安踏的營銷渠道分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上09市銷陳悅 吳阿恒 饒善智 安踏渠道建設(shè)淺析第一章 安踏公司簡介一、公司概述安踏（中國）有限公司是一家中外合資并且是國內(nèi)最大的集生產(chǎn)制造與營銷導(dǎo)向于一體的綜合性體育用品企業(yè)，由安踏(福建)鞋業(yè)有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏(香港)國際投資公司和安踏鞋業(yè)總廠等組成。二、發(fā)展成就安踏公司的前身安踏(福建)鞋業(yè)有限公司創(chuàng)建于1991年，地處中國三大鞋都之首福建晉江市。十多年來，秉成“安心創(chuàng)業(yè)、腳踏實(shí)地”的經(jīng)營理念，源于爭創(chuàng)中華民族產(chǎn)業(yè)品牌的激情，經(jīng)過全體安踏人的不懈努力，安踏集團(tuán)已從一個(gè)地區(qū)性的運(yùn)動鞋生產(chǎn)型企業(yè)，發(fā)展成為全國性的營銷導(dǎo)向型的綜合體育用品企業(yè)集

2、團(tuán)。安踏企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)槠鋵τ谥袊w育的特殊貢獻(xiàn)，被評為第17屆“中國十大杰出青年”。 安踏是中國各項(xiàng)專業(yè)賽事的忠實(shí)合作伙伴。中國體育事業(yè)的飛速發(fā)展給體育品牌帶來了無限的機(jī)遇，作為中國體育事業(yè)的忠實(shí)合作伙伴，安踏長期支持中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽（CBA）、中國男女子排球聯(lián)賽、中國男女子乒乓球超級聯(lián)賽等賽事，因?yàn)閷χ袊w育賽事的支持，安踏被譽(yù)為“中國聯(lián)賽的發(fā)動機(jī)”。三、標(biāo)志概述 “Anta”在希臘語中譯為“大地之母”。體現(xiàn)無比胸懷核對世界與人類的奉獻(xiàn)。希臘是奧林匹克運(yùn)動會的發(fā)源，“Anta”喻指其品牌所奉行的奧運(yùn)精神和產(chǎn)品運(yùn)動性，涵蓋了安踏文化、靈魂及現(xiàn)代體育精神。 安踏標(biāo)志的鮮紅色代表活力、進(jìn)取。A

3、字型的圓弧構(gòu)造出空間感，暗示升騰而起的飛行，展現(xiàn)了力量、速度與美在運(yùn)動中的優(yōu)美結(jié)合，寓意追求卓越、超越自我的理念。 “安踏”字體橫平豎直、四平八穩(wěn)，寓意安心創(chuàng)業(yè)、踏實(shí)做人的精神品質(zhì)。從譯意上看，體現(xiàn)厚積薄發(fā)、水滴石穿，以穩(wěn)健的步伐開拓國內(nèi)外市場。第二章 公司營銷渠道內(nèi)外環(huán)境分析一、外部環(huán)境：（1）政治和法律環(huán)境： 作為福建省支柱產(chǎn)業(yè)鞋業(yè)的龍頭老大，省政府和晉江市一直十分關(guān)注，扶持和創(chuàng)辦晉江國際鞋業(yè)博覽會，扶持企業(yè)外出參展 。這對安踏尋找到更好的銷售渠道是非常有利的。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境：我國已進(jìn)入了“買方市場”“消費(fèi)導(dǎo)向”的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，無論是什么企業(yè)都要以消費(fèi)者市場為中心，研究消費(fèi)者市場狀況。我國居

4、民消費(fèi)水平城鄉(xiāng)差異大，鄉(xiāng)村居民消費(fèi)水平增長緩慢，安踏可以開拓鄉(xiāng)村市場。 中國體育產(chǎn)業(yè)被認(rèn)為是僅次于美國最有潛力的體育用品市場。據(jù)統(tǒng)計(jì)2010年1-10月,體育用品制造業(yè)累計(jì)實(shí)現(xiàn)工業(yè)銷售產(chǎn)值742.9億元,累計(jì)同比增長26.6%,實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品產(chǎn)值27.8億元,累計(jì)同比增長18.1%。安踏可以充分利用其特有的資源優(yōu)勢從中獲利，擴(kuò)大市場份額。 （3）社會和文化環(huán)境： 中國內(nèi)地的消費(fèi)者對外國產(chǎn)品十分青睞，特別是發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)品，這對安踏來說是一個(gè)沖擊隨著人民生活水平的提高，為健康而健身正成為越來越多普通老百姓的自覺選擇。因?yàn)檫\(yùn)動休閑產(chǎn)品是運(yùn)動的必需品，從而給安踏帶來更廣闊的市場。我國人口數(shù)量相當(dāng)多，年輕人

5、所占的比例也相當(dāng)大，這對于安踏產(chǎn)品的銷量起到關(guān)鍵作用。我國鞋業(yè)盡管已經(jīng)成為世界上最大的鞋類生產(chǎn)國和出口國，但是仍然存在著出口增長以量取勝，整體利潤率低，增幅卻下降趨勢等問題。（4）技術(shù)環(huán)境： 網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展，為企業(yè)產(chǎn)品的銷售開辟了另一個(gè)新的渠道。 電子貨幣信用卡的出現(xiàn)，方便了消費(fèi)者，簡化了付款手續(xù)，同時(shí)也便于生產(chǎn)商，批發(fā)商和零售商及時(shí)了解市場動態(tài)，加速企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)。（5）競爭環(huán)境： 在2008年，阿迪達(dá)斯品牌的自營零售店數(shù)量就達(dá)到了1332家，而2007年只有1003家，阿迪達(dá)斯越來越重視建設(shè)自營零售店?？砂蔡ぴ?006年才著手零售渠道的發(fā)展，競爭能力明顯不足。 在各大百貨公司、商場等，各種

6、運(yùn)動品牌比比皆是，競爭已達(dá)白熱化的程度。 安踏本身也存在競爭，常常在一條街上同時(shí)出現(xiàn)了幾家安踏品牌店，門店之間也出現(xiàn)了競爭。 二、內(nèi)部環(huán)境: （1）優(yōu)勢： 安踏的銷售網(wǎng)點(diǎn)覆蓋范圍廣。 安踏的市場定位較符合目前國內(nèi)的消費(fèi)水平。（2）劣勢： 雖然安踏的銷售網(wǎng)點(diǎn)覆蓋范圍廣，但存在很多低銷、劣勢網(wǎng)點(diǎn)，終端問題比較嚴(yán)重。 分公司和零售商的庫存能力不足。第三章 渠道策略新趨勢一、渠道結(jié)構(gòu)以終端市場建設(shè)為中心。以前企業(yè)多是注重在銷售通路的頂端和中端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作；當(dāng)市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營渠道”變?yōu)椤敖?jīng)營終端”。 二、渠道成員發(fā)展伙伴型的關(guān)系。傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我

7、”和“你”的關(guān)系，即每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭标P(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)廠家渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)有機(jī)體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力。三、渠道體制由金字塔型向扁平化方向發(fā)展。銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多。銷售渠道變短，可以增加企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)增多，則有效地促進(jìn)了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即形成廠家 經(jīng)銷商零售商這樣的模式，企業(yè)直接面向經(jīng)銷商、

8、零售商提供服務(wù)。第四章 安踏營銷渠道建設(shè) 安踏成功上市，除了豪賭奧運(yùn)概念之外，最重要的是，仰仗它的渠道控制力。在業(yè)界“輕資產(chǎn)”模型當(dāng)?shù)?，安踏固然受到影響，雖吸收“輕資產(chǎn)”模型部分優(yōu)點(diǎn)，但更在意自己渠道心得，全力實(shí)施渠道策略， 積極打造“銷售網(wǎng)絡(luò)帝國”！ 對于渠道網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè)，安踏在不同時(shí)期，都不同的策略和重點(diǎn)，其可以分為四個(gè)階段。第一階段是“遍地開花”式的代理制時(shí)代；第二階段是“網(wǎng)絡(luò)精耕”的銷售體系革新時(shí)代；第三階段是自建網(wǎng)絡(luò)體系的專賣店直營時(shí)代；第四階段是運(yùn)動文化大賣場時(shí)代；第五階段是網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的建設(shè)。一、 代理制時(shí)代 第一階段為19911999年的八年期間，可稱為“粗放造網(wǎng)”階段，戲稱

9、“遍地開花”式的代理制時(shí)代；這是本土運(yùn)動品牌的渠道發(fā)展的必由之路。安踏早期的渠道發(fā)展跟本土兄弟品牌是一樣，甚至沒有兄弟品牌發(fā)展好，但經(jīng)過幾年的苦心經(jīng)營，拓展了2000多個(gè)專營點(diǎn)，專營店柜的布點(diǎn)密度相當(dāng)大。1999年當(dāng)年，安踏的銷售額就提升了35，贏得了很大的市場面，尤其在華北、西北及廣東等地區(qū)成了優(yōu)勢市場。為1999年進(jìn)行品牌建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但是整體的渠道發(fā)展似乎遇到瓶頸，經(jīng)銷商的積極性日益懈怠。渠道商呼吁品牌拉動市場的聲音一浪超過一浪。二、銷售體系革新時(shí)代 第二階段為2000年底2003年底的三年中間，實(shí)施“網(wǎng)絡(luò)精耕”的銷售體系革新時(shí)代。推進(jìn)銷售體系革新的策略只要有二個(gè)方面：其一，進(jìn)行硬

10、終端升級；其二，推出“訂貨證”制度，提升渠道質(zhì)量。具體分析如下：（一）硬終端升級運(yùn)動 2001年初對整個(gè)銷售體系進(jìn)行了全面完善，推進(jìn)新一輪銷售體系革新。從流通批發(fā)、專柜迅速轉(zhuǎn)為代理商和專賣店經(jīng)營，且以分級經(jīng)營的加盟模式進(jìn)行合作，良好的渠道質(zhì)量為專賣模式推廣提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；淘汰一批名不副實(shí)的專賣店，整改單門面店為雙門面、三門面的專賣店，強(qiáng)勢提升網(wǎng)點(diǎn)形象和強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)布局：  在主要商業(yè)街強(qiáng)化多門店經(jīng)營布局，使之走向精品化、專業(yè)化的路線。（二）推出“訂貨證”制度,提升渠道質(zhì)量      1999年底，安踏推出了“訂貨證”制度。訂貨證，是給經(jīng)銷商發(fā)放代理資

11、格證，為經(jīng)銷商設(shè)立一道經(jīng)營安踏的“門檻”?！坝嗀涀C”制度使經(jīng)銷商給承擔(dān)了一定的壓力，承擔(dān)了一定的進(jìn)貨風(fēng)險(xiǎn)。安踏對渠道商許下承諾：經(jīng)銷商賺錢就是安踏賺錢，經(jīng)銷商的庫存就是安踏的庫存。因?yàn)殚L期以來，國內(nèi)經(jīng)銷商的品牌意識尚出于模糊狀態(tài)，自己既得利益與品牌管理之間矛盾存在諸多跨不過去的坎，因此，經(jīng)銷商行為時(shí)常左右著企業(yè)的意志。以前盡管安踏也有一攬子市場管理的規(guī)章制度，但對經(jīng)銷商都沒有帶來太大的約束力。但這道門檻的設(shè)立使安踏與經(jīng)銷商的博弈中贏得了一定的主動權(quán)，為以后的渠道整頓提升渠道質(zhì)量，做了鋪墊。通過品牌的成功來化解這種風(fēng)險(xiǎn)。由孔令輝代言的廣告效果，使進(jìn)貨風(fēng)險(xiǎn)幾乎不存在。“訂貨證”不僅增強(qiáng)了對經(jīng)銷商的

12、凝聚力，還提升渠道的開發(fā)速度和渠道的高質(zhì)量。三、直營時(shí)代 第三階段為2003年底2005年底，“渠道回購”行動，進(jìn)入自建網(wǎng)絡(luò)體系的專賣店直營時(shí)代。主要也兩方面： （一）網(wǎng)絡(luò)回購，掌握渠道操作自主權(quán)，進(jìn)行良性管理  其實(shí)，從2001年就開始了網(wǎng)絡(luò)回購行動，2003年大力推廣，截止到2005年年底，安踏已經(jīng)控制了40的終端。而這40的自營店，占據(jù)了公司60的銷售額。同時(shí)，為了加強(qiáng)品牌建設(shè)，樹立良好的品牌形象，安踏投入巨額資金，以建設(shè)200個(gè)左右的旗艦店。值得一提的是，安踏的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)長和淘汰是同時(shí)進(jìn)行的。這表明安踏的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張已經(jīng)進(jìn)入了成熟階段，已經(jīng)不再是簡單地為擴(kuò)大銷售業(yè)績，而是將品牌建設(shè)、

13、市場影響、銷售業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合在一起。 （二）與渠道商共創(chuàng)顧客價(jià)值  安踏在渠道經(jīng)營上必須找到經(jīng)銷商的利益驅(qū)動點(diǎn)，才有可能共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。憑借品牌知名度來提升進(jìn)貨價(jià)格指標(biāo)，經(jīng)銷商是不歡迎的。如何通過長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益呢？新的想法出現(xiàn)了：與其提高進(jìn)貨的價(jià)格門檻，不如把管理的重?fù)?dān)交給經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商融入安踏的品牌管理模式中。從店員的培訓(xùn)到對消費(fèi)者的服務(wù)，從專營點(diǎn)的裝修到VI視覺系統(tǒng)的執(zhí)行，以有形的利益回報(bào)來換取品牌無形資產(chǎn)的增值。廠商一體化的結(jié)合得到進(jìn)一步的鞏固和加深。四、大賣場時(shí)代 第四階段為2006年至今，在全國范圍內(nèi)構(gòu)建安踏品牌旗艦店，以及推進(jìn)運(yùn)動用品零售城建

14、設(shè)，進(jìn)入運(yùn)動文化大賣場時(shí)代。   渠道的進(jìn)階速度，是越來越快。隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移和競爭環(huán)境的變化，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的局限性逐步凸現(xiàn)出來。在綜合連鎖業(yè)態(tài)已主導(dǎo)的一級市場里，安踏欲要進(jìn)入體育用品零售領(lǐng)域，打造綜合連鎖業(yè)態(tài)，作為迎戰(zhàn)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的渠道戰(zhàn)略，實(shí)為良舉。根據(jù)安踏招股說明書顯示：安踏在上市后將投資5.5億元開設(shè)特許國際運(yùn)動品牌、零售店鋪，并在中國主要城市開設(shè)運(yùn)動城及安踏旗艦店。同時(shí)還將投資4.4億元進(jìn)一步擴(kuò)充和提升安踏的銷售網(wǎng)絡(luò)。 五、網(wǎng)絡(luò)渠道的建設(shè) 安踏從對淘寶商城的初步嘗試，到規(guī)模化入駐樂淘，再到構(gòu)建電子商務(wù)Ecoms體系，安踏電子商務(wù)路線圖漸次浮出水面。安踏2010年的渠道戰(zhàn)略是

15、強(qiáng)化在核心城市的曝光度并加強(qiáng)低級別城市的覆蓋能力。同時(shí)，利用跨越空間和時(shí)間限制的網(wǎng)購，實(shí)現(xiàn)全國性的渠道覆蓋。“對于安踏而言，這是攻占一二線城市，并強(qiáng)化三四線城市的一個(gè)新路徑和新機(jī)會?！?第五章 安踏目前面臨的問題及建議 其面臨的問題：眾所周知，每個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢有所不同。Nike擅長籃球鞋，則在足球鞋領(lǐng)域較為獨(dú)到。隨著消費(fèi)的深入和升級，消費(fèi)者將越來越習(xí)慣于產(chǎn)品消費(fèi)，即到專業(yè)的地方購買專業(yè)的產(chǎn)品。而現(xiàn)在的專賣店，卻只是注重自己品牌的專賣，而不是專業(yè)性的。運(yùn)動為了最大化的占據(jù)終端商鋪資源，不顧一切在同一商圈開設(shè)了定位、產(chǎn)品、形象、消費(fèi)對象完全一致的專賣店。不久之后，這些完全同質(zhì)化的專賣店開始因瓜分同一

16、消費(fèi)群體打起了內(nèi)戰(zhàn)，由于事關(guān)一線銷售人員的切身利益，進(jìn)行協(xié)調(diào)的最后結(jié)果極不理想。久而久之，同一在同一地區(qū)的不同店鋪甚至相互成為最大的競爭對手，所引起的損耗觸目驚心。安踏同樣也面臨著同樣的問題。發(fā)展建議：把專賣店轉(zhuǎn)型為專業(yè)店首先，市場細(xì)分，把握核心的消費(fèi)群體。研究表明，消費(fèi)者在消費(fèi)時(shí)的核心消費(fèi)與關(guān)聯(lián)消費(fèi)區(qū)隔。往往消費(fèi)者在購買運(yùn)動用品時(shí)，是有一個(gè)核心消費(fèi)的譬如買鞋或是服裝，至于是否在實(shí)現(xiàn)核心消費(fèi)時(shí)是否再額外進(jìn)行消費(fèi)，往往受導(dǎo)購、氛圍、促銷等因素的影響。但無論如何，核心消費(fèi)的群體占據(jù)一個(gè)店鋪消費(fèi)總量的70%以上。其次，這也是市場最大化的一個(gè)重要舉措。從專賣店到產(chǎn)品專業(yè)店，從長遠(yuǎn)的角度來講，單一因?yàn)榫哂卸鄠€(gè)類型的門鋪，對于市場消費(fèi)群體的吸引將呈現(xiàn)上升趨勢，因而也將獲得更多的銷售機(jī)會，對于提升在區(qū)域內(nèi)（同一商圈或同一街區(qū)）的市場占有率，具有決定性的意義。再次，在渠道互補(bǔ)方面。完全同質(zhì)化的專賣店會開始因瓜分同一消費(fèi)群體打起了內(nèi)戰(zhàn)，由于事關(guān)一線銷售人員的切身利益，進(jìn)行協(xié)調(diào)的最后結(jié)果極不理想。久而久之，同一在同一地區(qū)的不同店鋪甚至相互成為最大的競爭對手。因此，進(jìn)行專業(yè)店的調(diào)整，在同一地區(qū)的不同店鋪因產(chǎn)品不同、形象不同，在面對相同的顧客時(shí)可以進(jìn)行協(xié)調(diào)互補(bǔ)，每一家網(wǎng)點(diǎn)都會對同處一地的其它專業(yè)店進(jìn)行積極的推廣與促進(jìn)，而不是抵毀與抹黑。渠道之間由原先的變相敵對關(guān)系變成了真正意義上的伙伴、戰(zhàn)友關(guān)