當(dāng)?shù)募m正措施； 對(duì)發(fā)展和修改手工會(huì)計(jì)系統(tǒng)的控 制政策等。6內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)自我獨(dú)立評(píng)價(jià)的一種方法。 內(nèi)部審計(jì)有助于協(xié)助企業(yè)管理當(dāng) 局監(jiān)督其他控制政策和程序的有效性， 并可以為企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部控制提供建

13、設(shè)性的 意見。但是， 要求內(nèi)部審計(jì)人員必須獨(dú)立于被審計(jì)部門， 并且必須直接向董事會(huì) 和審計(jì)委員會(huì)報(bào)告。7人事政策和實(shí)務(wù) 在現(xiàn)代企業(yè)中，一個(gè)企業(yè)的人力資源政策直接影響企業(yè)中的每個(gè)人的表現(xiàn)和 業(yè)績(jī)。一個(gè)好的人力政策和實(shí)務(wù)， 應(yīng)該能保證執(zhí)行企業(yè)政策和程序的人員具有勝 任能力和正直品性。8外部影響除了上述企業(yè)內(nèi)部的影響因素外， 企業(yè)的外部環(huán)境因素也影響著企業(yè)內(nèi)部控 制政策和程序的實(shí)施。 如外部的監(jiān)管機(jī)構(gòu)證監(jiān)會(huì)、 財(cái)政部及有關(guān)部門的政策與措 施等。巨人集團(tuán)曾經(jīng)是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的佼佼者， 一度在市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云， 該企業(yè)以 閃電般的速度崛起后， 又以流星般的速度迅速在市場(chǎng)上沉落了。 這樣一家資產(chǎn) 好幾億，年產(chǎn)

14、值號(hào)稱數(shù)十億的企業(yè)破產(chǎn)， 究其原因， 管理當(dāng)局的決策失誤是很重 要的一個(gè)方面。該企業(yè)在 1993 年以前，其經(jīng)營(yíng)狀況是非常樂(lè)觀的， 但是在 1993年國(guó)家 有關(guān)進(jìn)口電腦的禁令一解除， 國(guó)外眾多超重量級(jí)選手蜂擁進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)， 一些頭 腦理智的企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模調(diào)整結(jié)構(gòu)， 可巨人集團(tuán)的管理當(dāng)局急于尋求新的產(chǎn)業(yè) 支柱，輕易邁出了經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)和保健飲品的多角化經(jīng)營(yíng)的腳步。 而當(dāng)時(shí)巨人集團(tuán) 的資金不足， 又沒(méi)有得到銀行等金融機(jī)構(gòu)的資金支持， 沒(méi)有實(shí)力同時(shí)在兩個(gè)全新 的產(chǎn)業(yè)展開大規(guī)模投入。到了 1994 年，巨人集團(tuán)管理當(dāng)局已經(jīng)意識(shí)到集團(tuán)內(nèi)部存在的種種隱患： 創(chuàng)業(yè)激情基本消失了；出現(xiàn)了大鍋飯現(xiàn)象；管理水平低下

15、；產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一；開 發(fā)市場(chǎng)能力停滯。但管理當(dāng)局還是回避了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)改造及經(jīng)營(yíng)機(jī)制重塑的關(guān) 鍵問(wèn)題，想通過(guò)再一次掀起的發(fā)展和擴(kuò)張熱潮， 將企業(yè)重新帶回到過(guò)去輝煌的時(shí) 期，在保健飲品方面大規(guī)模投入， 這樣的投入帶來(lái)了短暫的效益， 可很快企業(yè)的 問(wèn)題暴露無(wú)疑：企業(yè)整體協(xié)調(diào)乏力； 人員管理失控；產(chǎn)品供應(yīng)鏈和銷售鏈脫節(jié)等。 針對(duì)此問(wèn)題， 企業(yè)管理當(dāng)局進(jìn)行了整頓， 但是未能從根本上扭轉(zhuǎn)局面， 最終全線i-L-T、/|h崩潰。巨人集團(tuán)總裁史玉柱在檢討失敗時(shí)曾坦言： 巨人的董事會(huì)是空的， 決策 是一個(gè)人說(shuō)了算。 決策權(quán)過(guò)度集中在少數(shù)高層決策人手中， 尤其是一人手中， 負(fù) 面效果同樣突出。 特別是這個(gè)決策人

16、兼具有所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)， 而其他人很難干預(yù) 其決策，危險(xiǎn)更大?？偨Y(jié)巨人集團(tuán)失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)， 其計(jì)劃過(guò)程失控也是主要原因， 主要表 現(xiàn)在：計(jì)劃動(dòng)因不明確；計(jì)劃非理性，試圖超越規(guī)范；過(guò)程失控，如計(jì)劃制定較 為粗放，計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中缺乏必要的反饋與檢討， 計(jì)劃柔性不足， 在市場(chǎng)狀況即 企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生變化時(shí)缺乏對(duì)策， 企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)管理模式及經(jīng)營(yíng)管理層的經(jīng)營(yíng) 理念與計(jì)劃不匹配，人才的壓力也是導(dǎo)致計(jì)劃失控的原因之一等。加強(qiáng)和完善控制環(huán)境的對(duì)策和建議（一）改善公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部控制環(huán)境的最高層次， 公司治理結(jié)構(gòu)的完善， 將為公司內(nèi)部控制環(huán)境奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 內(nèi)部控制作為管理當(dāng)局為履行公司目標(biāo)

17、而制定的一系列規(guī)則， 與公司治理結(jié)構(gòu)是密不可分的。 因此要完善內(nèi)部控制制度， 必須首先從公司治理結(jié)構(gòu)開始。改善公司治理結(jié)構(gòu)可以從以下幾個(gè)方面人手： 1改善投票表決制度，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，平等對(duì)待所有股東。 鑒于我國(guó)許多公司國(guó)有股 “一股獨(dú)大” 造成的種種弊端， 筆者認(rèn)為促進(jìn) 股東大會(huì)有效運(yùn)作， 增強(qiáng)中小股東積極參與的有效措施是： 改善股東會(huì)投票表決 制度，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，平等對(duì)待所有股東。2確立董事會(huì)在內(nèi)控體系中的核心地位，積極加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)。 作為聯(lián)系所有者與經(jīng)營(yíng)者的紐帶， 董事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中起著主導(dǎo)地 位。董事會(huì)接受股東會(huì)的委托對(duì)內(nèi)管理公司事務(wù)、 對(duì)外代表公司同第三者進(jìn)行交 易活動(dòng)， 對(duì)業(yè)務(wù)

18、執(zhí)行起決策作用。 總經(jīng)理由董事會(huì)委任， 具體負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)管理 的日常工作。內(nèi)部控制從制定、 完善到貫徹實(shí)施等， 董事會(huì)都起著決定性的作用。 而我國(guó)公司的董事會(huì)存在諸多問(wèn)題， 這對(duì)改善內(nèi)環(huán)境是極為不利的。 因此，應(yīng)積 極加強(qiáng)董事會(huì)的建設(shè)，確立董事會(huì)是公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心。3健全獨(dú)立董事制度，遏制“內(nèi)部人控制” 。由于我國(guó)董事會(huì)中 “內(nèi)部人控制” 現(xiàn)象嚴(yán)重， 十分必要引進(jìn)獨(dú)立董事制 度，有關(guān)政府部門不斷致力于此。獨(dú)立董事的加入，有利于公司內(nèi)部的檢查、監(jiān) 督和評(píng)價(jià)，有利于強(qiáng)化公司的制衡機(jī)制，有效地遏制“內(nèi)部人控制” 。但是由于 我國(guó)引進(jìn)獨(dú)立董事制度后， 依然沒(méi)有發(fā)揮獨(dú)立董事的應(yīng)有作用， 反而成為上

19、市公 司的“擺設(shè)”和“花瓶” ，究其原因是推行獨(dú)立董事制度上還存在缺陷，筆者認(rèn) 為首先應(yīng)該將獨(dú)立董事的推薦制改為委派制，并建立健全相關(guān)的獨(dú)立董事的職 責(zé)、問(wèn)責(zé)、監(jiān)督等管理制度，使獨(dú)立董事的職位名副其實(shí)。4加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)控職能。 監(jiān)事會(huì)是代表股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)及其成員、 經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)及其成員進(jìn)行 監(jiān)督的權(quán)力機(jī)構(gòu)， 以確保股東的利益與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 目前，我國(guó)監(jiān)事會(huì)獨(dú)立監(jiān)事會(huì)監(jiān)控職能較弱， 因此要采取措施， 加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)控職能， 增強(qiáng) 監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性。 同時(shí)應(yīng)賦予監(jiān)事會(huì)更大的監(jiān)督權(quán)力。 加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)行為和活動(dòng) 的制約效能，提高監(jiān)事會(huì)的監(jiān)控力度。（二）健全對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束與激勵(lì)機(jī)制完善公司經(jīng)理層的運(yùn)

20、作機(jī)制，就是要健全對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束與激勵(lì)機(jī)制。首先，對(duì)于許多由國(guó)有企業(yè)改制上市的公司制企業(yè)， 要取消經(jīng)理人員的行政任命 制度，全面推選聘任制。 應(yīng)盡快形成一個(gè)經(jīng)理人的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)， 通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)把真 正具有經(jīng)營(yíng)管理能力的人才吸引進(jìn)來(lái)， 由市場(chǎng)來(lái)選擇經(jīng)營(yíng)者， 充分發(fā)揮市場(chǎng)優(yōu)勝 劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制， 避免行政干預(yù)代替公平競(jìng)爭(zhēng)。 建立健全經(jīng)營(yíng)者資格認(rèn)定制度和 選聘制度，使經(jīng)營(yíng)者的資格認(rèn)定、任命、考核更具規(guī)范化、民主化、法制化。其次，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的制衡約束， 通過(guò)所有者約束機(jī)制、 市場(chǎng)約束和國(guó) 家法律約束來(lái)完善對(duì)公司經(jīng) 理層的約束機(jī)制。 所有者約束主要表現(xiàn)為公司董事 會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的直接約束， 不僅表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)者的行

21、為 會(huì)受到董事會(huì)授權(quán)范圍的約 束和接受董事會(huì)的評(píng)判和監(jiān)督， 還表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)者若經(jīng)營(yíng)不善沒(méi)有實(shí)現(xiàn)董事 會(huì)預(yù) 定目標(biāo)， 則可以解聘經(jīng)營(yíng)者； 市場(chǎng)約束包括產(chǎn)品市場(chǎng)約束、 資本市場(chǎng)約束和經(jīng)理 人市場(chǎng)約束等等。 公司若經(jīng)營(yíng)不善， 則產(chǎn)品市場(chǎng)上的份額就會(huì)下滑， 資本市場(chǎng) 上公司股價(jià)下跌或公司舉債過(guò)多， 公司籌資 會(huì)發(fā)生困難， 甚至還可能被其他公 司接管兼并， 而經(jīng)理人員就會(huì)被解除或被驅(qū)出經(jīng)理人市場(chǎng)。 外部市場(chǎng) 存在激烈 的競(jìng)爭(zhēng)，給經(jīng)理人員以很大的壓力。 國(guó)家法律約束， 就是通過(guò)有關(guān)的法律特別是 經(jīng)濟(jì)法律體 系來(lái)規(guī)范經(jīng)理人的行為。 通過(guò)這些約束機(jī)制， 加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督 約束，使其為公司利益而積極工作。再次，

22、健全經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制， 調(diào)動(dòng)其積極性。 如 果只有制衡約束機(jī)制， 還不能保證股東利益的最大化， 所以必須運(yùn)用各種積極的激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的 積極性。可以借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，推行適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)者 持股制度，實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)。如 股票期權(quán)制度， 即通過(guò)讓經(jīng)營(yíng)者擁有一定數(shù)量的公司股票期權(quán)， 使經(jīng)營(yíng)者 利益 與公司長(zhǎng)期利益聯(lián)系起來(lái)到， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者與所有者共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、 共享利益的一種激 勵(lì)制度。我國(guó)的上 海貝嶺、聯(lián)想集團(tuán)、方正 （香港 ）有限公司逐步實(shí)施了經(jīng)理人 股票期權(quán)計(jì)劃， 有效地激勵(lì)了經(jīng)營(yíng)者工作的 積極性。公司將年薪制和給予經(jīng)理 人員一定份額的公司股份或股票期權(quán)等幾種分配形式結(jié)合起來(lái)， 合理地?cái)U(kuò)大經(jīng)理 人員與企業(yè)一

23、般職工的收入差距， 使經(jīng)理人員個(gè)人資產(chǎn)的積累與增長(zhǎng)和企業(yè)的長(zhǎng) 遠(yuǎn)發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起。此外，董事會(huì)報(bào)酬委員會(huì)應(yīng)就 經(jīng)理層，尤其是總經(jīng)理的年薪、激勵(lì)報(bào)酬、期權(quán)計(jì)劃和退休計(jì)劃等細(xì)節(jié)每 年至少進(jìn)行一次披露，并與類似公司相比較，從而不斷完善經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制。（三）加強(qiáng)債權(quán)人對(duì)公司的監(jiān)控作用，嘗試建立主銀行制度 債權(quán)人是公司重要的利害相關(guān)者， 我國(guó)公司法 第一條明文規(guī)定保護(hù) 公司、股東、債權(quán)人的合法權(quán)益。但由于債權(quán)人的“外部人”地位和公司有限責(zé) 任的特性，使其權(quán)益往往受到侵害。因此，完善公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)保障債權(quán)人權(quán) 益，加強(qiáng)債權(quán)人對(duì)公司的監(jiān)控作用。據(jù)中國(guó)人民銀行金融研究所的一項(xiàng)研究報(bào)告資料顯示， 在其所進(jìn)行的抽