蘇果超市物流配送模式及策略研究

1、蘇果超市物流配送模式及策略研究摘 要隨著中國(guó)連鎖企業(yè)的快速發(fā)展，連鎖企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，蘇果超市作為有著成熟規(guī)模經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的大型超市，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力是物流技術(shù)。蘇果超市建立的大型物流配送中心完全是為自身發(fā)展需求所量身定做的。但是，正如其他企業(yè)不能十全十美一樣，蘇果超市在物流配送模式上也存在一定的弊端，本文從蘇果超市的建成成本和投資風(fēng)險(xiǎn)、配送規(guī)模、供應(yīng)鏈設(shè)置、員工素質(zhì)等各個(gè)方面綜合分析，找出了蘇果超市有待提高的各個(gè)環(huán)節(jié)，并結(jié)合實(shí)際情況，研究出了諸如提升配送服務(wù)、降低配送成本、完善供應(yīng)鏈體系、提高內(nèi)部員工素質(zhì)等方面的具體策略，力求能夠達(dá)到充分地利用現(xiàn)有的物流配送資源的目的，最終使其實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)

2、濟(jì)，以從中獲取更大的社會(huì)效益。關(guān)鍵字：物流；配送模式；策略研究AbstractWith the rapid development of China's chain, chain enterprises between the increasingly fierce competition, suguo supermarket as a mature scale management and operation experience of large supermarkets, it is the core competitiveness of logistics technology

3、. Suguo supermarket set up large-scale logistics distribution center is fully tailored to their own development needs. But, like other companies do not perfect, suguo supermarket also has certain drawbacks on logistics distribution mode, this article from suguo supermarket building cost and risk of

4、investment scale, distribution, supply chain, quality of employees, and other comprehensive analysis, find out the suguo supermarket needs to improve each link, and connecting with the actual situation, developed such as promotion and distribution services, reduce distribution costs, improve the sup

5、ply chain system, improve staff quality, etc, the specific strategy, strive to achieve full use of existing logistics resources, the purpose of eventually make its economies of scale, in order to obtain greater social benefit.Key words: logistics； Distribution pattern； Strategy research目 錄一、引言4二、蘇果超

6、市物流配送模式4三、蘇果超市物流配送存在的問(wèn)題5（一）配送客戶局限，配送規(guī)模固化5（二）投資風(fēng)險(xiǎn)較大、建設(shè)成本高5（三）信息平臺(tái)不完善，運(yùn)營(yíng)效率低6（四）供應(yīng)鏈支持不完善，導(dǎo)致貨源風(fēng)險(xiǎn)6（五）員工素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)物流人員6四、針對(duì)蘇果超市物流配送存在的問(wèn)題的策略分析7（一）降低配送成本7（二）品類配送戰(zhàn)略務(wù)求高效7（三）核算體系需科學(xué)7（四）完善供應(yīng)鏈體系8（五）社會(huì)化配送服務(wù)8（六）配送人員的培訓(xùn)8五、小結(jié)9參考文獻(xiàn)10一、引言2003年，蘇果在南京興建了馬群新型配送中心，運(yùn)輸系統(tǒng)也有了全新的整合，新建成的高架立體倉(cāng)庫(kù)成為華東地區(qū)單體最大的倉(cāng)庫(kù)，除此之外，它還廣泛采用車載GPS、無(wú)線射頻等

7、先進(jìn)的國(guó)外專業(yè)技術(shù)，形成了更大規(guī)模經(jīng)營(yíng)和支持企業(yè)快速擴(kuò)張的強(qiáng)大物流系統(tǒng)。蘇果超市逐漸形成了具有自身特色的物流戰(zhàn)略，這種物流戰(zhàn)略的實(shí)施主要是依靠于企業(yè)確立的現(xiàn)代化的物流理念。蘇果從最初的批發(fā)企業(yè)慢慢轉(zhuǎn)型成為現(xiàn)在的連鎖零售超市，在轉(zhuǎn)型之初，蘇果將重點(diǎn)放在配送中心的改造上，他們投入大手筆將傳統(tǒng)的批發(fā)倉(cāng)庫(kù)改造成為連鎖超市的配送中心，后來(lái)的事實(shí)證明了這項(xiàng)改造是蘇果超市戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的因素。十多年來(lái)，蘇果之所以取得了跳躍式、超常規(guī)的進(jìn)步，主要原因在于它始終堅(jiān)持走符合當(dāng)?shù)貙?shí)際、貼近百姓生活、具有自身特點(diǎn)的連鎖發(fā)展之路。雖然如此，建立符合市場(chǎng)發(fā)展需求的連鎖超市的物流配送中心仍然是連鎖業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題，在這一方面，很

8、多的發(fā)達(dá)國(guó)家的連鎖超市的物流配送中心的利用比中國(guó)的更為充分，其規(guī)模和發(fā)展也已經(jīng)比較成熟，也因?yàn)槿绱耍蕴K果為首的中國(guó)大型連鎖超市在尋找適合自己的發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)，可以研究和學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家的連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式。在中國(guó)，像蘇果超市這樣的連鎖超市物流配送中心還不多，更別說(shuō)建立先進(jìn)的物流技術(shù)了，所以說(shuō)，我國(guó)在連鎖超市物流配送這一塊還有很多地方需要嘗試和探索的。在目前的中國(guó)市場(chǎng)大環(huán)境下，對(duì)于大型連鎖超市來(lái)說(shuō)非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是物流配送中心，不僅關(guān)于物流配送中心的實(shí)踐值得深入挖掘和廣泛關(guān)注，而且關(guān)于物流配送中心的理論也值得深入研究和廣泛嘗試。二、蘇果超市物流配送模式連鎖超市實(shí)現(xiàn)了進(jìn)貨統(tǒng)一、配送統(tǒng)一和銷售分散，

9、所以它的商業(yè)業(yè)態(tài)能發(fā)揮比較大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益，目前比較流行，蘇果超市的產(chǎn)品在質(zhì)量、品牌效應(yīng)、管理、價(jià)格等方面都有非常明顯的優(yōu)勢(shì)。超市的配送完全按品種搭配、門店用戶在商品分類、時(shí)間、數(shù)量等方面的要求進(jìn)行送貨的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程是在全方面配貨的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，是“配貨”和“送貨”的有機(jī)結(jié)合。蘇果配送中心的設(shè)計(jì)規(guī)劃采取了現(xiàn)代物流理念，廣泛運(yùn)用了很多成熟的、先進(jìn)的技術(shù)及設(shè)備，并且采用了具有成本和效率優(yōu)勢(shì)的運(yùn)作流程化模式。物流配送中心的供貨是由供應(yīng)商、工廠、產(chǎn)地等先把生產(chǎn)的產(chǎn)品送到配送中心，后來(lái)由配送中心儲(chǔ)存、包裝、加工、揀貨、驗(yàn)收，完成了這一系列的流程后再將貨物配送到店鋪。三、蘇果超市物流配送存在的問(wèn)題蘇果超

10、市物流配送中心在整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中并不是一帆風(fēng)順的，事實(shí)證明整個(gè)物流配送產(chǎn)業(yè)鏈還有一些問(wèn)題需要調(diào)整，盡管蘇果超市物流配送中心軟硬件環(huán)境比較好、技術(shù)先進(jìn)，但是其缺乏比較合適的管理型人才，運(yùn)營(yíng)的整體管理能力還比較有局限性，造成了諸如空間資源浪費(fèi)、設(shè)備閑置的現(xiàn)象。因?yàn)樘K果超市的物流配送中心是自建自營(yíng)的性質(zhì)，為了保證配送中心運(yùn)營(yíng)和建設(shè)造成的成本增加小于配送規(guī)模效益帶來(lái)的成本節(jié)約，就要求企業(yè)必須具有相當(dāng)強(qiáng)大的銷售規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力。而從現(xiàn)在的蘇果超市物流配送中心經(jīng)營(yíng)情況來(lái)分析，在很短的時(shí)期內(nèi)很難保證成本回收，這就導(dǎo)致了利潤(rùn)中心的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。（一）配送客戶局限，配送規(guī)模固化蘇果物流配送中心的運(yùn)輸對(duì)象只限于蘇果在

11、南京的各個(gè)超市，即使用物流服務(wù)半徑來(lái)計(jì)算已經(jīng)超過(guò)了250千米，但是門店的數(shù)量還是由這250千米以內(nèi)的蘇果企業(yè)所擁有的門店數(shù)。這就從根本上反映了配送規(guī)模固化、缺乏柔性，配送的客戶太過(guò)局限、單一，這樣就很難創(chuàng)造規(guī)模效益、提高配送效率。而在國(guó)外，他們會(huì)把物流配送中心看做連鎖超市中最有技術(shù)含量的一個(gè)部門，因此，它的運(yùn)行成本會(huì)相對(duì)于其他部門來(lái)說(shuō)更加高，在建立的前期會(huì)對(duì)這一部分投入較大人力和物力，他們會(huì)對(duì)配送規(guī)模和數(shù)量設(shè)置一個(gè)平衡點(diǎn)，只有當(dāng)配送的規(guī)模和配送門店的數(shù)量超過(guò)了盈虧的平衡點(diǎn)時(shí)，才能算作盈利。如果物流的成本一直降不下來(lái)，蘇果超市在零售價(jià)格上的就不能發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，這樣下去就會(huì)導(dǎo)致物流配送中心投資規(guī)

12、模的大規(guī)模壓縮，物流產(chǎn)品越壓縮、成本就會(huì)越高，長(zhǎng)此以往，很容易進(jìn)入惡性循環(huán)。（二）投資風(fēng)險(xiǎn)較大、建設(shè)成本高從軟硬件設(shè)備購(gòu)人、廠房和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息系統(tǒng)建設(shè)、物流配送中心的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用、到人員培訓(xùn)，這一系列的環(huán)節(jié)中，蘇果超市都必須花費(fèi)巨大的精力和資金，無(wú)論從人力還是從物力來(lái)說(shuō)都會(huì)帶來(lái)非常大的投資風(fēng)險(xiǎn)。蘇果缺乏具有物流方面的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人才，管理這么大規(guī)模的物流配送中心會(huì)有比較大的風(fēng)險(xiǎn)，如果某一個(gè)方面出現(xiàn)了瑕疵，很有可能會(huì)影響到整個(gè)物流配送中心的運(yùn)營(yíng)，情況嚴(yán)重的時(shí)候可能會(huì)影響整個(gè)南京地區(qū)各個(gè)超市的銷售和供貨問(wèn)題，所以蘇果超市在經(jīng)營(yíng)物流配送中心的時(shí)候謹(jǐn)小慎微，防止出現(xiàn)漏洞，在運(yùn)營(yíng)管理方面花費(fèi)了

13、大量精力，最終的結(jié)果是導(dǎo)致了建設(shè)成本高、投資風(fēng)險(xiǎn)比較大的局面。（三）信息平臺(tái)不完善，運(yùn)營(yíng)效率低現(xiàn)在的很多商品的組織進(jìn)貨是依靠歷史進(jìn)貨信息和經(jīng)驗(yàn)的，這就導(dǎo)致了某些可能，比如一些顧客喜歡的品牌，由于沒(méi)有及時(shí)補(bǔ)貨而出現(xiàn)了貨架上的暫時(shí)空缺；而又有一些品牌顧客可能不是那么歡迎的商品卻長(zhǎng)期占據(jù)著寶貴的貨架位置，這就導(dǎo)致了浪費(fèi)貨架空間的現(xiàn)象；長(zhǎng)此以往，貨架上的商品陳列越來(lái)越亂，這樣就很難刺激消費(fèi)者的購(gòu)物欲望，從而使得他們的購(gòu)物效率大大降低。零售商因?yàn)楣芾聿簧曝浖芏鴮?dǎo)致顧客流失嚴(yán)重，顧客流失導(dǎo)致銷售額下降，最終的結(jié)果是利潤(rùn)下降。這就說(shuō)明信息平臺(tái)的不完善，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)分銷和配送的過(guò)程效率嚴(yán)重降低。（四）供應(yīng)鏈支持

14、不完善，導(dǎo)致貨源風(fēng)險(xiǎn)建立在供應(yīng)鏈管理模式上的運(yùn)營(yíng)管理體系才是物流配送中心應(yīng)該達(dá)到的理想狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成員之間的互惠合作應(yīng)該以相互信任為基礎(chǔ)、信息共享為支撐。蘇果超市中供應(yīng)鏈體系的物流支持一般不是很固定，信息流也不是很穩(wěn)定，加上各個(gè)組織間的臨時(shí)性合作，可想而知其支撐與信任的根基有多么不牢固。所以，供應(yīng)鏈的不完善配置，很有可能導(dǎo)致貨源風(fēng)險(xiǎn)，例如商品質(zhì)量、商品數(shù)量等出現(xiàn)弊端的風(fēng)險(xiǎn)。（五）員工素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)物流人員物流配送方面的專業(yè)人才及其匱乏，一些先進(jìn)的檢測(cè)設(shè)備占用了空間，卻又閑置在一邊，這就使物流資源不能得到最大化的應(yīng)用，導(dǎo)致了物流的管理極不完善，浪費(fèi)了資源。除非是不斷地投入資金，同時(shí)不斷購(gòu)

15、買先進(jìn)的軟硬件設(shè)施，將先進(jìn)的信息系統(tǒng)不斷引進(jìn)，不斷培養(yǎng)高素質(zhì)的運(yùn)營(yíng)管理人員，只有這樣才能更好地滿足蘇果超市的需要?，F(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理和連鎖超市的物流配送中心的概念互相聯(lián)系，中國(guó)在物流配送方面本來(lái)起步就比較晚，所以缺乏參與研究物流專業(yè)的人員，在制定實(shí)施管理、開拓物流市場(chǎng)、實(shí)施物流方案、以及經(jīng)營(yíng)管理等方面都缺少專業(yè)人才。公司計(jì)劃每年招聘大學(xué)生300名，但是因?yàn)楣镜脑囉每疾炱诒容^長(zhǎng)，到最后能夠堅(jiān)持下來(lái)的大學(xué)生不超過(guò)100人。而且，從行業(yè)的整體情況看，中國(guó)在建設(shè)超市物流配送中心中普遍存在的一個(gè)人員問(wèn)題，就業(yè)人員對(duì)物流業(yè)的理解仍然停留在運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)概念上，還沒(méi)有上升到物流服務(wù)的理念，并且普遍素質(zhì)有待提高。四

16、、針對(duì)蘇果超市物流配送存在的問(wèn)題的策略分析通過(guò)調(diào)查分析蘇果超市物流配送中心內(nèi)部的各項(xiàng)物流活動(dòng)，仔細(xì)核查和研究物流作業(yè)的流程。認(rèn)為蘇果超市首先要從配送中心的作業(yè)流程及其各項(xiàng)物流活動(dòng)出發(fā)，用科學(xué)的方法爭(zhēng)取把各項(xiàng)物流活動(dòng)的成本降到最低，在降低物流活動(dòng)成本的同時(shí)將物流流程優(yōu)化到合理的位置，以求從被稱為第三利潤(rùn)源的物流活動(dòng)中獲得更多的利益，這樣才能提升現(xiàn)有的配送能力。因此，針對(duì)蘇果物流配送中心提出了如下降低成本、提高效率的途徑。（一）降低配送成本直通式配送被稱為直流，直流配送方式的特點(diǎn)是，商品運(yùn)抵配送中心或倉(cāng)庫(kù)后無(wú)需儲(chǔ)存上架，從大大降低配送成本的方向考慮，直接轉(zhuǎn)運(yùn)到門店。直流品種的比重不斷提高，不僅可以

17、降低物流成本，而且可以進(jìn)一步提高配送效率。（二）品類配送戰(zhàn)略務(wù)求高效品類配送戰(zhàn)略是指零售商，針對(duì)品牌業(yè)績(jī)和顧客偏好進(jìn)行商品的配置，這個(gè)配置要在生產(chǎn)商的協(xié)助下進(jìn)行，這樣不僅可以增加顧客的滿意度和商品的銷售額，還可以改善貨物配送結(jié)構(gòu)。只有進(jìn)行品類配送管理的優(yōu)化，才能提高每個(gè)品類的收益。在對(duì)有效數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上可以建立品類配送管理決策，需要企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠提供品類優(yōu)化管理所必需的信息，如每種規(guī)格、每一個(gè)品牌的銷售情況，近期的庫(kù)存量、銷售量，各類客戶的購(gòu)物結(jié)構(gòu)、采購(gòu)頻率等。（三）核算體系需科學(xué)企業(yè)專屬物流需要向市場(chǎng)化、社會(huì)化運(yùn)作轉(zhuǎn)型，才有可能變?yōu)槔麧?rùn)中心，但是，需要分階段、分步驟實(shí)施。首先，在連鎖公司

18、控股的前提下，考慮分設(shè)獨(dú)立的公司法人，建立企業(yè)現(xiàn)代化結(jié)構(gòu)，形成第三方物流，吸引更多的資本來(lái)參股。其次，公司應(yīng)該合理地制定考核基數(shù)，采取內(nèi)部承包制，形成獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)模式，良好地建立激勵(lì)機(jī)制；最后，倒逼物流潛能的發(fā)揮，強(qiáng)化成本核算，降低或攤薄各項(xiàng)費(fèi)用，提高配送負(fù)荷，形成自我約束機(jī)制；開展服務(wù)應(yīng)面向社會(huì)，同時(shí)以服務(wù)連鎖公司為主，力求達(dá)到提高物流效率的雙重效益，優(yōu)化整個(gè)社會(huì)物流體系。（四）完善供應(yīng)鏈體系蘇果超市目前的供應(yīng)鏈?zhǔn)遣少?gòu)人員臨時(shí)組建的一套體系，這套體系主要是根據(jù)超市的商品需求來(lái)建立的，這樣就有一個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接也不連貫，而且供應(yīng)鏈之間的成員們?nèi)狈﹂L(zhǎng)期合作的意愿和合作的基礎(chǔ)，而采購(gòu)

19、人員的談判能力決定了采購(gòu)的成本和效率的控制，單靠以往的整體供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵目標(biāo)是能夠在供應(yīng)鏈成員之間建立相互支持、可靠的和相互信任的關(guān)系，這不僅需要維持供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展，建立一個(gè)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，而且需要尋找相互支持和相互依存的合作伙伴，對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。（五）社會(huì)化配送服務(wù)發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)點(diǎn)，增加配送的柔性，將物流配送中心的運(yùn)營(yíng)成本攤薄。連鎖經(jīng)營(yíng)效益產(chǎn)生的一個(gè)重要途徑是配送中心的統(tǒng)一配送和統(tǒng)一進(jìn)貨。與連鎖業(yè)的發(fā)展水平緊密相關(guān)的是配送中心的組織成本高低。一方面，從現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)看，因?yàn)橹袊?guó)連鎖企業(yè)的平均規(guī)模不大，要想快速實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的配送規(guī)模還存在許多問(wèn)題；另一

20、方面，中國(guó)連鎖業(yè)的發(fā)展水平有些滯后，配送中心的組織成本相對(duì)較高。（六）配送人員的培訓(xùn)蘇果超市物流配送中心的員工分別由三個(gè)層次構(gòu)成，具體是管理層、操作層和戰(zhàn)略層。三類人員在不同時(shí)期的配送作用是不一樣的：配送最初的時(shí)候，比較重要的一個(gè)層次是操作層人員，蘇果超市的很多操作層人員還兼職指揮、管理等工作；配送功能的好壞很大程度上取決于管理層人員的積極性，隨著配送的緩慢發(fā)展，管理層人員逐步凸現(xiàn)了他們的作用，這樣以比較，操作層人員在配送功能上的積極性對(duì)就會(huì)減弱；配送到了成熟期的時(shí)候，對(duì)整個(gè)配送過(guò)程中戰(zhàn)略層人員的意見就顯得更加重要了。這個(gè)時(shí)候，配送運(yùn)作中的操作層人員、管理層人員及戰(zhàn)略層人員的人數(shù)就和最開始的作用呈現(xiàn)了反比的趨勢(shì)。要讓操作人員掌握一定的先進(jìn)技術(shù)，就要加強(qiáng)對(duì)這些人員的培訓(xùn)工作。所以，蘇果超市物流配送中心應(yīng)該充分挖掘各個(gè)層次人員的潛力，合理地安排人員在不同層次的比例，調(diào)動(dòng)員工的積極性，加強(qiáng)培訓(xùn)員工的工作能力，讓員工各盡所能、各司其職。五、小結(jié)從目前的蘇果企業(yè)建立物流配送中心的實(shí)踐來(lái)看，大型的連鎖超市自建自營(yíng)物流配送中心會(huì)存在這樣或者那樣的問(wèn)題，因?yàn)橐环矫妫袊?guó)連鎖超市物流現(xiàn)行的管理體制的部門割據(jù)，加上配送管理人員普遍缺乏等原因，自建自營(yíng)物流配送中心在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中還