華為人才觀對(duì)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的啟示

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上華為人才觀對(duì)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的啟示摘要：華為企業(yè)作為國(guó)內(nèi)一家領(lǐng)軍的民營(yíng)企業(yè)，其發(fā)展歷程令人驚嘆，華為的經(jīng)營(yíng)模式也成為眾多的企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。華為的人力資源模式更是為許多企業(yè)學(xué)習(xí)，華為的人力資源戰(zhàn)略如何促進(jìn)了華為的發(fā)展，我們能從華為的人才觀里學(xué)到什么，如何應(yīng)用到自己企業(yè)中去，是值得我們研究的。關(guān)鍵詞：人才觀；人力資源戰(zhàn)略；管理模式    華為作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，所服務(wù)的領(lǐng)域?qū)儆诟呖萍碱I(lǐng)域，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，這樣的行業(yè)最大的特點(diǎn)是人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用非常顯著，人才是這樣的企業(yè)的最大資本。華為強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目

2、標(biāo)，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學(xué)習(xí)。 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該植根于企業(yè)的文化特色和公司層戰(zhàn)略規(guī)劃，服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。任何企業(yè)都不可能依靠簡(jiǎn)單的模仿與復(fù)制其他企業(yè)的管理模式取得成功，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略也只能在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上逐漸形成一套自己的戰(zhàn)略模式。華為為了組建一支高素質(zhì)、高效能的人才隊(duì)伍，在常年累月的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸形成了自己的一套人才觀，培養(yǎng)了一群植根于華為狼文化的華為狼。很多企業(yè)都模仿過(guò)華為的管理模式，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能夠真正的成長(zhǎng)為“華為”，我們只能是揣摩成功的經(jīng)驗(yàn)，得出自己的方法。華為的人才觀從下列五個(gè)方面進(jìn)行解讀。第一，末位淘汰制。華為不僅在普通員工中而且在干部隊(duì)伍中實(shí)

3、行末位淘汰制，這就保證了組織的高效能和高素質(zhì)。末位淘汰制被許多的企業(yè)所引用，其目的在于淘汰那些不適合的人才，為企業(yè)引進(jìn)新的人才，保持組織的活力和效率。企業(yè)在運(yùn)用末位淘汰制的同時(shí)應(yīng)當(dāng)注意到所帶來(lái)的負(fù)面影響，慎重使用淘汰機(jī)制。末位淘汰制引進(jìn)了積極的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，也帶來(lái)了惡性競(jìng)爭(zhēng)的因子，可能引發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工之間的不公平競(jìng)爭(zhēng)，造成內(nèi)部傷害。末位淘汰制的基本依據(jù)是績(jī)效，績(jī)效的考核是否能做到公正公平，績(jī)效考核體系標(biāo)準(zhǔn)是否合理，這些都影響到末位淘汰制的有效實(shí)行。同時(shí)，像人力資源和研發(fā)這種績(jī)效不易量化，難以確立一套科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，就更加難以適用末位淘汰制。企業(yè)在適用末位淘汰制一定要結(jié)合本組織的具體環(huán)境，企業(yè)文

4、化特色，部門(mén)的特點(diǎn)，具體的制定一套科學(xué)合理的考評(píng)機(jī)制。末位淘汰制給員工造成的巨大壓力也是不容忽視的，在長(zhǎng)期處于寬松的企業(yè)中貿(mào)然實(shí)施末位淘汰制就可能出現(xiàn)危機(jī)，造成人人自危的心理影響，影響員工積極性，引發(fā)員工的大量流失。末位淘汰制是很殘酷的淘汰機(jī)制，做好被淘汰人員的保障工作也是不可或缺的，如經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償、換崗工作、培訓(xùn)再上崗等。通過(guò)多種措施為員工提供保障，解除他們的后顧之憂(yōu)，增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。 第二，自由雇傭制度。華為的用工制度仿效了來(lái)自美國(guó)的雇傭自由制，公司與員工在選擇的權(quán)利上是對(duì)等的，員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)是自愿的。自由雇傭制賦予了員工隨時(shí)離職的權(quán)利，能夠激勵(lì)員工成長(zhǎng)為自立自強(qiáng)的人，發(fā)揮員工的自由

5、和創(chuàng)造性，增強(qiáng)了企業(yè)的持續(xù)活力。這種自由的環(huán)境對(duì)與像華為這樣的高科技，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)是必要的。有但是，不同的行業(yè)不同的行業(yè)特點(diǎn)，處在不同的行業(yè)對(duì)與員工的流動(dòng)性的適用性與需求性是不同的，不可盲目套用這種自由雇傭的制度。人才市場(chǎng)上新起的自由職業(yè)者適用于特定的企業(yè)，傳統(tǒng)的諸多企業(yè)對(duì)員工的穩(wěn)定性要求就要高些。員工非正常離職無(wú)疑加大了企業(yè)的培訓(xùn)成本， 美國(guó)財(cái)富雜志曾研究發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工離職以后從找新人到順利上手光是替換成本就高達(dá)離職員工薪金水平的1.5倍! 如果離開(kāi)的是管理人員則代價(jià)更高。員工欲離職前一段時(shí)期士氣低落，績(jī)效不佳。招募新人需要成本，訓(xùn)練新手也需要成本，萬(wàn)一員工帶走技術(shù)與客戶(hù)，投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里

6、則是更大的成本損失。一般的中小企業(yè)對(duì)于員工流失的承受能力是不夠的，如何降低員工的流動(dòng)率是人力資源部關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。華為企業(yè)的自由雇傭制是為了保持組織的活力與創(chuàng)新力，對(duì)于高技術(shù)企業(yè)是必要的，一般的中小企業(yè)則更多是要保持組織員工的穩(wěn)定性，避免員工流失造成的損失。第三，消除沉淀層。為了保持組織高層的活力與創(chuàng)新能力，增進(jìn)組織高層與時(shí)俱進(jìn)的能力，同時(shí)也為了給底下員工晉升的機(jī)會(huì)，華為采取了消除“沉淀層”的辦法。華為在高層組織中要求高層的人員采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，決定晉升、留任、降職、解除，在競(jìng)聘考核中，往往會(huì)有大批的干部被替換下來(lái)，新人會(huì)上去。華為采取的這種辦法對(duì)于

7、留任人才，更新組織血液，提高組織運(yùn)作效率確實(shí)有重要的最用，然而我國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)這種方法時(shí)，要慎重使用。這種方法在我國(guó)的諸多企業(yè)中也是難以實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)管理層已擁有的權(quán)利資源不會(huì)輕易的交出，尤其是具有“老資格”的管理層干部不是輕易就可以隨便更換的。大規(guī)模的更換組織的管理層，可能引發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定，導(dǎo)致企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)偏差。華為能夠做到大規(guī)模的更換管理層，這與華為具有民主的傳統(tǒng)分不開(kāi)，大規(guī)模的更換組織領(lǐng)導(dǎo)層不會(huì)遭到激烈的抵抗，同時(shí)華為也很注重培養(yǎng)自己的員工，因此有能夠接班的優(yōu)秀管理人員補(bǔ)充。大多數(shù)中小企業(yè)往往沒(méi)有這樣的民主傳統(tǒng)和優(yōu)秀的人員來(lái)補(bǔ)充管理層，新的管理層無(wú)法得到及時(shí)的補(bǔ)充。企業(yè)在學(xué)習(xí)華

8、為的這種人力資源戰(zhàn)略時(shí)必須慎重，想好應(yīng)對(duì)管理層對(duì)抗的辦法，更加需要在日常的經(jīng)營(yíng)管理中培養(yǎng)自己的優(yōu)秀管理人員。第四，瓦解工號(hào)文化?！肮ぬ?hào)文化”是在華為的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的特有的現(xiàn)象，華為在成立初期為了給予員工長(zhǎng)期激勵(lì)，建立了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，員工根據(jù)工作時(shí)間長(zhǎng)短可以獲得一定的內(nèi)部股，由于股權(quán)與工作時(shí)間以及員工的工號(hào)間接相連，這就形成了華為獨(dú)特的“工號(hào)文化”。 但隨著時(shí)間的發(fā)展，“工號(hào)文化”的弊端也開(kāi)始顯現(xiàn)，部分老員工單憑內(nèi)部股票就可以每年獲得不錯(cuò)的收益，與新員工的收入形成明顯對(duì)比，嚴(yán)重打擊了員工積極性。華為方面認(rèn)為，這次薪酬制度改革重點(diǎn)是“按責(zé)任與貢獻(xiàn)付酬”，而不是按資歷付酬。改革受益最大的是那些有奮

9、斗精神、勇于承擔(dān)責(zé)任并作出貢獻(xiàn)的員工。薪酬制度的設(shè)計(jì)和改革和績(jī)效的考核一樣，如何建立一套科學(xué)的體系，堅(jiān)持“按責(zé)任與貢獻(xiàn)”付酬，做到公正合理，規(guī)避薪酬分配的不合理不公正，消除員工的不滿(mǎn)情緒，是擺在人力資源部面前的一個(gè)難題。第五，輪崗制度。輪崗制度在國(guó)際上的一些知名企業(yè)有運(yùn)用，目的在于培養(yǎng)人才，另一方面也能增加員工的技能，減少員工常年做一種工作產(chǎn)生的枯燥感。華為的輪崗制度目的在于培養(yǎng)人才。高層管理人員輪崗工作能夠?qū)ζ髽I(yè)的整體運(yùn)營(yíng)有個(gè)整體的理解，在重大決策時(shí)就能站在更高的視角上看問(wèn)題，形成戰(zhàn)略思維，成長(zhǎng)為戰(zhàn)略性人才。運(yùn)用輪崗制度同樣會(huì)面臨一些風(fēng)險(xiǎn)，輪崗員工可能因?yàn)閷?duì)工作崗位的不熟悉造成工作的混亂和暫

10、時(shí)的不適應(yīng)。企業(yè)在實(shí)行輪崗制度時(shí)，要事先制定好輪崗工作的安排。第一，輪崗工作的整體安排。輪崗應(yīng)該制訂具體的計(jì)劃，明確輪崗的時(shí)間、輪崗目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、輪崗風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及輪崗工作協(xié)調(diào)機(jī)制等一系列問(wèn)題。同時(shí)制定輪崗工作路線(xiàn)圖。路線(xiàn)圖一般包含幾大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：確定崗位輪換機(jī)會(huì)及對(duì)應(yīng)的人選計(jì)劃；輪崗工作溝通計(jì)劃；制定并提交工作交接清單，包含文件清單、物品清單、工作進(jìn)度清單、工作注意事項(xiàng)清單等；崗位交接及崗前培訓(xùn)；定期輪崗效果調(diào)查評(píng)估等。第二，輪崗前的溝通。輪崗是人才識(shí)別與培養(yǎng)工作的一部分，但員工個(gè)人的發(fā)展也有其個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，如果事前沒(méi)有溝通只是管理者一廂情愿地為其設(shè)置未來(lái)發(fā)展路線(xiàn)圖，很有可能無(wú)法使雙方找到最終結(jié)合點(diǎn)而浪費(fèi)資源。第三，輪崗前的工作交接和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。確保各項(xiàng)資源完全移交、確保各項(xiàng)進(jìn)展中工作接收者清楚了解，這些都是工作交接過(guò)程中非常關(guān)鍵的工作。同時(shí)因?yàn)閸徫徽{(diào)換，工作內(nèi)容和工作方式方法都會(huì)與以前有所不同，如果不及時(shí)對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行相關(guān)的