如何進(jìn)行作業(yè)流程改善

1、如何進(jìn)行運(yùn)作流程改造何明獎(jiǎng)一個(gè)企業(yè)在其經(jīng)營成長過程中，常常會(huì)經(jīng)歷各種不同的階段和遇到不同層面的各種問題。就拿我們的企業(yè)來說吧，它也曾有過典盛時(shí)期，經(jīng)歷過兼并重組，期間也存在各種各樣的問題。這些問題歸根結(jié)底來源于三個(gè)方面：運(yùn)作流程問題、人為失誤問題、基本技術(shù)問題，其中運(yùn)作流程問題雖說其比例低于人為失誤所造成的問題比例，然而它對我們企業(yè)效率產(chǎn)生的影響卻是最大的。企業(yè)中的單個(gè)部門運(yùn)作流程如果不順暢，很可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率低下。因此，流程運(yùn)作問題是企業(yè)需要優(yōu)先考慮解決的問題，作為一個(gè)管理者如果想把企業(yè)的工作效率提上去，應(yīng)該把優(yōu)化作業(yè)流程作為一件重要的事情來抓，持續(xù)不斷地進(jìn)行流程改造。流程改造是

2、通過重新設(shè)計(jì)組織生產(chǎn)、經(jīng)營的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相應(yīng)地盡量減少，從而獲得績效的明顯改善。運(yùn)作流程改造的目的是為了消除運(yùn)作流程中的不合理、不順暢和不適時(shí)的部分，提高工作效率，提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量以及客戶的滿意度，從而使企業(yè)獲得更大的收益。既然運(yùn)作流程改造對我們企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營意義這么重大，那么我們應(yīng)如何進(jìn)行流程改造？一、放棄陳舊的、保守的觀念。企業(yè)在不斷的發(fā)展，煙草行業(yè)形勢瞬息萬變，我們的各級管理者在進(jìn)行作業(yè)流程改造時(shí)，不要以為我們目前各項(xiàng)流程都做得很完善，產(chǎn)品質(zhì)量沒出現(xiàn)問題，設(shè)備運(yùn)行穩(wěn)定，銷售行勢喜人就瞻瞻自喜，這樣對流程改造有非常不利的影響。企業(yè)要站住腳根，要獲得強(qiáng)足發(fā)展

3、，就得不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量，通過改造運(yùn)作流程來改善我們的組織結(jié)構(gòu)。有個(gè)廣告說得好“沒有最好，只有更好”，同樣我們的運(yùn)作流程也一樣，運(yùn)作流程的效率沒有最高只有更高。二、了解客戶的需求。流程改造的第二個(gè)步驟是要確認(rèn)客戶的需求?？蛻舻男枨笫窃诓粩喔淖兊模蛻裟壳暗男枨笈c將來的需求顯然是不一樣的?？蛻粜枨蟮母淖?，決定了產(chǎn)品在制造過程中所要滿足的事項(xiàng)也要相應(yīng)地改變。比如說卷包車間是制絲車間的客戶，目前卷包車間要生產(chǎn)“軟白沙”品牌的卷煙，按照目前制絲設(shè)備的工藝程來說，如果制絲車間不增加滾筒式烘絲機(jī)的工藝流程，產(chǎn)出的煙絲品質(zhì)就會(huì)發(fā)生改變，質(zhì)量就得不到穩(wěn)定的保證。為此，廠部正在籌劃在制絲線上增加滾筒式烘絲工藝就

4、是這個(gè)道理。三、深入現(xiàn)場，了解運(yùn)作流程現(xiàn)狀。相關(guān)職能部室應(yīng)該為生產(chǎn)車間提供良好的服務(wù)，出現(xiàn)問題在追查責(zé)任的同時(shí)，更多的應(yīng)關(guān)注運(yùn)作流程的情況，深入基層傾聽群眾的心馨，掌握員工在生產(chǎn)工作中遇到的一些困難和問題，困難和問題產(chǎn)生的原因，了解問題的本質(zhì)，如某項(xiàng)工作做得不盡人意是否因?yàn)槿鄙俦匾倪\(yùn)作流程，流程是否完善，是否過于繁鎖?？v觀分廠近期出現(xiàn)的一些問題，有些問題出在流程上，一些問題生產(chǎn)部門不知道向哪個(gè)部門反映，一些反應(yīng)的問題相關(guān)部門沒有得到及時(shí)的解決，也沒有得到及時(shí)的反饋和考核，導(dǎo)致生產(chǎn)部門工作效率低下，問題重復(fù)出現(xiàn)，到頭來責(zé)任不清，處罰后帶來負(fù)面影響。四、分析出現(xiàn)的問題，尋找核心流程。80/20原

5、則告訴我們，問題的出現(xiàn)大部分集中在幾個(gè)關(guān)鍵的原因或流程上。在分析問題時(shí)充分運(yùn)用QC七大手法查找主要原因，找到問題的切入點(diǎn)，如果大部分問題出現(xiàn)在某一個(gè)流程之中，由于該流程導(dǎo)致了企業(yè)生產(chǎn)效率低下，就可以利用衡量指標(biāo)將該流程的現(xiàn)狀體現(xiàn)出來，通過衡量指標(biāo)的描繪，準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)作中出現(xiàn)的問題點(diǎn)究竟集中在什么地方，衡量指標(biāo)所展現(xiàn)出來的核心流程就是我們首先要改造的部分。五、根據(jù)需要重新設(shè)計(jì)流程找到核心的運(yùn)作流程后，需要重新思考流程的合理性，流程合理性思考要有前瞻性，根據(jù)未來的需要考慮對流程做出合理的改進(jìn)。如果我們現(xiàn)有運(yùn)作流程完全不能滿足生產(chǎn)過程的實(shí)際需要，則可以重新設(shè)計(jì)新的運(yùn)作流程。新的流程一旦確定，試運(yùn)

6、作過程中首先需要進(jìn)行監(jiān)控，評估新的運(yùn)作流程是否確實(shí)真正有效，是否對提高生產(chǎn)工作效率有幫助，如果沒有效果就必須重新思考、設(shè)計(jì)和改進(jìn)。六、運(yùn)作流程改造后組織架構(gòu)和職責(zé)權(quán)限的重新調(diào)整。新的運(yùn)作流程確定后，由于責(zé)任部門發(fā)生根本性變化，相關(guān)職能部門應(yīng)根據(jù)流程運(yùn)作的需要重新調(diào)整企業(yè)或相關(guān)部門的組織架構(gòu)以確保流程的有效運(yùn)作。安全生產(chǎn)、質(zhì)量穩(wěn)定、低成本地高效運(yùn)作是分廠追求的目標(biāo)，圍繞這一目標(biāo)將每一個(gè)運(yùn)作流程規(guī)劃下來，根據(jù)運(yùn)作流程修改相關(guān)部門的職責(zé)和權(quán)限，并規(guī)定相關(guān)的責(zé)任部門運(yùn)作流程的衡量指標(biāo)。當(dāng)把運(yùn)作流程重新確定之后，由于各部門所承擔(dān)的工作內(nèi)容和性質(zhì)也發(fā)生相應(yīng)的變化，相關(guān)職能部門還需及時(shí)對各責(zé)任部門的職責(zé)和權(quán)限作相應(yīng)的修改，以便于各部門的工作開展和問題追朔。七、運(yùn)作流程的監(jiān)控和再改善。流程改造是一個(gè)長期的持續(xù)改進(jìn)過程，沒有哪個(gè)流程經(jīng)過一次改造之后就可以確保不會(huì)再出現(xiàn)任何新的問題。世界在發(fā)展，分廠在發(fā)展，形勢在變化，管理越來越精細(xì)化，生產(chǎn)工作對流程的需求必然也相應(yīng)地在隨之發(fā)生改變