施工企業(yè)工程項目部虧損的成因及控制探析

1、施工企業(yè)工程項目部虧損的成因及控制探析施工企業(yè)（以下簡稱為企業(yè)）所屬的工程項目部（以下簡稱為項目部），是建筑產(chǎn)品（工程項目）的直接生產(chǎn)者；建筑產(chǎn)品的優(yōu)劣影響企業(yè)的信譽，繼而影響企業(yè)承攬工程任務，使企業(yè)的效益斷了源頭；而建筑產(chǎn)品的直接成本人工費、材料費、機械使用費和項目間接費全部發(fā)生在項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的90%以上，因此項目部直接成本的高低又決定了企業(yè)的成本水平。若企業(yè)在以工程結算收入為主要的收入來源時，可以在一定程度上認為，項目部所施工工程的工期、質量決定著企業(yè)的信譽，項目部的盈虧又決定著企業(yè)的盈虧。而在近幾年，許多企業(yè)虧損的項目部不斷出現(xiàn)，且有愈演愈烈之勢；還有一些項目部雖然沒有

2、虧損，但其工程成本比擔負同一工程項目施工的其他項目部高10%以上，因而是實際虧損的項目部。這些項目部的虧損，直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益，并有可能危及企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，如何控制項目部的成本開支，遏制項目部的虧損，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務。為此，筆者對項目部的虧損原因進行了分析，并對如何控制項目部的成本開支，進行了粗淺的探討。     一、項目部虧損的原因分析    項目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權力，即對施工組織的安排，人員的調配，材料、部分設備的采購、保管、使用、

3、消耗，安全、質量的管理具有一定的自主權；但同時也受發(fā)包單位、設計單位、企業(yè)以及其他與工程建設有關的單位的影響和制約。另外，地質和氣候的變化、設計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響，而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。因此，分析項目部虧損的原因，應當從主觀和客觀方面分別進行。    客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面所謂客觀因素，是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如發(fā)包單位、設計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關指令，因地質和氣候的變化、設計的變更而導致項目部對所施工的工程增加人力、資金和物資的投入等。另

4、外，一些企業(yè)為了取得進入某個市場的資格，因而在滿足建設項目工期質量的前提下，對投標項目采取了投標價格低于成本的投標報價策略，以求最后中標；而項目部無論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本，是項目部不可控制的費用，故在分析項目部虧損的主觀原因時，應當把這些因素予以剔除。這些因素有：    1.中標價格低于成本。由于建設質量的要求和建設單位的規(guī)定，企業(yè)為了能夠以相對低的報價中標，就往往在投標書中采取以下幾個措施：一是減少臨時工程的數(shù)量或降低臨時工程的單價，二是降低正式工程的間接費費率，三是降低計劃利潤，四是降低材料的單價，五是雖未降低材料的

5、單價、但承包工程合同中又將材料單價包死，六是承諾設備不提取折舊費等。    標書中減少的臨時工程數(shù)量或降低的臨時工程單價，在實際施工時根本無法減少或降低，從而使投標書中的臨時工程價值遠遠低于實際造價，致使項目部無論怎樣努力，臨時工程都得虧損。正式工程的間接費費率降低后，為維持企業(yè)運轉而發(fā)生的企業(yè)管理費、因支付職工工資而隨之發(fā)生的勞動保險費等固定費用，并不因投標時的降低費率而減少，從而造成項目的間接費用超支。計劃利潤的降低，使項目部賴以實現(xiàn)的一點盈利徹底消失。在投標書中有意識地降低材料的單價，將使材料的實際采購價（含運費）高于投標書中的材料單價，從而造成材料費超支。

6、投標書中雖未降低材料的單價、但在簽定承包工程合同時又將材料的單價包死，雖然在物價下降時可以降低材料成本，但也可能在物價上漲時使材料成本上升。承諾設備不提取折舊費，實際上是一種自欺欺人的說法，那就是這種承諾對發(fā)包方?jīng)]有任何影響，但承包方卻由于設備的使用，使設備不可避免地在磨損，因而折舊費的發(fā)生也就不可避免，從而使項目部的實際成本遠高于中標價。    2.地質變化。比如隧道施工中的圍巖類別變化，會迫使項目部改變施工方法，從而影響工程的工期，使工程的總成本增加或減少，但總體來說是成本增加的多，成本減少的少；同時也會使分項工程成本出現(xiàn)較大的變化。比如某隧道進口1000米處

7、，設計時的石質為堅石，而在實際施工時該段的石質為次堅石，這就迫使項目部變液壓臺車較長距離鉆眼爆破、砼噴錨支護方法為液壓臺車較短距離鉆眼爆破、錨桿、掛鋼筋網(wǎng)加砼噴錨支護方法或人工鉆爆、砼拱墻支護方法，從而使施工時間相對延長，機械使用費相對減少，而人工費、材料費和間接費則相對增加，繼而影響工程的總成本。另外還有隧道施工中的巖石層變?yōu)槊簩?、泥加石層等，橋梁施工中的基礎部分地質變化等，都會引起施工方法的改變，從而影響工程的成本。    3.氣候變化。冬、雨季施工和風沙施工天數(shù)的增加，將會使項目部增加各項費用，從而使分項工程的成本增加。比如在橋梁施工中，投標書中的冬季施工天

8、數(shù)為75天，而實際施工天數(shù)達到90天，在工期不變的情況下，項目部要么增加冬季施工的有關費用，如砼的防凍材料，施工人員的防凍、防寒用品，機械設備因降低效率而增加的人工、燃料、電力、維修、折舊等費用；要么增加趕工費用，如人員加班費、砼速凝材料、增添設備的各項費用等費用。    4.設計變更。工程的各項設計進行變更，都會使工程的成本出現(xiàn)變化，從而影響項目部的總成本。比如發(fā)包單位增加工程數(shù)量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質量等級等。    5.企業(yè)提要求。為了達到某一目標，比如進度達到某個數(shù)值、質量達到國優(yōu)、?。ú浚﹥?yōu)等，企業(yè)

9、有時要求項目部在施工中組織大戰(zhàn)或質量達到某個標準，這本身沒有什么問題；但由于項目部在實施過程中安排欠周或者理解出現(xiàn)偏差，多數(shù)情況下形成了拼人力、拼設備、拼資金或者提高質量標準，造成了人員、設備投入的增加、材料的浪費和材料等級的提高，從而增加了成本支出。雖然成本增加的原因主要在于項目部安排欠周或者理解出現(xiàn)偏差，但畢竟是由企業(yè)提出的要求所引起，因而可認為是項目部的客觀原因。    6.施工組織設計欠合理。由于投標與施工現(xiàn)場實際的差異，個別工程項目的施工組織設計在實施時存在部分不合理的現(xiàn)象，比如對人員、材料、設備的計劃和安排出現(xiàn)誤差，對個別分項工程或工序的工期、質量考慮

10、欠缺等，都可能使項目部的成本費用增加。    7.項目部息工。由于工程任務銜接不上或其他原因，一些項目部有息工現(xiàn)象，在息工期間需要支付員工工資或基本生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，固定資產(chǎn)需要提取折舊費，項目部自身要開支各項間接費用，有的項目部還需要上交企業(yè)管理費。如果息工時間較長，息工費用數(shù)額較大，而企業(yè)又不予核銷，因而也形成項目部的虧損。    主觀原因使成本失去控制    所謂主觀原因，是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，如上面所述的項目部因

11、具有施工自主權而發(fā)生的成本。其主要原因包括如下幾個方面：    1.沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標。絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標，有的雖有但卻沒有嚴格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。比如某企業(yè)的一個項目部，在某工程項目一個小橋的施工中，其設計水泥用量為800多噸，而實際消耗了3000多噸，實際消耗比設計用量多2.5倍以上；如果該項目部確定了成本控制目標，怎么能夠出現(xiàn)如此大的誤差？又如另一個企業(yè)的一個項目部，在某工程開工后企業(yè)曾派人到該工程進行成本預測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標；待工程竣工時，除

12、固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產(chǎn)折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用全部出現(xiàn)超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其實際成本比測算成本高出50%以上；即使考慮變更設計增加成本的因素，并將變更增加的預算費用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問題就在于沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導致總成本超支。    2.材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中，購買材料、配

13、件（以下簡稱為材料）無計劃的現(xiàn)象比比皆是，如果是有經(jīng)驗的材料人員執(zhí)行采購任務，則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費；但由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，許多項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買習以為常，采購數(shù)量的多少全在于項目長甚至是材料員，其結果必然是材料的積壓、超支。    在材料采購階段，價格偏高和部分材料的質量達不到標準，是工程項目虧損的又一個因素。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價格千變?nèi)f化，無論任何有經(jīng)驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格信息，加上銷售材料的單位（以下簡稱為銷售商）利用回扣、好處費等吸引采購人

14、員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本；如果個別采購人員有意舞弊，將材料價格故意提高從中牟利，則項目部的損失會更大。另外由于一些企業(yè)信用等級的降低和現(xiàn)金周轉的需要，使得銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價格相差較大，最高時竟相差10%以上；而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購材料過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。再者由于部分采購人員對材料的質量標準知之甚少，購買了一些達不到質量標準的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。    在材料驗收、保管、出庫階段，

15、一些項目部根本沒有收發(fā)制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時、不認真，保管形同虛設，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷；特別是砂石料、磚瓦等地材，有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷，而根本沒有購買材料。    在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。如某企業(yè)的一個項目部，在某工程項目將要竣工時，將工地剩余的鋼材和鋼模板擅自處理，并

16、將收回的近10萬元材料款全部私分。    3.承包措施不配套。大部分虧損的項目部，對內(nèi)部隊伍和架子隊的承包沒有相應的配套措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的項目部，在承包方案中規(guī)定完成多少任務發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務完成了，但材料費超支了，設備的性能下降了，整個工程虧損了；有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導致承包流產(chǎn)；有的項目部雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使

17、承包無法進行下去。    4.分包工程存在漏洞。有的項目部對勞務分包隊伍，按照完成的工程任務計發(fā)工資，但沒有實行嚴格的定額發(fā)料制度，從而導致勞務分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達3

18、00多個，導致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后形成損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。    5.出現(xiàn)嚴重的質量問題。虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；在橋梁

19、施工中，大的存在基礎下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象，小的存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終增加了成本支出。    6.施工設備利用率不高。一些項目部對所承擔的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調入大量設備備用，甚至購入一些本項目不需要的設備，從而造成設備長期停用，既占用了寶貴的現(xiàn)金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務費用支出，又增加了折舊費和設備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。    7.施工安排不合理。比如在施工過程中

20、，項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源，導致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工；部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加等等。    8.安全事故較多。在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開支醫(yī)療費，增加間接費支出，同時還可能使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降

21、低生產(chǎn)效率，最終增加人工費和間接費。    9.間接費控制不力。在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務招待費失控。有的項目部辦公費開支無計劃，誰想買什么就買什么，高檔的辦公用品隨意買，手機費用驚人。有的項目部差旅費無標準，飛機隨意坐，什么樣的高檔旅館都敢住。有的項目部不顧項目部的實際，員工可以不發(fā)工資，欠外面的所有債務可以不還，但小汽車不能不坐，而且越來越高檔，導致車輛折舊費、燃料費、維修費急劇增加。有的項目部擅自擴大業(yè)務招待費開支范圍，提高開支標準，即使是招待內(nèi)部人員也動輒到高檔飯店就餐，致使招待費逐年增加，一個4、

22、50人的項目部，一年的招待費高達幾十萬，有的甚至上百萬，但幾年下來一項工程也未攬到。    10.財務管理混亂。所有虧損的項目部，其財務管理無一不存在混亂現(xiàn)象。具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務管理制度。一些虧損項目部的所有收支業(yè)務由個別領導和財務、計劃、物資等人員把持，這些人要怎么開支便怎么開支，而不是靠制度來決定開支，靠監(jiān)督來約束開支，從而導致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。二是貨幣資金管理混亂。一些項目部開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂?shù)脂F(xiàn)金，其結果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，

23、巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工程虧損。三是債權債務的確認不準確，結算不及時。有的項目部對銷貨和分包單位，既在債權方記錄預付的貨款和工程款，又在債務方記錄應付的貨款和工程款，但在結算時由于記賬不及時或不認真核對，最后多付了貨款和工程款，形成損失。有的項目部對應收款項不及時清理，后因欠款單位無款、破產(chǎn)或超過追索時效，導致應收款無法收回，形成損失。四是收入、成本的計算不準確。有的項目部不知道如何計算工程結算收入，把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧；把撥款當成計價收入，使項目部各期的盈虧不實，如果建設單位欠款數(shù)額較大，則項目部會形成虛假的虧損。有的項

24、目部從來不在賬簿上登記建設單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利潤表，而實際情況與編制的利潤表完全不同。有的項目部不知道如何計算成本，把應當計入成本的費用漏列，如應提未提的固定資產(chǎn)折舊費和職工福利費、應上交的稅金、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、住房公積金和上級管理費、已經(jīng)使用但尚未支付的材料費、應發(fā)未發(fā)的職工工資等，從而導致成本不實、盈虧不準。有的項目部不按規(guī)定結轉成本，把應由后期負擔的成本提前計入成本，或者把應由本期負擔的成本轉到后期，影響了成本的真實性。五是會計基礎工作較差。有的項目部審核會計憑證不認真、不仔細，憑證的手續(xù)不完備，報銷的依據(jù)不充分；有的項目部登記賬簿不及時。會計科目使

25、用錯誤，各項會計數(shù)據(jù)的記錄不真實、不準確，失去了記賬的意義，影響了成本的計算；有的項目部不會編制會計報表，在報表上隨意填幾個數(shù)字就上報，與賬簿和實際情況一核對，根本就不是那么回事，所有的數(shù)據(jù)全部不對，無法反映項目部的真實情況。極個別的項目部甚至連基本的會計知識都不知道，不會編制憑證，不會登記賬簿，更不會編制會計報表。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部的虧損。轉貼于 中國論文下載中心    11.合同管理混亂。在虧損的項目部中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力

26、、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。如有的項目部與對方簽訂只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時，因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利、沒有責任，而項目部則只有責任、沒有權利，導致項目部出現(xiàn)較大虧損。    二、遏制項目部虧損的對策從上述分析可以看出，工程項目的虧損，既有客觀因素，也有主觀原因，而主觀原因是工程項目出現(xiàn)虧損的最主要的方面。&#

27、160;   為了遏制因各種原因形成的工程項目虧損，按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權明晰、所有權與經(jīng)營權分離、職責明確的要求，項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用，應當由項目部進行控制；而對項目部無法控制的成本或虧損，則應當由企業(yè)采取措施予以控制。由項目部負責控制的成本，可按照自行施工和分包施工分別進行控制。    企業(yè)對非項目部主觀原因發(fā)生的成本的控制措施    企業(yè)的決策和制定的各項規(guī)定，對項目部的盈虧起著決定性的作用。特別是一些非項目部因素而發(fā)生的成本或者虧損，如果處理時

28、不能實事求是，不但會影響項目部的成本，更直接影響項目部控制成本的積極性，使項目部的成本控制處于惡性循環(huán)的狀態(tài)。因此，對非項目部因素而發(fā)生的成本或者虧損，企業(yè)應從以下幾個方面采取措施：    1.不承攬招標價格低于成本的工程。招標價格低于成本，是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和建筑市場人工的平均工資水平、材料、設備的市場價格計算出來的總成本，且不計算間接費和計劃利潤，也比工程的招標價格高。企業(yè)承攬了這樣的工程，定額消耗與實際消耗之間的差額數(shù)量沒有了，管理費、勞動保險費和財務費用沒有了，計劃利潤沒有了，而這幾項費用通常要占正常的建筑造價的25%左右，項

29、目部要想在這樣的中標價格基礎上不虧損，無論怎么努力都難以達到。因此，企業(yè)除非有進入某個行業(yè)的意圖，必須堅決避免承攬招標價格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業(yè)應按照正常的成本控制方法，明確項目部允許開支的成本目標，而不能把總成本限制在中標價格以內(nèi)。同時，企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時，必須以正常的總成本目標為依據(jù)。    2.優(yōu)化施工組織設計和資源配置。施工的合理安排，勞動組織、技術的進步和資源的科學配置，與工程進度的加快相結合是最大的節(jié)約，反之就是最大的浪費，因為企業(yè)的經(jīng)濟活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程，施工的安排合理與否，勞動組織和技術進步與否，資源的配置科學與否

30、決定著企業(yè)的成本水平。因此，企業(yè)必須在工程項目開工后，對標書中的施工組織設計進行優(yōu)化，或者重新編制實施性的施工組織設計，使施工組織設計更加科學、合理，完全符合工程項目的實際，盡量避免無效的工作量和重復勞動；要注重幫助項目部采取先進的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設備和資金等資源，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗；要指導項目部采取先進的施工技術，并在不降低工程質量的前提下，改變一些傳統(tǒng)且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn)，以提高施工效率，加快工程進度。    3.合理處置非項目部主觀原因發(fā)生的成本或虧損。因非項目部主觀原因而

31、發(fā)生的成本或虧損，比如因設計變更（扣除增加的計價收入后的凈成本）、施工組織設計的不合理、氣候變化、項目部息工等因素而增加的成本，以及因中標價過低而企業(yè)又未予補充內(nèi)部預算所形成的虧損，必須由企業(yè)負責。這樣做的目的，是為了分清責任，避免項目部因企業(yè)不承擔非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄成本控制的責任，從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。    4.適當控制經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，是在為社會做貢獻的同時，讓自身獲得利潤，而不是單純地在為社會做貢獻，因而其一切經(jīng)濟活動都是在圍繞提高經(jīng)濟效益的前提下進行的。企業(yè)在經(jīng)營過程中，如果其凈利潤（利潤總額-所得稅）與企

32、業(yè)經(jīng)營總額（營業(yè)收入）的比值（以下簡稱為營業(yè)凈利率）能夠達到或者超過同行業(yè)平均水平，那么該企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模就可以認為是適度的，甚至還需要擴大經(jīng)營規(guī)模；而營業(yè)凈利率如果達不到甚至遠低于同行業(yè)平均水平，則該企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模可能存在偏大的問題，需要適當控制。因為凈利潤反映的是企業(yè)的最終經(jīng)營成果，營業(yè)凈利率反映的是企業(yè)每完成一元經(jīng)營總額產(chǎn)生利潤的能力，體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營能力和管理水平。從企業(yè)的角度出發(fā)，凈利潤越大越好，營業(yè)凈利率越高越好，二者之間具有正相關，即在經(jīng)營總額一定的前提下凈利潤越大，營業(yè)凈利率越高；而在凈利潤一定的前提下，經(jīng)營總額越大，營業(yè)凈利率越低。凈利潤一定而經(jīng)營總額逐漸增大，意味著企業(yè)的盈利

33、能力在逐漸降低，而所面臨的經(jīng)營風險卻在逐漸增加。這主要體現(xiàn)為由于經(jīng)營總額的逐漸增加，應收賬款會相應增加，完成的工程項目也會相應增加，這就使壞賬的風險在增加，工程項目不能按期完工的風險在增加，發(fā)生工程質量和安全事故的風險也在增加。上述風險的持續(xù)存在，將有可能轉化為現(xiàn)實的損失，包括經(jīng)濟損失和信譽損失，從而導致經(jīng)濟效益持續(xù)下滑。因此，企業(yè)應對經(jīng)營規(guī)模問題進行深入、細致的分析，在保證在冊員工的工資水平在同行業(yè)平均水平之上的前提下，適當控制經(jīng)營規(guī)模，向管理而不是單純向規(guī)模要效益；要在加強管理的前提下，對所屬的項目部進行整合，使每一個項目部都具有較雄厚的管理基礎，使所施工的工程項目都能夠取得良好的經(jīng)濟效益

34、。用一個例子可以說明上述問題。如果一個項目部一年完成3000萬元產(chǎn)值可以實現(xiàn)利潤總額（包括上交給企業(yè)的管理費）300萬元， 在完成價格水平相近的工程5000萬元產(chǎn)值時僅可以實現(xiàn)利潤總額330萬元，那么就絕不要去完成5000萬元產(chǎn)值；因為按照項目部的生產(chǎn)能力和管理水平，以及現(xiàn)行的工程價款結算方式，雖然多完成2000萬元產(chǎn)值增加了30萬元利潤總額，但在多完成產(chǎn)值的同時，卻使項目部的產(chǎn)值利潤率降低（前者為10%，而后者僅為6.6%）和應收賬款增加、完成的工程項目增加，從而使壞賬的風險、工程項目不能按期完工的風險、發(fā)生工程質量和安全事故的風險增加，而這些風險在轉化為損失時，則可能最終沖抵多增加的利潤，

35、甚至減少原有的利潤。    5.全部固定資產(chǎn)實行招標采購。在自行施工項目部的成本中，固定資產(chǎn)（含施工機械、運輸設備、生產(chǎn)設備和各種管理用固定資產(chǎn)，不包括房屋、建筑物）折舊費約占5%左右，而目前項目部和企業(yè)的各級管理機構所使用的固定資產(chǎn)，以招標形式購買的微乎其微；如果企業(yè)的設備全部實行招標采購，則其采購價格預計可降低10%左右，不但每年的固定資產(chǎn)的折舊費可因此降低10%，企業(yè)還可以用節(jié)余的資金辦更多的事情。因此，企業(yè)應在其系統(tǒng)內(nèi)全部實行招標采購固定資產(chǎn)。    6.改革目前的經(jīng)營方式。目前許多企業(yè)的項目部實行自攬自干的經(jīng)營方式，即既承攬

36、工程任務又負責施工，這就導致一些項目部（包括施工隊）因沒有任務而息工，而一些項目部因任務偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時項目部在息工期間還要開支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用。因此，企業(yè)必須對這種經(jīng)營方式進行改革，才能最大幅度地減少項目部的總虧損。要逐步實行攬干分離的經(jīng)營方式，即項目部承攬的工程任務，由企業(yè)統(tǒng)一分配；項目部本身為常設單位，負責組織施工和承攬任務，其固定人員為項目部領導班子和計劃、施工技術、財務、物資、設備人員，項目部按照企業(yè)確定的總成本目標計算節(jié)余的費用，全部留在項目部，其息工期間的費用在施工時

37、的節(jié)余中開支；施工隊為建制單位，只負責施工，其施工任務由企業(yè)統(tǒng)籌安排，其息工期間的費用由企業(yè)統(tǒng)一支付。為了提高項目部承攬工程任務的積極性，發(fā)揮項目部就地發(fā)展的優(yōu)勢，企業(yè)對項目部承攬的工程，要優(yōu)先安排承攬該工程的項目部施工，并抽調施工隊配合施工；當該項目部的管理難 以適應工程的需要時，企業(yè)再安排其他的項目部進行施工；由其他的項目部進行施工的工程，企業(yè)可按照有關規(guī)定對承攬到該工程的項目部進行獎勵，獎勵可直接發(fā)給項目部的全體固定人員（由項目部提供每個人的獎金數(shù)額），或者留在項目部作為息工期間的費用來源。    通過改革經(jīng)營方式，不但可以最大限度地減少項目部的息工費用，提

38、高項目部承攬任務的積極性，而且能夠大幅度減少員工的平均息工時間，增加員工的勞動報酬和項目部固定人員的獎金。    自行施工的項目部的成本控制措施    所謂自行施工的項目部，是指由企業(yè)直接組織內(nèi)部員工和農(nóng)民合同工、臨時工和勞務隊伍組成內(nèi)部施工隊、混編施工隊、架子施工隊和勞務分包施工隊進行施工所組成的項目部。    對自行施工的項目部的成本控制，企業(yè)應當重點從以下幾個方面采取措施：    1.確定工程項目的總成本目標和盈虧指標。成本目標是項目部控制成本的基礎。有了成本指標，項目

39、部就能夠以此為依據(jù)，對成本控制情況進行分析和比較，總結出成本控制的經(jīng)驗和教訓，繼而改進工作。而盈虧指標是考核項目部經(jīng)營能力和盈利能力的指標，反映出企業(yè)對某工程項目或者項目部盈利水平的預期，也是項目部應當努力完成或達到的數(shù)值。    因此，對每一項中標的工程，在正式開工后半年以內(nèi)，企業(yè)應當派出工作組，確定該工程項目的總成本目標和分項工程的成本目標，并確定該工程項目和分項工程所需的人工工天、各種主要材料的數(shù)量、各種設備的臺班數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工費、材料費、機械使用費和間接費。在此基礎上，確定該工程項目的盈虧指標。   

40、 確定成本目標時，各分項工程的人工工天，以省、部頒勞動定額或現(xiàn)場測定的定額數(shù)據(jù)進行確定，工天單價按照企業(yè)的平均工天單價或其他標準進行修正后確定；各分項工程的各種主要材料的數(shù)量，按照施工圖紙和省、部頒材料消耗定額或現(xiàn)場測定的定額數(shù)據(jù)進行確定，材料單價按照中標時的價格或企業(yè)制定的計劃價格進行確定。各分項工程的各種設備的臺班數(shù)量，按照實施性施工組織設計和省、部頒機械臺班定額結合上場設備的狀況進行確定，臺班單價按照省、部頒機械臺班定額和上述方法確定的材料單價進行確定；或者根據(jù)施工組織設計中安排的上場設備種類、數(shù)量、價值和國家、企業(yè)規(guī)定的固定資產(chǎn)折舊率，先計算出固定資產(chǎn)的折舊費和大修費，然后再根據(jù)按照省

41、、部頒機械臺班定額和上述方法確定的材料單價確定機械臺班單價（可變費用部分）。各分項工程的間接費，可采取費率、費用定額等方式確定；工程項目的間接費總額，可根據(jù)確定的該工程項目管理人員數(shù)量、管理人員的工資水平、管理所需的各種辦公設備、用具數(shù)量，以及日常的辦公用品費用、應當提取或交納的各項費用如職工福利費、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險金、住房公積金、工會經(jīng)費等進行確定。工程項目的稅金，可根據(jù)國家規(guī)定的稅種、稅率和合同價值進行確定。工程項目的財務費用，可根據(jù)項目融資的數(shù)額和國家規(guī)定的利率、企業(yè)規(guī)定的資金占用費率進行確定。    工程項目的盈虧指標，可按照中標價值減去總

42、成本指標，在考慮一定比例或數(shù)額的變動因素后進行確定。項目部實現(xiàn)的盈虧數(shù)額，由企業(yè)收繳或進行彌補；項目部按照總成本指標和實際發(fā)生的成本計算的盈虧，由項目部留用或自行承擔。    2.實行材料招標采購。材料費和機械使用費中的燃料、配件等費用（以下簡稱為材料費），是工程成本的最主要的組成部分，其比例約占項目部總成本的70%以上；控制住了材料費，就能夠控制住項目部總成本的絕大部分。材料費是由材料單價（含運雜費，下同）和消耗的材料數(shù)量兩個因素決定的，其中材料單價的高低又直接決定了工程項目成本的高低 ，是成本控制的主要方面。材料單價是由市場的供需決定的，供給大于需求，材料單價

43、就會下降，需求大于供給，材料單價就會上升；而目前企業(yè)所需要的各種材料，絕大部分是供給大于需求的產(chǎn)品，只是由于供應渠道不暢、市場信息不靈、材料采購人員業(yè)務不熟、采購數(shù)量偏小、選擇的供應商偏散、付款時間拖后等原因，導致許多材料的價格偏高。因 此，必須徹底改變以往的購貨方式，在企業(yè)內(nèi)的所有工程項目，其主要材料包括地材全部實行招標采購的方式，選擇同樣價格但質量好或同樣質量而價格低的同品種、同規(guī)格的材料供應商，以降低材料的采購單價。同時，要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款，而在現(xiàn)金購買與賒購價格懸殊較大（相差5%以上）且付款時間不 能延期半年以上時，即使是借款，也要優(yōu)先選擇現(xiàn)金

44、購買。    3.按照可控原則控制成本。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控原則，分清項目部、施工隊和員工對各項成本的責任，按照市場情況、項目部實際和機械臺班定額，制定出合理的責任單價，包括工天單價、材料單價、機械臺班單價和間接費費率或定額；以勞動定額、材料消耗定額和機械臺班定額為基礎，確定單位工程量應當消耗的工天、材料和機 械臺班數(shù)量。在施工過程中，項目部要隨時監(jiān)控各種生產(chǎn)要素的使用和消耗情況，與所完成的施工任務進行對比分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正處理。要嚴格執(zhí)行內(nèi)部驗工計價制度，及時向施工隊和員工兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，不得以任何借口拒絕兌現(xiàn)。  

45、60; 4.強化安全、質量管理。項目部要樹立安全、質量就是效益的大效益觀念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質量事故，對安全、質量事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全、質量成本。要嚴格執(zhí)行對安全、質量事故責任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質量意識，從源頭上消除安全、質量事故隱患。    5.加強合同管理。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合合同法規(guī)定的要與對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位 或個人的買賣、供用水電氣熱、借貸款、租賃、融資租賃、承攬、建設工程、運輸、技術、保管、倉儲、委托等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴