全面預(yù)算管理案例

1、“全面預(yù)算管理”案例案例1:浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機制企業(yè)內(nèi)控機制的建立，必須以資金控制為重心。浙江金鷹股份公司（以下簡稱金鷹股份）在加強內(nèi)部資金控制機制方面有這樣一些好的經(jīng)驗：一、建立完整的內(nèi)控管理制度金鷹股份結(jié)合自身行業(yè)特點和發(fā)展前景，實行集中統(tǒng)一與分級管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實行“五個統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價格；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標(biāo)是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。公司以財務(wù)管理為主線，建立一套層次分明、責(zé)任明確的目標(biāo)計劃體系，制定從材料采購到產(chǎn)品銷售、從物流到資金流

2、、從經(jīng)濟核算到內(nèi)部控制等涉及財務(wù)管理和會計核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責(zé)時，將管理責(zé)任落實到每位員工，員工既是責(zé)任者，又是管理者，通過自控、互控和?？匦问?，布防設(shè)卡、環(huán)環(huán)相扣，形成嚴密的控制系統(tǒng)。在制度建設(shè)中，公司重點抓好“四查四建”：一是查歷史上決策情況，建立科學(xué)的決策程序；二是查應(yīng)收帳款及賒銷情況，建立完整的應(yīng)收帳款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴格的采購、驗收、儲存管理制度，積極實施ABC管理法。有條件時實行“零點庫存”制；四是查各項成本費用的支出水平，建立以標(biāo)準(zhǔn)成本、定額費用為內(nèi)容的管理辦法。二、實行資金全面預(yù)算管理一定時期的資金預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)最高權(quán)力機關(guān)在這一時期的經(jīng)營

3、思想、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營決策。它的核心功能在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流進行全面的整合和規(guī)劃，并按照職責(zé)范圍落實到相應(yīng)的責(zé)任單位或個人。為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，公司成立單位預(yù)算管理委員會。委員會要對整個預(yù)算編制、審核的過程，進行認真調(diào)查、調(diào)整、反復(fù)計算分析；圍繞總體目標(biāo)，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實有效的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)控、考核以及各項預(yù)算資料收集運用制度。全面預(yù)算由公司本部綜合預(yù)算和分公司預(yù)算構(gòu)成。綜合預(yù)算包括（1）以公司經(jīng)營成果為核心的盈利預(yù)測，（2）以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的財務(wù)收支預(yù)算，（3）以公司技術(shù)改造、固定資產(chǎn)和對外投資為主要內(nèi)容的投資預(yù)算。分公司預(yù)算是公司各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營

4、及經(jīng)營成果的預(yù)測和計劃。預(yù)算編制程序采取“二下一上”的辦法，要求細化到可以具體操作，并能定量考核，列出各項財務(wù)指標(biāo)的明細表。例如在銷售預(yù)算中，要分析預(yù)算年度經(jīng)濟形勢和市場供求變化，分析競爭對手，自身產(chǎn)品的先進性和準(zhǔn)備采取的對策，制定出分季、分月的銷售計劃和貨款回收進度表，落實到每一位銷售人員。每一項措施都列示詳細的數(shù)據(jù)和說明來支持年度、季度及月度的目標(biāo)。其他預(yù)算也是如此。在預(yù)算編制過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認識，使各級責(zé)任人明確責(zé)任和目標(biāo)，避免決策疏漏和使用上的浪費，從根本上杜絕經(jīng)營決策的隨意性。三、制定嚴格的授權(quán)批準(zhǔn)制度綜合預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)集中在公司本部，如在執(zhí)行過程中因特殊情況需變更預(yù)

5、算項目或金額，按審批權(quán)限逐級調(diào)整。調(diào)整額在5萬元以下的由總經(jīng)理授權(quán)財務(wù)部審定；5萬元以上的由財務(wù)部審核報總經(jīng)理批準(zhǔn)；對單位土建工程投資的預(yù)算調(diào)整，每增加1萬元以上的需報財務(wù)部審定，總經(jīng)理批準(zhǔn)；1萬元以下由各分（子）公司報財務(wù)部審定、批準(zhǔn)。月度財務(wù)收支預(yù)算在每月的15日調(diào)整一次，各分（子）公司的預(yù)算調(diào)整資料必須提交財務(wù)部審核，財務(wù)部根據(jù)各部門的用款計劃進行檢查、分析，結(jié)合上月實際和本月的銷售，往來款清理和銀行短期貨款等情況，平衡后報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。年度預(yù)算在每年的6月調(diào)整一次。授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協(xié)調(diào)關(guān)系。四、重點加強采購與付款、銷售與收款

6、、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制采購過程主要控制請購、訂購、合同審計、驗收和付款五個環(huán)節(jié)。控制措施主要有：（1）設(shè)專職采購員，生產(chǎn)、銷售部門不能自行采購，采購員不能兼辦類似銷售、會計等其他業(yè)務(wù)。物資的請購、訂購、合同審計、驗收和付款由各個部門明確分工，各負其責(zé)。（2）采購必須有計劃，有合同，采購費用也要有計劃。（3）嚴把驗收入庫關(guān)與付款結(jié)算關(guān)，出納部門依據(jù)經(jīng)公司驗收部門簽字、審計部門審計核實、財務(wù)部長審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不可。銷售過程主要控制訂立銷售合同、編制發(fā)貨單、開票收款等環(huán)節(jié)，控制措施主要有：（1）公司設(shè)銷售部專門負責(zé)銷售業(yè)務(wù)，各分（子）公司與采購合設(shè)供銷科辦理有辦銷售業(yè)務(wù)，

7、其他人員不能自行銷售。（2）銷售業(yè)務(wù)合同簽訂、銷售方式和結(jié)算方式的選擇等各個環(huán)節(jié)，都要經(jīng)過批準(zhǔn)。（3）嚴密登記分期收款銷售、委托代銷、移庫代銷或受托代銷，嚴格銷售檢查。（4）建立銷售退回的控制制度。（5）針對不同的銷售單位采用不同的結(jié)算方式。如本地的轉(zhuǎn)賬支票、小額現(xiàn)金，外地的銀行匯票、異地托收及出口信用證等，均根據(jù)不同的資信等級選用。財務(wù)部門設(shè)立分地區(qū)、分用戶性質(zhì)的來款結(jié)算明細賬，專人詳細登記，每月結(jié)賬后編制大額往來結(jié)算戶余額表分送總經(jīng)理及有關(guān)責(zé)任部門。各有關(guān)責(zé)任部門建立相應(yīng)的客戶往來款臺賬，每月與財務(wù)部門核對，在合同履行期內(nèi)及時清理，對超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)

8、后，派專人前往清理和催討，并通過法律途徑解決，失去訴訟時效的，要追究責(zé)任人的經(jīng)濟責(zé)任。貨款回收進度，與責(zé)任人的獎懲掛鉤。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，確定職責(zé)范圍和管理權(quán)限，強調(diào)成本中心負責(zé)人承擔(dān)的責(zé)任。每年修訂一次原材料消耗、機物料消耗及各項費用定額。財務(wù)部門監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時分析成本費用升降原因，建立各項費用歸口管理制度、費用支出獎罰制度和費用分析制度。五、健全重大經(jīng)濟事項的決策與執(zhí)行程序公司重大投資決策均吸收財務(wù)人員參與，由財務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前市場形勢，分析公司經(jīng)營的優(yōu)勢和不足，預(yù)測該投資的動態(tài)投資回收期，估算經(jīng)濟增加值，報董事會審議決定。已開始的

9、投資項目，進行密切跟蹤。同時，建立在建工程項目責(zé)任制。不論項目大小，均需立項，進行可行性論證、經(jīng)濟評估，明確項目負責(zé)人、工程負責(zé)人、簽訂項目責(zé)任制。六、強化資金預(yù)算的執(zhí)行分析根據(jù)資金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營特點，由各部門按月歸口分析各項指標(biāo)，如供應(yīng)部門負責(zé)機物料儲備和消耗的分析；生產(chǎn)部門負責(zé)生產(chǎn)計劃完成、能源消耗、原料儲備分析；動力部門負責(zé)設(shè)備利用率、完好率分析；銷售部負責(zé)產(chǎn)品、合同履行率分析；財務(wù)部負責(zé)各項經(jīng)濟指標(biāo)的綜合分析。所有分析都要寫成書面報告。財務(wù)部重點分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經(jīng)營管理費用

10、等分析支出結(jié)構(gòu)；從營業(yè)收入、勞務(wù)收入、應(yīng)收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對性的改進措施。分析要求：1根據(jù)案例分析一個企業(yè)建立內(nèi)部財務(wù)控制體系應(yīng)該如何入手？2從財務(wù)的角度如何進行授權(quán)控制？3結(jié)合理論分析，提出你對浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機制的改進建議。案例2:儀征化纖的理財之道利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對下列案例進行點評：儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控。儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財務(wù)管理基礎(chǔ)與實際情況，儀征化纖

11、提出了“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心、財務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生財聚財”的理財觀念。堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。1. 成立內(nèi)部結(jié)算中心對資金實行全過程的監(jiān)控。公司于1987年起，建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。經(jīng)過十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入

12、項，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費用，在各二級單位審核確認的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。2. 財務(wù)人員集中管理對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司從1997年7月實行二級單位財務(wù)委派制，從公司財務(wù)人員中選聘166名財務(wù)人員，派駐到18個二級單位，實現(xiàn)了財務(wù)人員的集中管理，在構(gòu)筑新的理財機制方面邁出了一步。儀化理財機制如果用三句話來概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎?。其核心就是財?quán)上收，財務(wù)高度集中。財務(wù)人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。3.

13、推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。首先，加強資金的收支預(yù)算管理。財務(wù)部要求各二級單位在年度生產(chǎn)計劃和成本費用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年底資金收支預(yù)算，在年度資金預(yù)算計劃確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。其次，實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制，強化目標(biāo)成本管理。以目標(biāo)利潤倒推成本，對成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預(yù)算管理制度的同時，建立各項費用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴把對外付款審批權(quán)限，即：10萬元以上的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的分管廠長或分管經(jīng)理會簽；10

14、萬元50萬元的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽；50萬元以上的開支項目，需附合同，合同除要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會簽（或授權(quán)），經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核，財務(wù)部的分管經(jīng)理確認；100萬元以上的開支項目，由公司總會計師確認；1000萬元以上的重大開支項目，由付款單位提出申請，經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理初審，總會計師審核后報公司總經(jīng)理確認等。4. 資金運作上采取一系列行之有效的措施。資金運作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國內(nèi)國外金融動態(tài)和政策導(dǎo)向，充分調(diào)動中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：（1）調(diào)

15、整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險。（2）.調(diào)整貸款長短期結(jié)構(gòu)，減少財務(wù)費用。（3）.建立貸款能上能下機制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財務(wù)費用。案例3:山東新華（華樂）集團全面預(yù)算管理一、教學(xué)目的與要求通過本案例的學(xué)習(xí)，掌握全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位、概念和內(nèi)容體系，預(yù)算的組織程序、機構(gòu)設(shè)置和控制要點，了解推行全面預(yù)算管理的基本條件。一、預(yù)算管理的背景預(yù)算管理是我國現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個熱點問題。其之所以被認為是熱點問題可以通過以下四個方面加以證明。（一）關(guān)于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的規(guī)范意見的頒布實施國家經(jīng)貿(mào)委2000

16、年就把“推行全面預(yù)算管理”寫進了關(guān)于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的規(guī)范意見中?？梢院敛豢鋸埖卣f，該文件的頒布實施在我國對建立現(xiàn)代企業(yè)制度具有劃時代的意義。因為該文件不僅將我國國有企業(yè)改革20年的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)，加以科學(xué)地總結(jié)，而且進行了具有可操作性地規(guī)定。通過這兩年的實踐，越來越證明該文件的理論價值和實踐意義。該文件中有一條對預(yù)算管理的建立進行了專門規(guī)定。這是預(yù)算管理的第一個背景。（二）企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理示范制度的頒布實施財政部企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理示范制度已于近期頒布實施?？梢灶A(yù)計該文件的頒布實施必將把我國的預(yù)算管理工作有推向一個新的階段。這是第二個背景。（三）一批企業(yè)已把今、明

17、兩年作為“全面預(yù)算管理年”據(jù)調(diào)查，國內(nèi)已經(jīng)有相當(dāng)一批企業(yè)，其中既包括國有企業(yè)也包括上市公司和民營企業(yè)都已把今、明兩年作為“全面預(yù)算管理年”。這足以說明我國企業(yè)對對預(yù)算管理的重視程度。這是第三個背景。（四）“預(yù)算委員會”的設(shè)立不少公司把董事會下設(shè)立“預(yù)算委員會”作為完善公司治理的內(nèi)容之一。董事會下一般設(shè)立有“投資委員會”、“審計委員會”和“預(yù)算委員會”。還有“薪酬委員會”、“業(yè)績評價委員會”等。這是第四個背景。二、全面預(yù)算管理的概念定位通過以上背景的介紹，同學(xué)們可以充分地認識到，目前在我國無論是政府，是企業(yè)，還是學(xué)術(shù)界對預(yù)算管理工作的重視都是空前的。我們對企業(yè)要加強管理，對企業(yè)加強管理的中心環(huán)節(jié)

18、是搞好財務(wù)管理。而搞好財務(wù)管理在很大程度上則是通過進行預(yù)算管理來得以實現(xiàn)的。這是預(yù)算管理的背景問題。盡管預(yù)算管理目前大家都給以高度的重視，是企業(yè)管理中的一個熱點。但是我們認為大家對全面預(yù)算管理的概念，預(yù)算管理應(yīng)該做什么，它應(yīng)該完成什么任務(wù)等尚未統(tǒng)一。我們的教材通過這個案例強調(diào)以下四個方面。請同學(xué)們加以關(guān)注。（一）全面預(yù)算管理是在公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一我們強調(diào)的“游戲規(guī)則”是在公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”。治理結(jié)構(gòu)就是要權(quán)責(zé)明確、授權(quán)清晰、監(jiān)管嚴格。為什么說全面預(yù)算管理是公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一。我們在談到公司治理時一般指出，公司治理的“游戲規(guī)則”有兩個，一個是公司法，一個是公

19、司章程。今天還要補充一個，這就是全面預(yù)算管理。為什么要將全面預(yù)算管理補充為公司治理的“游戲規(guī)則”哪。這是因為公司法明確規(guī)定，股東大會的權(quán)限之一就是批準(zhǔn)、審議公司的預(yù)算和決算。董事會的權(quán)限之一是制定公司的預(yù)算。經(jīng)理層是執(zhí)行股東大會和董事會的決議。由此可見，預(yù)算有嚴格的制度背景，它和別的概念不一樣。預(yù)算的概念就是明確股東大會作什么、董事會作什么、經(jīng)理層作什么，同時，預(yù)算也就明確了他們不能夠做什么。所以說預(yù)算管理是一個與治理機構(gòu)密切相關(guān)的概念。預(yù)算管理是一個極具操作性的“游戲規(guī)則”。（2） 全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng)公司戰(zhàn)略的重要性這個問題的本身，大家都很清楚，無須在課堂上加以證明。公司

20、戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要保障公司的核心競爭能力。而公司的核心競爭能力如何加以保障，這是一個很重要的問題。因為我這個公司在制定了一項戰(zhàn)略之后，依靠什么進行保障以確保該戰(zhàn)略得以順利地實施，可以說是至關(guān)重要的。那么公司究竟可以依靠什么來保障其戰(zhàn)略哪？就是要依靠預(yù)算。很多人都認為預(yù)算是個會計概念而不是一個財務(wù)概念，或者其是會計人員的事情而不是財務(wù)人員的事情。這是個誤解。會計確實談預(yù)算，例如，管理會計學(xué)中有一章專門論述全面預(yù)算。但是，對預(yù)算這個概念論述得最多的不是在會計學(xué)里面，而是在公司管理戰(zhàn)略里面。我們可以看公司戰(zhàn)略方面的書籍，除了SWO分析以外，其中很重要的篇幅就是談預(yù)算。就是保障戰(zhàn)略的實施。所以說預(yù)算要體

21、現(xiàn)戰(zhàn)略的思想，要保障戰(zhàn)略的實施?？梢哉f沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的，沒有目標(biāo)的。反過來，沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的，不具有可操作性的。二者之間可以進行這樣的定位。所以說預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng)。（3） 全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力這個公式從流程來講有四大流。即，業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流。這四大流如果通過一個東西綱舉目張地整合起來，而不要形成一個個板塊、一個個支離破碎的系統(tǒng)，而應(yīng)該是一個整合系統(tǒng)，我們就會發(fā)現(xiàn)，預(yù)算是一個很有效的辦法。因為預(yù)算是以價值指標(biāo)為主導(dǎo)的，它通過價值指標(biāo)來整合這四大流。所以說，加強企業(yè)的控制力通過財務(wù)的預(yù)算是很有效的。因此，我們說預(yù)算

22、是極具有全面控制力的一個系統(tǒng)。（四）預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績獎懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵和約束制度的重心我們可以發(fā)現(xiàn)，在如何進行業(yè)績評價上有三類標(biāo)準(zhǔn)。第一類是和歷史比。例如，某位經(jīng)理工作出色，因為公司比去年有了發(fā)展。用什么進行比較哪，就是用公司歷史上的最好的水準(zhǔn)比。這是縱向進行比較。第三類是橫向比較，被評價的公司和同行比是個什么水準(zhǔn)。該公司在同行之中占據(jù)什么位置。其位置是靠前了，競爭力增加了，還是后退了，沒有競爭力了。我們可以發(fā)現(xiàn)，無論是與歷史比，還是與同行比都沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向。為什么說這兩種比較沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向，我們可以舉例加以說明。例如，一個投資公司搞房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在以前既可以與歷史比，也可以與同行比。但是，

23、現(xiàn)在該公司不做房地產(chǎn)業(yè)務(wù)了，準(zhǔn)備將那些業(yè)務(wù)進行清理和出售。在這種情況下，既不能夠與歷史比，也不能夠與同行比。那用什么標(biāo)準(zhǔn)，只能用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。該公司決定在一年內(nèi)清理這項業(yè)務(wù)就必須做相應(yīng)的預(yù)算。清理結(jié)果如何，效果如何都可以與預(yù)算相比較?，F(xiàn)在的業(yè)績評價一個很重要的導(dǎo)向，就是運用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)最有效，最符合管理的原則。激勵與約束的一個重點就是預(yù)算是否完成。在很多外國公司經(jīng)理人員被辭退唯一的理由，就是沒有完成預(yù)算，而不存在其他理由。例如，會計信息不真實或侵吞公司財物。很多公司把預(yù)算的完成情況作為主導(dǎo)性的考核指標(biāo)。我們認為只有通過以上四個方面理解預(yù)算，才是正確的，我們的預(yù)算才是有效率的。三、山東新華集團

24、全面預(yù)算管理制度分析新華集團的預(yù)算管理制度有以下幾個方面值得同學(xué)們予以關(guān)注。第一個方面就是她的定位。她的定位是：1全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的先進而科學(xué)的一種管理方法。什么是叫就是資源優(yōu)化配置。該集團預(yù)算管理強調(diào)資源優(yōu)化配置，這可以說是該集團預(yù)算的第一個閃光點。2利潤全面預(yù)算管理以實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標(biāo)利潤為管理的最終目的。在目標(biāo)利潤的引導(dǎo)下，各分廠、部門都要圍繞目標(biāo)利潤的實現(xiàn)進行經(jīng)濟活動。該集團是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的這樣一種模式。這里需要說明的是，我們目前有些教材，例如，管理會計教材，是以銷定產(chǎn)的模式，它做預(yù)算先做銷售預(yù)測，做完銷售預(yù)測之后再在做生產(chǎn)，然后再算利潤。這種以

25、銷定產(chǎn)的模式中的利潤是計算出來的。而新華集團預(yù)算中的利潤是先確定下來的，利潤確定下來后再做銷售的。通過比較我們不難發(fā)現(xiàn)該集團做預(yù)算的理念與以銷定產(chǎn)模式的理念剛好相反，她不是以銷售定產(chǎn)量，然后，以產(chǎn)量定利潤。而是以利潤定銷售。這可以說是該集團預(yù)算的第二個閃光點3預(yù)算制度的內(nèi)容包括：總則、組織機構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵和附則七部分。第三個閃光點是該集團的預(yù)算制度是完整的。該集團的預(yù)算制度的內(nèi)容包括：總則、組織機構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵和附則。這才是完整的預(yù)算制度。預(yù)算在很多公司盡管也叫預(yù)算，但是確實沒有發(fā)揮預(yù)算應(yīng)有的效率，其中，一

26、個很重要的原因就是，這些公司僅僅把預(yù)算定位于預(yù)算編制。而在這個案例中，同學(xué)們會發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制雖然也很重要，但是其僅僅是新華集團預(yù)算的一個很小的組成部分。所以說，預(yù)算體制如何架構(gòu)，預(yù)算編制如何做，預(yù)算監(jiān)控以及預(yù)算考評工作都是很重要的。有些公司的預(yù)算之所以沒有效率，就是因為這些公司的預(yù)算的定位錯了，預(yù)算制度的體系不完整造成的。這也是我們通過這個案例獲得的一點啟示。4預(yù)算組織機構(gòu)。全面預(yù)算管理委員會預(yù)算部預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)/第四個閃光點是該集團預(yù)算的組織。方才我們通過一個概念已經(jīng)明確指出：全面預(yù)算管理是公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一。預(yù)算是高層、管理層、決策層的一個戰(zhàn)略安排。預(yù)算不是操作層的事情。該集團在

27、預(yù)算組織機構(gòu)方面的閃光點就是，在董事會下面設(shè)立全面預(yù)算管理委員會。從而，體現(xiàn)出預(yù)算的權(quán)威性和預(yù)算的決策性。該集團在預(yù)算組織方面有三個部分。（用上面的圖式）第一，她有預(yù)算管理委員會。第二，她有預(yù)算部。她的預(yù)算部相當(dāng)于行政職能機構(gòu)，是完成預(yù)算的辦事機構(gòu)。處理日常性的工作和操作層面的事物。第三，她有預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的設(shè)立是該集團的又一個閃光點。預(yù)算的組織一定要是全方位、全員、全過程的。她必須體現(xiàn)出，投資中心應(yīng)該做什么預(yù)算，利潤中心應(yīng)該做什么預(yù)算，成本中心應(yīng)該做什么預(yù)算，費用中心應(yīng)該做什么預(yù)算。在本案例中這些都很明確、清晰。每一個層面、每一個責(zé)任中心都有自己的預(yù)算，形成集團的預(yù)算體系。在預(yù)算

28、組織的安排方面，新華集團非常有特色。這一點請同學(xué)們給予關(guān)注。5預(yù)算體系要做什么預(yù)算這是預(yù)算體系問題。（1）目標(biāo)利潤；（2）銷售預(yù)算；（3）銷售費及管理費預(yù)算；（4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料預(yù)算；（6）直接人工預(yù)算；（7）制造費用預(yù)算；（8）存貨預(yù)算；（9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（10）現(xiàn)金預(yù)算；（11）資本預(yù)算；（12）預(yù)計損益表；（13）預(yù)計資產(chǎn)負債表。這個思路與預(yù)算的模式相關(guān)。據(jù)我們了解，以上的預(yù)算模式和有些公司的預(yù)算模式確實存在差異。差異在于新華集團的預(yù)算模式是目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，而有些公司的的預(yù)算模式是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。由于這個集團的預(yù)算模式的導(dǎo)向是目標(biāo)利潤，所以她的起點是目標(biāo)利潤預(yù)算，再推動銷售預(yù)

29、算，再推動費用、成本、生產(chǎn)，最后推出資產(chǎn)負債表和損益表。由此可見，預(yù)算體系的構(gòu)架是與預(yù)算模式相關(guān)。由于她這個預(yù)算是全面的預(yù)算管理，所以她這個體系是完整的。正因為她這個預(yù)算反映了一系列的財務(wù)事項，她能夠統(tǒng)馭本集團整個經(jīng)營活動和管理活動，所以說這個預(yù)算體系是完整的，是相互聯(lián)系在一起的。在我們的教材中間介紹了預(yù)算的編制過程，也可以說是這個體系的完成過程。這是第五個閃光點。6預(yù)算編制程序第六個方面是預(yù)算的編制程序。預(yù)算編制的程序是一種管理思想的體現(xiàn)，她也影響到預(yù)算的編制效率。預(yù)算的編制程序從理論上歸集有三種方法或三種處理的舉措和導(dǎo)向。1）第一種就是自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）上面人員布置了，下面的人

30、員就進行預(yù)算的編制。2）第二種就是自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）下面的人員先編制了預(yù)算，然后將預(yù)算送到上面，由上面的人員予以審批。3）第三種就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）編制的方針政策先布置下去，下面的人員編制完成后再自下而上的進行匯總，再審批下去，成為一個操作性的預(yù)算。以上三種模式實際上是三種管理思想的體現(xiàn)。比如，自上而下的方式體現(xiàn)的是集權(quán)思想，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有協(xié)商的余地。自下而上的方式體現(xiàn)的是民主思想，她以作業(yè)為基礎(chǔ)，她的導(dǎo)向也非常明確。自上而下、自下而上、自上而下的方式可以說是前面兩種方式的綜合。她是一個上下搏弈的過程，以集權(quán)思想為主。她需要設(shè)計好，否則，她

31、會影響預(yù)算編制的效率和預(yù)算組織安排。請同學(xué)們注意的是，在財政部的規(guī)定之中所推崇的預(yù)算編制程序是第三種，即，自上而下、自下而上、自上而下的方式。我們這個案例之中也是運用的第三種方式。需要強調(diào)的是，我們這個案例中在編制程序方面的閃光點就是她把這個程序變成表格。請同學(xué)們看我們的教材，什么時間完成什么事項，由什么人予以完成。完成之后下面一個程序怎么操作，（存額）一直到12月25日做什么都有具體的安排。這是一個非常必要的制度安排，這里不僅僅是一個上下搏弈的問題。而是把何時，由何人，完成何項目，接下來又由何人在何時進行何項工作，都白紙黑字地形成書面材料。從而，使得她極具可操作性。因此，我們說預(yù)算編制程序必

32、須制度化。而本案例中的預(yù)算編制程序確實值得人們在編制預(yù)算時參考和借鑒。7預(yù)算控制與差異分析第七個方面是預(yù)算控制。預(yù)算編制是預(yù)算管理的重要方面，但是，我們必須認識到預(yù)算重在過程。該集團在預(yù)算控制方面的三個做法是值得學(xué)習(xí)的。確實有可以借鑒的價值。該集團在預(yù)算控制方面有以下三個方面的舉措。金額管理：從預(yù)算的金額方面進行管理。項目管理：以預(yù)算的項目進行管理。數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目除進行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理。預(yù)算以金額為主，這是預(yù)算的一大特征。預(yù)算以金額為主最大的好處在于可以充分地體現(xiàn)價值管理。金額管理是管大的方面，管重要的事項，管范圍上的事項。項目管理是管理具體的事項。項目管理可以使

33、得金額管理更加憨實。項目管理當(dāng)中特別是對于一些資本性的預(yù)算，例如，大修理、更新改造等都是必須的。數(shù)量管理是加強數(shù)量的鉤稽和牽制，使得預(yù)算控制得以落實。在我們的教材中對這一點論述得非常清楚。我們這個案例中預(yù)算的編制是很煩瑣的，預(yù)算監(jiān)控也是高成本的一項管理工作。8.預(yù)算考評：預(yù)算考評制度是預(yù)算之中的一個終極環(huán)節(jié)。我們觀點是預(yù)算沒有考評，不把預(yù)算列入考評之中，這個預(yù)算必然會虎頭蛇尾，這個預(yù)算制度也肯定是一個空泛的制度。只有把預(yù)算列入考評之中，這個預(yù)算制度才是一個有效的制度，一個完整的制度。從預(yù)算考評方面考察，本案例不僅提供了一個很好的思路，而且，也確實具有可操作性。她的五個原則都很有價值。目標(biāo)原則：

34、目標(biāo)原則，她一定是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。例如，該集團施行目標(biāo)利潤管理，她的目標(biāo)利潤預(yù)算一定要保證利潤的實現(xiàn)。這是一個前提。激勵原則：激勵原則，在預(yù)算的考評過程中要體現(xiàn)激勵原則。鼓勵被考核人積極向上。時效原則：這個集團的預(yù)算考評是分時間段的。月份的、季度的、半年的一年的考核都進行了相應(yīng)的規(guī)定。并且認真地加以執(zhí)行。例外原則：例外原則是用于處理例外事項的。因為預(yù)算很復(fù)雜的，她在執(zhí)行過程中畢竟會出現(xiàn)事先無法預(yù)料的事情，所以必須應(yīng)用例外原則加以處理。分級考評原則。分級考評是這個集團的特點。集團對子公司，子公司對車間，車間對工段、班組進行分級考評。分級考評和預(yù)算的分級是連在一起的。無論是預(yù)算的編制、預(yù)算的控制

35、、預(yù)算的考評都必須體現(xiàn)分級的理念。責(zé)任中心有投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心。通過這幾大中心來建立預(yù)算編制、預(yù)算的控制、預(yù)算的考評的分級管理制度。使得我們的預(yù)算無論從編制，還是從控制和考核成為一個完整的體系，這個預(yù)算才是都是有效的。案例4:東亞石化集團財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心一、教學(xué)目的與要求通過本案例了解集團公司對資金集中控制與結(jié)算的重要性，了解目前主要的幾種結(jié)算模式及運用的現(xiàn)狀與問題，掌握總公司結(jié)算中心、下屬分支機構(gòu)、與銀行之間的票據(jù)流、資金流和信息流程，了解相關(guān)制度對企業(yè)結(jié)算和資金控制的規(guī)定。運用所掌握的資料獨立完成要求的練習(xí)東亞石化集團財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心這個案例我們首先了解要她的背景。二、政策背景了解中國人民銀行關(guān)于財務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算業(yè)務(wù)審批規(guī)定這個審批的規(guī)定主要包括一下幾個方面。1申請開戶的條件（包括資產(chǎn)規(guī)模、年營業(yè)總收入、同城集中度等），符合上述條件之一者，可申請辦理結(jié)算業(yè)務(wù)；2001年中國人民銀行關(guān)于財務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳目結(jié)算業(yè)務(wù)審批規(guī)定，與過去相比較更為嚴格。其具體體現(xiàn)在對資產(chǎn)規(guī)模和年營業(yè)總收入等方面的要求更加為格。2向中國人民銀行提交的材料上述的規(guī)定主要是針對財務(wù)公司的。具體標(biāo)準(zhǔn)較原有的結(jié)算制度更嚴格。對非財務(wù)公司的企業(yè)開展結(jié)算未做規(guī)定。不過，現(xiàn)在有好多的企業(yè)她雖然沒有