2008績效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集與簡單應(yīng)用

1、0 xxx2008年年 7 月月 18日日 績效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集績效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集績效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集績效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集 1 .KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路2. 考核體系的建立3. 應(yīng)用事例解析為什么要做績效考核？為什么要做績效考核？對于組織來講績效考核可以促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對于組織來講績效考核可以促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核績效考核經(jīng)營管理經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵對于個人來講，業(yè)績就是晉升最有力的保障，對個人的成長，量的積累也會形成質(zhì)的變化對于個人來講，業(yè)績就是晉升最有

2、力的保障，對個人的成長，量的積累也會形成質(zhì)的變化考核結(jié)果最終將與企業(yè)考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵淘汰機(jī)制掛鉤，的激勵淘汰機(jī)制掛鉤，對于好員工，更希望得對于好員工，更希望得到公司的認(rèn)可到公司的認(rèn)可績效考績效考核制度核制度KPIKPI體系構(gòu)建思路體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景和企業(yè)愿景和使命使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(CSF(成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素) )財務(wù)財務(wù)KPIKPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫的建立指標(biāo)庫的建立 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）落地，公司各層管理者應(yīng)該清

3、晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。平衡記分卡簡介平衡記分卡簡介 綜合平衡積分卡是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由William M. Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡

4、正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。 平衡記分卡法的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡 之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組

5、織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡積分卡的應(yīng)用：平衡積分卡的應(yīng)用：KPIKPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？什么是公司目標(biāo)？與股東的要求與股東的要求相比較相比較（財務(wù)層面）（財務(wù)層面）與客戶的要求與客戶的要求相比較相比較（客戶層面）（客戶層面）與內(nèi)部管理過程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( 過程管理層面過程管理層面）與員工方面的與員工方面的要求相比較要求相比較（員工層面）（員工層面）要想取得成功，我們要想取得成功，我們有什么差距？有什么差距？什么是成功的

6、關(guān)鍵因素？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略為什么選擇為什么選擇KPIKPI體系體系KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展計劃進(jìn)行數(shù)據(jù)化的分解，并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系動態(tài)的來反映企業(yè)績效變化狀況。數(shù)據(jù)是最公平的，也是最沒有爭議的評價方式。更為重要的是，企業(yè)通過該體系進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板。注：我們的KPI體系的建立部分借用了平衡記分卡的劃分思想，但不僅限于平和記分卡，還應(yīng)用了部分組織控制理論及其他方法等?？冃Э己酥笜?biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集績效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集 1 .KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路2. 考

7、核體系的建立3. 應(yīng)用事例解析CSFCSF概念和設(shè)計原則概念和設(shè)計原則 成功關(guān)鍵因素是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以量化，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素v實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對策措施v所要建立的關(guān)鍵能力（核心競爭力）v不可或缺的關(guān)鍵資源v關(guān)注的是成功的驅(qū)動因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素各層次的CSF設(shè)計要考慮公司總的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限各企業(yè)的CS

8、F與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān) KPI指標(biāo)：指標(biāo)：企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。KPIKPI相關(guān)概念相關(guān)概念管理要項(xiàng)：管理要項(xiàng)：是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所

9、有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。行為指標(biāo)：行為指標(biāo)：由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。KPIKPI設(shè)計原則設(shè)計原則SSpecific，代表代表“明確可行明確可行”MMeasurable，代表代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表代表“可達(dá)成可達(dá)成”RRealistic，代表代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)

10、與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTime bound，代表代表“有時間限制有時間限制”KPIKPI指標(biāo)體系的分解與改進(jìn)指標(biāo)體系的分解與改進(jìn)公司績公司績效計劃效計劃部門績部門績效計劃效計劃員工績員工績效計劃效計劃常規(guī)常規(guī)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討分解分解分解分解對應(yīng)改進(jìn)對應(yīng)改進(jìn)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)公司績公司績效指標(biāo)效指標(biāo)部門績部門績效指標(biāo)效指標(biāo)員工績員工績效指標(biāo)效指標(biāo)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)部門部門KPIKPI指標(biāo)的設(shè)計形式指標(biāo)的設(shè)計形式 部門績效考核方案部門績效考

11、核方案被考核部門:年 月 日項(xiàng)次指標(biāo)指標(biāo)說明目標(biāo)值實(shí)際值權(quán)重分值計分方法實(shí)際得分差距考核部門1234合 計 擬制：審核： 批準(zhǔn)：KPIKPI指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集（在數(shù)據(jù)流不暢時建議使用）指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集（在數(shù)據(jù)流不暢時建議使用）XXXX指標(biāo)作業(yè)指導(dǎo)書指標(biāo)作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)行日期：200 年 月 日 文件編號：OB- -001 版本：A/1數(shù)據(jù)名稱被考核部門/人 數(shù)據(jù)源一級數(shù)據(jù)源 原始憑證或表單）二級數(shù)據(jù)源（記賬或統(tǒng)計憑證、表單）目的適用范圍定義定義說明計劃值/目標(biāo)值（根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況及 歷史數(shù)據(jù)確定）考核權(quán)重分值職責(zé)主要職責(zé)部門數(shù)據(jù)輸出部門/人數(shù)據(jù)運(yùn)用部門/人次要職責(zé)數(shù)據(jù)收集部門/人數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)部門/人KPIK

12、PI指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集（續(xù)）指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集（續(xù)）數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)部門/人數(shù)據(jù)處理流程數(shù)據(jù)處理流程序序流程流程責(zé)任人責(zé)任人作業(yè)內(nèi)容作業(yè)內(nèi)容作業(yè)時間作業(yè)時間記錄表單記錄表單123考核方法處罰規(guī)定注意事項(xiàng)作業(yè)重點(diǎn)作業(yè)難點(diǎn)數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用收集周期統(tǒng)計周期備注會簽銷售部生產(chǎn)部工程技術(shù)部PMC部生產(chǎn)部財務(wù)部人力資源部稽核專員類型適用范圍考評方式考評責(zé)任者考評周期管理類集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評，述職評價述職評價小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)年度、部門負(fù)責(zé)人季度/年度 專業(yè)技術(shù)類專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評兩級考評直接主管季度 作業(yè)類技工、操作工工

13、作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管月度 1. 1. 員工分類：員工分類： 管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類員工績效考評員工績效考評 2.2.考評方式考評方式 ：非管理類員工實(shí)行兩級考評主管和員工共同承擔(dān)考評責(zé)任。：非管理類員工實(shí)行兩級考評主管和員工共同承擔(dān)考評責(zé)任。員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考評者之間考評結(jié)果的一致性。二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責(zé)成下屬重新考評，或者對結(jié)果進(jìn)行修改；但必須反饋。 3. 3.管理人員的考評管理人員的考評-組織考評結(jié)果為主、個人單項(xiàng)目標(biāo)為附的考

14、評，用述職的方式進(jìn)行。 部門的KPI考評指標(biāo)就是部門負(fù)責(zé)人的指標(biāo)；相應(yīng)地，他們所負(fù)責(zé)部門的KPI考評結(jié)果，也就是對他們個人的考評結(jié)果。 經(jīng)營班子其他人員，根據(jù)其重點(diǎn)分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI指標(biāo)中分解出相關(guān)內(nèi)容，作為他們的KPI考評指標(biāo)。 各種兼職管理人員的績效考核評價，采取將其所兼任的單位對其進(jìn)行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是負(fù)責(zé)人則由將其負(fù)責(zé)的單位考評分加權(quán)匯總得出。員工行為指標(biāo)的設(shè)計形式員工行為指標(biāo)的設(shè)計形式XXXX崗位崗位X X月份目標(biāo)責(zé)任書月份目標(biāo)責(zé)任書考核項(xiàng)目考核指標(biāo)績效比例考核結(jié)果考核得分考核人第一周第二周第三周第四周職能工作40重點(diǎn)工作40工作態(tài)度20月成績考核人：被考核人：

15、績效指標(biāo)管理績效指標(biāo)管理企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIP指標(biāo)通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。部門KPI的確定：部門的KPI指標(biāo)由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。員工KPI指標(biāo)分為管理者和職員。管理者（部門負(fù)責(zé)人）的KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的KPI指標(biāo)一致。職員個人的KPI指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的KPI指標(biāo)及其所任職崗位的職責(zé)，由其的直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項(xiàng)，個人有行為標(biāo)準(zhǔn)，用來做為KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)

16、值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達(dá)到的績效結(jié)果或表現(xiàn)；挑戰(zhàn)值是期望值，超過挑戰(zhàn)值的員工還應(yīng)該給予超額獎勵?？冃Э己酥笜?biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集績效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集 1 .KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路2. 考核體系的建立3. 應(yīng)用事例解析KPIKPI指標(biāo)體系設(shè)計案例：某企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解指標(biāo)體系設(shè)計案例：某企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解某企業(yè)的子公司處在成長期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運(yùn)營效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實(shí)際情況，我們提出2008年度該子公司的KPI指標(biāo)如下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬

17、元配套費(fèi)收入3000萬元經(jīng)營收入增長率33%回款額6100萬元回款率88%利潤額800萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)6000戶新增戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解KPIKPI指標(biāo)分解示例指標(biāo)分解示例第一季度第二季度第三季度第四季度900萬900萬1000萬1200萬300700800120033%33%33%33%2100120013001500部門KPI分解分解分解員工KPI 分解分解KP

18、I指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元配套費(fèi)收入3000萬元經(jīng)營收入增長率33%回款額6100萬元經(jīng)營回款率100%配套回款率70%利潤額800萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)6000戶新增戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70人均營業(yè)收入30萬/人KPIKPI指標(biāo)分解：管理要項(xiàng)及關(guān)鍵控制點(diǎn)的分解指標(biāo)分解：管理要項(xiàng)及關(guān)鍵控制點(diǎn)的分解1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月1 1不良資產(chǎn)比率不良資產(chǎn)比率財務(wù)財務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)年度年度2 2

19、成本費(fèi)用利潤率成本費(fèi)用利潤率財務(wù)財務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)年度年度3 3成本利潤率成本利潤率財務(wù)財務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)季度季度4 4天然氣單位成本天然氣單位成本財務(wù)財務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)月度月度3030城市管道氣化率城市管道氣化率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月度月度3131采暖爐發(fā)展戶數(shù)采暖爐發(fā)展戶數(shù)過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月度月度3232采暖爐用戶增長率采暖爐用戶增長率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月度月度3333供銷氣差率供銷氣差率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運(yùn)營運(yùn)營月度月度3434單位管網(wǎng)工程成本單位管網(wǎng)工程成本過程管理過程管理成員

20、企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)月度月度3535管網(wǎng)完好率管網(wǎng)完好率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運(yùn)營運(yùn)營月度月度6060用戶滿意度綜合指數(shù)用戶滿意度綜合指數(shù)客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度6161用戶回訪滿意度用戶回訪滿意度客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)呼叫中心呼叫中心月度月度6262工程工期履約率工程工期履約率客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)市場、合同管理市場、合同管理年度年度7070員工流動率員工流動率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7171員工滿意度員工滿意度員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7272員工任職資格晉升率員工任職資格晉升率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度

21、年度7373員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7474勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)計統(tǒng)、綜合辦計統(tǒng)、綜合辦年度年度對應(yīng)部門對應(yīng)部門統(tǒng)計來源統(tǒng)計來源數(shù)據(jù)周期數(shù)據(jù)周期達(dá)成情況達(dá)成情況編號編號指標(biāo)類別指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討單單位位 一一季季度度計計劃劃 一一季季度度完完成成一一季季度度完完成成率率經(jīng)經(jīng)營營收收入入萬萬元元918.49437.5947.6%氣氣量量銷銷售售收收入入 萬萬元元529.34366.3369.2%民民用用戶戶配配套套收收入入 萬萬元元351.1250.2514.3%熱熱水水器器配配套套費(fèi)費(fèi)收收入入

22、 萬萬元元0采采暖暖爐爐配配套套收收入入 萬萬元元0工工福福戶戶配配套套費(fèi)費(fèi)收收入入 萬萬元元21.318.6087.3%燃燃器器具具銷銷售售收收入入 萬萬元元160.885.5%液液化化氣氣銷銷售售收收入入 萬萬元元0其其他他收收入入 萬萬元元0.70.5375.7%回回款款率率%118.08%106.82%總總回回款款萬萬元元1084.6467.4543.1%氣氣費(fèi)費(fèi)回回款款 萬萬元元529.4289.8854.8%配配套套費(fèi)費(fèi)回回款款 萬萬元元298.50176.1559.0%燃燃器器具具銷銷售售回回款款 萬萬元元160.885.5%液液化化氣氣銷銷售售回回款款 萬萬元元0其其他他回回款

23、款 萬萬元元0.70.5375.7%上上年年欠欠款款回回收收 萬萬元元240民民用用戶戶發(fā)發(fā)展展戶戶2500720.0028.8%熱熱水水器器發(fā)發(fā)展展臺臺08.00采采暖暖爐爐發(fā)發(fā)展展臺臺2000.000.0%工工福福戶戶開開口口氣氣量量方方500192.0038.4%民民用用戶戶安安裝裝戶戶1596147.009.2%熱熱水水器器安安裝裝臺臺08.00采采暖暖爐爐安安裝裝臺臺04.00工工福福戶戶安安裝裝方方0288.00外外網(wǎng)網(wǎng)建建設(shè)設(shè) 公公里里01377.06總總氣氣量量萬萬方方222.94193.6486.9%民民用用戶戶 萬萬方方69.9487.14124.6%工工福福戶戶 萬萬方方

24、153106.5069.6%液液化化氣氣銷銷售售萬萬噸噸0燃燃器器具具銷銷售售率率%50.13%灶灶具具銷銷售售臺臺80064.008.0%采采暖暖爐爐銷銷售售臺臺0熱熱水水器器銷銷售售臺臺0可可控控費(fèi)費(fèi)用用萬萬元元199.59192.7896.6%利利潤潤總總額額萬萬元元195.12-118.00-60.5%綜綜合合毛毛利利率率萬萬元元38%41.00%固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率萬萬元元43%指指標(biāo)標(biāo)名名稱稱收收入入回回款款業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展工工程程施施工工商商品品銷銷售售財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)篩選篩選1月月2月月 3月月 4月月 5月月 6月月1 1不不 良良 資資 產(chǎn)產(chǎn)

25、比比 率率 2 2成成 本本 費(fèi)費(fèi) 用用 利利 潤潤 率率 3 3成成 本本 利利 潤潤 率率 4 4天天 然然 氣氣 單單 位位 成成 本本 3 30 0 城城 市市 管管 道道 氣氣 化化 率率 3 31 1 采采 暖暖 爐爐 發(fā)發(fā) 展展 戶戶 數(shù)數(shù) 3 32 2 采采 暖暖 爐爐 用用 戶戶 增增 長長 率率 3 33 3 供供 銷銷 氣氣 差差 率率 3 34 4 單單 位位 管管 網(wǎng)網(wǎng) 工工 程程 成成 本本 3 35 5 管管 網(wǎng)網(wǎng) 完完 好好 率率 6 60 0 用用 戶戶 滿滿 意意 度度 綜綜 合合 指指 數(shù)數(shù) 6 61 1 用用 戶戶 回回 訪訪 滿滿 意意 度度 6 62

26、 2 工工 程程 工工 期期 履履 約約 率率 7 70 0 員員 工工 流流 動動 率率 7 71 1 員員 工工 滿滿 意意 度度 7 72 2 員員 工工 任任 職職 資資 格格 晉晉 升升 率率 7 73 3 員員 工工 任任 職職 資資 格格 達(dá)達(dá) 標(biāo)標(biāo) 率率 7 74 4 勞勞 動動 生生 產(chǎn)產(chǎn) 率率 達(dá)達(dá) 成成 情情 況況編編 號號指指 標(biāo)標(biāo) 名名 稱稱 KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討員工改進(jìn)員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)行為指標(biāo)KPIKPI指標(biāo)的分析與應(yīng)用指標(biāo)的分析與應(yīng)用該成員企業(yè)該成員企業(yè)2002008 8年第一季度經(jīng)營狀況如下表：年第一季度經(jīng)營狀況如下表：單單 位位一一 季

27、季 度度 計計 劃劃一一 季季 度度 完完 成成一一 季季 度度 完完 成成 率率經(jīng)經(jīng) 營營 收收 入入萬萬 元元918.49437.5947.6%氣氣 量量 銷銷 售售 收收 入入萬萬 元元529.34366.3369.2%民民 用用 戶戶 配配 套套 收收 入入萬萬 元元351.1250.2514.3%熱熱 水水 器器 配配 套套 費(fèi)費(fèi) 收收 入入萬萬 元元0采采 暖暖 爐爐 配配 套套 收收 入入萬萬 元元0工工 福福 戶戶 配配 套套 費(fèi)費(fèi) 收收 入入萬萬 元元21.318.6087.3%燃燃 器器 具具 銷銷 售售 收收 入入萬萬 元元160.885.5%液液 化化 氣氣 銷銷 售售

28、 收收 入入萬萬 元元0其其 他他 收收 入入萬萬 元元0.70.5375.7%回回 款款 率率%118.08%106.82%總總 回回 款款萬萬 元元1084.6467.4543.1%氣氣 費(fèi)費(fèi) 回回 款款萬萬 元元529.4289.8854.8%配配 套套 費(fèi)費(fèi) 回回 款款萬萬 元元298.50176.1559.0%燃燃 器器 具具 銷銷 售售 回回 款款萬萬 元元160.885.5%液液 化化 氣氣 銷銷 售售 回回 款款萬萬 元元0其其 他他 回回 款款萬萬 元元0.70.5375.7%上上 年年 欠欠 款款 回回 收收萬萬 元元240民民 用用 戶戶 發(fā)發(fā) 展展戶戶2500720.0

29、028.8%熱熱 水水 器器 發(fā)發(fā) 展展臺臺08.00采采 暖暖 爐爐 發(fā)發(fā) 展展臺臺2000.000.0%工工 福福 戶戶 開開 口口 氣氣 量量方方500192.0038.4%民民 用用 戶戶 安安 裝裝戶戶1596147.009.2%熱熱 水水 器器 安安 裝裝臺臺08.00采采 暖暖 爐爐 安安 裝裝臺臺04.00工工 福福 戶戶 安安 裝裝方方0288.00外外 網(wǎng)網(wǎng) 建建 設(shè)設(shè)公公 里里01377.06總總 氣氣 量量萬萬 方方222.94193.6486.9%民民 用用 戶戶萬萬 方方69.9487.14124.6%工工 福福 戶戶萬萬 方方153106.5069.6%液液 化化 氣氣 銷銷 售售萬萬 噸噸0燃燃 器器 具具 銷銷 售售 率率%50.13%灶灶 具具 銷銷 售售臺臺80064.008.0%采