企業(yè)戰(zhàn)略定位選擇與評價模型設(shè)計

1、精選文檔企業(yè)戰(zhàn)略定位選擇與評價模型設(shè)計 【摘要】戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)全局性、長遠的進展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源配置做出的決策和管理的過程。企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理工具，一般依據(jù)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略評價和把握、戰(zhàn)略調(diào)整等程序進行。本文主要爭辯了企業(yè)戰(zhàn)略定位的選擇和評價問題，在戰(zhàn)略定位選擇的爭辯中，主要介紹了總體戰(zhàn)略定位分析和基本競爭戰(zhàn)略定位分析中的問題；在評價模型設(shè)計中，主要介紹了通過SWOT定性分析發(fā)覺問題，進而進行定量分析，在定量分析中主要介紹了IFE矩陣模型、EFE矩陣模型和QSPM矩陣模型，以期掛念企業(yè)科學(xué)進行戰(zhàn)略定位選擇以及正確評價方案優(yōu)劣，削減決策失誤。 【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略定

2、位 戰(zhàn)略評價 一、企業(yè)戰(zhàn)略定位的選擇 企業(yè)戰(zhàn)略定位是通過對企業(yè)所處的外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身進展條件進行分析，依據(jù)分析結(jié)果制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，戰(zhàn)略定位為戰(zhàn)略管理指明方向。戰(zhàn)略定位分析可以反映出企業(yè)競爭力，為戰(zhàn)略管理者供應(yīng)戰(zhàn)略透視，可以使戰(zhàn)略管理者有的放矢。 企業(yè)戰(zhàn)略定位分析可以分為總體戰(zhàn)略定位分析和基本競爭戰(zhàn)略定位分析。 （一）總體戰(zhàn)略定位分析 總體戰(zhàn)略定位分析是指通過對企業(yè)外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行SWOT分析，找出企業(yè)戰(zhàn)略定位的四種備選模式，分別為SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略選擇，構(gòu)成了四種備選模式，分別為進展戰(zhàn)略、分散戰(zhàn)略、退出戰(zhàn)略和維持戰(zhàn)略。如圖表1所示。 進展威逼 1.進展戰(zhàn)

3、略。是企業(yè)處于外部優(yōu)勢和內(nèi)部優(yōu)勢的組合方式，在這種條件下企業(yè)具有較強的競爭實力，同時面臨的外部環(huán)境是進展機會多，進展威逼少，這是最為抱負的戰(zhàn)略環(huán)境，在這種環(huán)境下企業(yè)可以選擇進攻性的進展戰(zhàn)略，能夠發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，利用現(xiàn)有條件，加快企業(yè)進展。 定位于進展戰(zhàn)略，企業(yè)一方面可以利用自身豐富的資源優(yōu)勢、技術(shù)水平優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、管理力量和品牌效應(yīng)，對現(xiàn)有企業(yè)進行技術(shù)改造，提高經(jīng)濟效益，同時進行橫向擴張，加快兼并收購、實現(xiàn)跨區(qū)域或跨國經(jīng)營，加大市場占有率，進一步鞏固競爭優(yōu)勢。另一方面，企業(yè)也可以分析自身在行業(yè)價值鏈中的位置，在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)有資金、管理優(yōu)勢實行縱向整合，進展一體化，增加產(chǎn)品附加值，

4、發(fā)掘新的利潤增長點，集聚實力把企業(yè)做大做強。 2.分散戰(zhàn)略。是企業(yè)的外部進展機會和內(nèi)部劣勢的組合方式，在這種條件下企業(yè)面臨很多進展機會，但企業(yè)的競爭力有所下降，只能用外部的進展機會奇妙扭轉(zhuǎn)企業(yè)的劣勢，實行分散的外延進展，多元化查找市場機會，轉(zhuǎn)換經(jīng)營方向和經(jīng)營方式。 實行分散戰(zhàn)略一般是企業(yè)主業(yè)面臨市場萎縮，需求下降，這時企業(yè)需要尋求多元化經(jīng)營，發(fā)覺新的利潤增長點，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和可持續(xù)進展，企業(yè)需通過加強內(nèi)部管理，強化品牌建設(shè)，將經(jīng)營做大做精，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的粗放式擴張，改為以內(nèi)涵進展為主的效益和質(zhì)量并重的經(jīng)營模式，尋求對外進展。 3.退出戰(zhàn)略。是企業(yè)自身進展劣勢和市場威逼的組合方式，處于這種狀況下的企

5、業(yè)，可謂內(nèi)憂外患，企業(yè)競爭力下降的同時還面臨大量的市場威逼，企業(yè)只能實行回避劣勢的同時削減外部威逼的防備型戰(zhàn)略。 企業(yè)退出的方式很多，有直接關(guān)停、資產(chǎn)處置、對外出租、整體托管、內(nèi)部調(diào)劑、混合全部制改革、盤活無形資產(chǎn)等方式，但要始終把握好退出戰(zhàn)略，不能只考慮眼前而忽視長遠，退出的是沒有市場和政策空間的板塊，企業(yè)還可以實施差異化的精謀戰(zhàn)略，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，回避市場弱勢帶來的威逼。 4.維持戰(zhàn)略。是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和外部威逼的戰(zhàn)略組合，企業(yè)雖然面臨外部進展威逼，但本身具有較好的進展基礎(chǔ)和競爭力量，可利用自身優(yōu)勢抵擋外部威逼，克服進展障礙。 企業(yè)在選擇維持戰(zhàn)略時，肯定要分析利用自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢，回避自身的戰(zhàn)略

6、劣勢，認真分析企業(yè)在產(chǎn)量規(guī)模、市場定位、技術(shù)水平、資產(chǎn)總額等方面有哪些優(yōu)勢，還有那些劣勢，要揚長避短，等待時機以利進展。 （二）基本競爭戰(zhàn)略定位分析 基本競爭戰(zhàn)略是對總體戰(zhàn)略的具體化，是總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)形式，基本競爭戰(zhàn)略有以下三種選擇形式，分別是成本事先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。在選擇基本競爭戰(zhàn)略時要考慮企業(yè)競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品差異程度和細分市場，通過實施基本競爭戰(zhàn)略獲得優(yōu)于競爭對手的盈利水平和競爭力。 1.成本事先戰(zhàn)略。成本事先指與競爭對手相比，在產(chǎn)品特性相當(dāng)?shù)臓顩r下，具有較低成本，在競爭中能獲得超額利潤或?qū)嵤┑蛢r戰(zhàn)略，占據(jù)市場。企業(yè)要實施成本事先戰(zhàn)略，成為低成本的生產(chǎn)者，要通過把握成本驅(qū)動因

7、素和重構(gòu)企業(yè)價值鏈的方式獲得成本優(yōu)勢。為此，企業(yè)需要開發(fā)和利用其全部的成本優(yōu)勢資源，嚴(yán)控成本，利用成本優(yōu)勢先發(fā)制人。 2.差異化戰(zhàn)略。差異化是與競爭對手相比而言，在供應(yīng)產(chǎn)品的實物形態(tài)、技術(shù)含量、質(zhì)量水平、服務(wù)要素、供應(yīng)保證等方面具有無法比擬的特征，據(jù)此占據(jù)市場主導(dǎo)地位，取得競爭優(yōu)勢。一方面企業(yè)可以供應(yīng)有特色的產(chǎn)品和服務(wù)，不同的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠吸引不同的消費人群或同一人群中的敢為人先者，另一方面企業(yè)可以公司形象、技術(shù)特點、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面努力構(gòu)建差異性，形成經(jīng)營特色，這類差異性戰(zhàn)略需要創(chuàng)新，需要對價值鏈全方位建設(shè)。 3.目?思?聚戰(zhàn)略。目標(biāo)聚集是指將戰(zhàn)略目標(biāo)定位于某個特定的細分市場，在目

8、標(biāo)市場上可選擇接受成本事先或差異化戰(zhàn)略，主攻該特定市場，取得市場的最大份額。服務(wù)對象的多樣性成了市場的多層性，企業(yè)在某個細分市場上進展競爭優(yōu)勢。在企業(yè)的長期進展中，形成一些市場特色的成功定位。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略要求企業(yè)在細分市場上成本低于競爭對手或能比競爭對手更好滿足市場需求。 二、企業(yè)戰(zhàn)略評價模型設(shè)計 企業(yè)可以通過SWOT分析，得到企業(yè)戰(zhàn)略定位的四種備選模式：分別為SO、WO、ST、WT，SWOT分析側(cè)重于定性分析，為從中選擇出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，需要一個量化和明確的答案，數(shù)量矩陣模型QSPM（Quantitative Strategic Planning Matrix）將四種戰(zhàn)略進行定量評價、排序，

9、選擇排序靠前的為最適合企業(yè)的決策。決策矩陣QSPM是基于從前確定的內(nèi)部因素（優(yōu)勢、劣勢）和外部因素（機遇、挑戰(zhàn)）來客觀評價備選戰(zhàn)略，通過外部因素評價矩陣（External Factor Evaluation Matrix，EFE）對備選戰(zhàn)略的相對吸引力計算比較，來選擇最佳戰(zhàn)略方案。 企業(yè)戰(zhàn)略定價模型一般包括內(nèi)部因素評價模型（IFE）、外部因素評價模型（EFE）和戰(zhàn)略定位的QSPM矩陣分析模型等。 （一）內(nèi)部因素評價矩陣（IFE） 內(nèi)部因素評價矩是一種對內(nèi)部環(huán)境評價的工具。該方法是將企業(yè)的資源和力量等內(nèi)部因素以矩陣的形式進行列示，對各因素以影響力打算權(quán)數(shù)，而企業(yè)對各因素的反映（因素吸引力）進行評

10、分，計算加權(quán)分數(shù)，量化影響企業(yè)進展的優(yōu)勢和劣勢，遴選出其中關(guān)鍵的優(yōu)勢和劣勢。具體步驟為： 1.列示企業(yè)內(nèi)部進展的優(yōu)勢和劣勢。依據(jù)上述企業(yè)SWOT分析的結(jié)果，從中選擇優(yōu)勢S、劣勢W：（見圖表2） 2.確定因素的影響因子（權(quán)重）。為了協(xié)作個因素的權(quán)重，接受調(diào)查打分的方法，由企業(yè)戰(zhàn)略定位相關(guān)人員對各因素打分，可接受層次分析法為各因素權(quán)重賦值。 第一，建立層次模型。 以爭辯企業(yè)戰(zhàn)略定位為目標(biāo)層，內(nèi)部優(yōu)勢（B1）和內(nèi)部劣勢（B2）為準(zhǔn)則層，各個優(yōu)勢因素（Sn）和劣勢因素（Wn）為方案層，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部因素層次矩陣。 其次，構(gòu)建推斷矩陣。 分別對準(zhǔn)則層兩個因素對戰(zhàn)略定位總目標(biāo)的重要程度，兩兩比較，打分形成推

11、斷矩陣。借助Saaty標(biāo)度發(fā)行程分數(shù)，則內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相對于企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵性矩陣，對優(yōu)勢的因素比較，得出優(yōu)勢因素關(guān)鍵矩陣，同樣對劣勢因素比較，的處劣勢因素的關(guān)鍵矩陣。 第三，對推斷矩陣進行排序和全都性檢驗。 依據(jù)推斷矩陣特征向量W和最大的特征根max的正規(guī)化向量，且滿足AW=maxW，W的重量為對應(yīng)項目的權(quán)重（排序）。 對此矩陣進行全都性檢驗，用最大特征根計算全都性指標(biāo)CI=max-n/n-l，n為排序要素的個數(shù)，CI值越大，完全全都性越差，由于推斷矩陣的比例測度難于全都，用修正值RI對CI進行修正得到CR=CI/RI全都性檢驗，當(dāng)CR<0.1時，認為推斷矩陣可以接受全都性，同樣計算優(yōu)勢

12、推斷矩陣和劣勢推斷矩陣的特征向量，并進行全都性檢驗。 最終，計算各個優(yōu)勢因素和劣勢因素的權(quán)重，結(jié)果總結(jié)如下圖表3所示： 3.評價優(yōu)勢因素、劣勢因素對企業(yè)影響力。戰(zhàn)略定位相關(guān)人員對企業(yè)各優(yōu)勢、劣勢因素反應(yīng)程度進行打分，分支分為4檔?！?”表示企業(yè)對該因素基本沒有反應(yīng)力量，既不清楚該項，也不能利用或回避該項目?！?”表示企業(yè)對該因素具有反應(yīng)力量。能夠識別該項目，但不能運用和回避該項目?！?”表示企業(yè)對該因素具有肯定的反應(yīng)力量，能較好的運用該項目，比社會一般水平較高?！?”表示企業(yè)對該因素具有較強的反應(yīng)力量，很清楚該項目，并能合理利用項目。 依據(jù)因素評分與上面計算出的權(quán)數(shù)相乘計算加權(quán)分數(shù)。加權(quán)分數(shù)表

13、示該因素的關(guān)鍵程度，在制定戰(zhàn)略定位時需予以考慮的程度，將加權(quán)分數(shù)相加后得到加權(quán)總分。 內(nèi)部評價矩陣（EFE）是一種常用的企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析方法，缺點該方法只有與外部評價矩陣（EFE）才能得出正確的分析結(jié)果。 （二）外部因素評價矩陣（EFE） 外部因素評價矩陣（EFE）是一種對外部環(huán)境進行分析的工具。是在SWOT分析中的企業(yè)在行業(yè)市場中存在的機會和威逼的各個因素基礎(chǔ)上，依據(jù)這些因素對公司影響程度大小確定權(quán)數(shù)，通過爭辯對企業(yè)戰(zhàn)略制定人員打分，計算出加權(quán)總分數(shù)，從而確定對企業(yè)將來進展有重大影響的主要市場機會和威逼因素，為戰(zhàn)略的制定供應(yīng)依據(jù)。EFE評價模型的計算原理猶如IFE模型。（見圖表4） 對市場機

14、會和威逼各因素評分也是分為4級，“1”表示企業(yè)對該因素基本沒有反應(yīng)力量，既不清楚該項，也不能利用和回避該項目?！?”表示企業(yè)對該因素具有反應(yīng)力量，能夠辨認出該因素，但不能運用和回避該因素。“3”表示企業(yè)對該因素具有肯定的反映力量，能較好地運用該項目，比社會一般水平要高?！?”表示企業(yè)對該因素具有較強的反映力量，很清楚該項目，并合理利用本項目。 最終計算出加權(quán)總分處于1和4之間，平均分2.5分，總加權(quán)分數(shù)高于2.5，表示機會大于威逼，總加權(quán)分數(shù)地域2.5，表示機會小于威逼。如表所示結(jié)果。 外部評價矩陣（EFE）是一種常用的企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析方法，缺點該方法只有與內(nèi)部評價矩陣（EFE）才能得出正確的

15、分析結(jié)果。 （三）戰(zhàn)略定位的QSPM矩陣分析 QSPM矩陣是將戰(zhàn)略定位備選模式SO、WO、ST、WT進行吸引力評價，依據(jù)評分確定戰(zhàn)略定位。運用QSPM矩陣評價分析，模型構(gòu)建見圖表5： 評價步驟如下： 1.將內(nèi)部、外部因素評價矩陣（IFE、EFE）外部機會和威逼，內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢列于QSPM矩陣的縱列。將IFE和EFE矩陣中的各項因素權(quán)重也在QSPM矩陣縱列中列示出來。 2.將企業(yè)戰(zhàn)略定位備選模式SO、WO、ST、WT作為戰(zhàn)略定位備選模式在QSPM矩陣橫列中列示出來。 3.確定吸引力分數(shù)（AS），吸引力評分表示各因素對備選模式的吸引力大小。 4.將吸引力分數(shù)進行加權(quán)計算出吸引力總數(shù)（TAS）。 5

16、.計算SO、WO、ST、WT每種戰(zhàn)略的吸引力總分合并進行比較。分數(shù)越高說明戰(zhàn)略相對于其他模式的可取性程度越高，模式越具吸引力。 戰(zhàn)略選擇的QPSM矩陣評價模型的優(yōu)缺點： 該評價模型的優(yōu)點是能夠客觀的比較出哪一種戰(zhàn)略是最佳的，然后可以據(jù)此制定可量化的、具體年度目標(biāo)，合理的進行各種資源的配置并有效實施；缺點是評價人員需要對公司面里的優(yōu)勢、劣機會和威逼各項權(quán)重的選擇帶有肯定的主觀性。 三、總結(jié)與展望 戰(zhàn)略管理是對企業(yè)全局性、長遠的進展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。企業(yè)應(yīng)用管理睬計工具時，一般依據(jù)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和把握、戰(zhàn)略調(diào)整等程序進行。本文主要爭辯了企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略評價問題，在戰(zhàn)略定位爭辯中，主要介紹了企業(yè)戰(zhàn)略定位的選?穹椒?包括總體戰(zhàn)略定位分析和基本競爭戰(zhàn)略定位分析，然后介紹了企業(yè)戰(zhàn)略評價模式，該模式接受定性和定量分析相結(jié)合的方法，在定性分析方法中，主要介紹了SWOT分析方法，進而介紹了IFE、EFE、QSPM等定量分析模型。 隨著企業(yè)管理人員素養(yǎng)的提升和管理睬計的推動，這些分析方法會被企業(yè)有效利用。 參考文獻 1江南春，徐光華.2007.企業(yè)戰(zhàn)略績效評價模型爭辯.企業(yè)經(jīng)濟.（11）：8-10. 2徐光華.2011.企業(yè)共生戰(zhàn)略績效評價理念與評價內(nèi)容探究.會計之友，2011，（