2020年企業(yè)經(jīng)營者的激勵問題研究開題報告

1、企業(yè)經(jīng)營者的激勵問題研究開題報告下文是精心為大家準(zhǔn)備的企業(yè)經(jīng)營者的激勵問題研究開題報告模板。這是行政管理的學(xué)生要寫的標(biāo)題，趕緊過來看看吧，希望對大家有所幫助，讓我們一起來閱讀吧!一、激勵的意義近幾十年來，關(guān)于企業(yè)激勵問題的研究一直是經(jīng)濟學(xué)的前沿和熱門課題：博弈論、激勵設(shè)計理論、委托代理理論和企業(yè)理論等在這一領(lǐng)域的研究發(fā)展迅速且最富成果，極大地豐富了微觀經(jīng)濟學(xué)，構(gòu)成了經(jīng)濟學(xué)的主流。與此同時，現(xiàn)代管理科學(xué)也一直把企業(yè)管理激勵作為研究的重要范疇;組織設(shè)計理論、行為理論、企業(yè)文化理論等都是在管理激勵目標(biāo)下發(fā)展起來的分支學(xué)科。自50年代以來，隨著馬斯洛(A.H.Maslow)、阿特金森(J.W.Atki

2、nson)、麥克萊蘭(DayidMcClelland)、赫茲伯格(F.Herzberg)、弗魯姆(V.Vroom)、洛克(E.A.Locke)、凱利(Kelley)和魏納(Weiner)等諸多學(xué)者的研究與發(fā)展，管理激勵理論日益豐富。在現(xiàn)代知識經(jīng)濟背景下，特別是在我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟改革的過程中，企業(yè)激勵制度的完善顯得尤為重要。企業(yè)的激勵機制是在良好的人力資源管理基礎(chǔ)上實現(xiàn)的,首先分析如何管理好人力資源。企業(yè)管理的實質(zhì)就是為了實現(xiàn)特定的企業(yè)目標(biāo)，對各種有限資源所實行的一種培育、發(fā)掘、利用和協(xié)調(diào)的活動。企業(yè)管理的對象是與實現(xiàn)特定目標(biāo)有關(guān)的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資

3、源不僅是協(xié)調(diào)問題，更重要的是要充分發(fā)掘其潛力，有效發(fā)揮其作用，從而更好地實現(xiàn)特定目標(biāo)。在企業(yè)管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現(xiàn)的。人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要（人力資源規(guī)劃）、吸引潛在員工（招聘）、挑選新員工（甄選）、教導(dǎo)員工如何完成他們的工作、為將來做好準(zhǔn)備（培訓(xùn)和開發(fā)）、向員工提供報酬（薪酬）、對員工績效進行評估（績效管理）、創(chuàng)造積極的工作環(huán)境（員工關(guān)系）。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配置（包括規(guī)劃、招

4、聘、選拔、錄用、調(diào)配、晉升、降職、轉(zhuǎn)換等）、培訓(xùn)與開發(fā)（包括技能培訓(xùn)、潛能培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理、組織學(xué)習(xí)等）、工資福利（報酬、激勵等）和制度建設(shè)（組織設(shè)計、工作分析、員工關(guān)系、員工參與、人事行政等）。近年來國內(nèi)企業(yè)對于人力資源的認(rèn)識在不斷提高，很多企業(yè)的人事處、干部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的人力資源管理部門為數(shù)卻并不多。人事部門的工作也仍以解決企業(yè)事務(wù)性問題和執(zhí)行上級交辦的事項為主，缺乏從開發(fā)人力資源的角度，以提升企業(yè)經(jīng)營績效、促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展為目的的戰(zhàn)略性思考。實現(xiàn)有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的戰(zhàn)略性人力資源管理。人力資源管理成為企業(yè)長遠發(fā)

5、展的助推器。企業(yè)的人力資源管理如何才能起到支持企業(yè)的戰(zhàn)略，真正成為企業(yè)長遠發(fā)展的助推器呢?第一、是人力資源管理定位的轉(zhuǎn)變。人力資源管理要從現(xiàn)在的輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面。它不再是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，而是參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程。同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設(shè)計和實踐幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。第二、人力資源管理要從行政管理的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒁灶櫩蜑閷?dǎo)向的新理念，真正建立起以顧客為導(dǎo)向的人力資源管理體系，使人力資源管理部門真正從成本中轉(zhuǎn)為利潤中心。在一些美國公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開始把人力資源管理職能當(dāng)成是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)來看待，并試圖根

6、據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要及滿足顧客需要的技術(shù)條件等來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據(jù)自己的專業(yè)知識來確定需要運用哪些技術(shù)、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導(dǎo)向的人力資源管理理念，有助于企業(yè)從整體上成為面向顧客的組織。第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統(tǒng)工程來考慮，重視人力資源管理系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前，都要考慮是否有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、是否有利于員工士氣的提高。第四、傳統(tǒng)的人力資源管理主要局限于員工在企業(yè)中上班時間內(nèi)的行為管理;而現(xiàn)代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內(nèi)，大大

7、拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質(zhì)量、關(guān)注家庭與事業(yè)的平衡被認(rèn)為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻精神的現(xiàn)代管理理念?！皼]有滿意的員工就不會有滿意的顧客”。第五、人力資源管理所具備的條件;人力資源作為企業(yè)最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現(xiàn)和地位的提升使人力資源管理成為企業(yè)管理方面最具決定意義的內(nèi)容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質(zhì)和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色，既能管理又能協(xié)調(diào)?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理人員要想真正發(fā)揮作用，應(yīng)具備以下條件：一是熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)：二是能夠掌握和應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理的手段;三是在企業(yè)中具有良好的個人信

8、譽;四是懂得如何推動和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的變革與重組。美國企業(yè)中的人力資源管理人員已成為管理層中舉足輕重的群體，而這種地位的獲得，僅靠組織的任命是遠遠不夠的，更重要的于這些人員在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業(yè)知識和技能提供建設(shè)性的戰(zhàn)略服務(wù)。二、激勵的狀況與激勵途徑根據(jù)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)的激勵理論研究成果，企業(yè)整體有效激勵可以通過：產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計以及各種報酬與補償計劃的制定等三種途徑來實現(xiàn)。1. 產(chǎn)權(quán)合約由于產(chǎn)權(quán)合約是企業(yè)合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護的企業(yè)終極所有者，因此是最具激勵效應(yīng)的途徑和手段。一般來說，產(chǎn)權(quán)合約最重要的激勵對象是企業(yè)投資者，即權(quán)益層。這種激勵是通過強調(diào)產(chǎn)權(quán)

9、持有人對企業(yè)剩余的索取權(quán)和控制權(quán)而實現(xiàn)，這正是產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學(xué)派所推崇的。在現(xiàn)代經(jīng)濟活動中，產(chǎn)權(quán)合約正被廣泛地運用于對企業(yè)經(jīng)營層和操作層的激勵。對這兩個層面的激勵是這樣實現(xiàn)的：首先，產(chǎn)權(quán)不再以簡單的現(xiàn)金或?qū)嵨镔Y本的投入數(shù)量來確定。人力資本的概念和理論使經(jīng)營層和操作層憑借其技術(shù)、能力和經(jīng)驗等獲得產(chǎn)權(quán)成為了可能。這種對企業(yè)經(jīng)營層和操作層人力資本定價，并賦予產(chǎn)權(quán)的過程就是一個有效激勵的過程。當(dāng)然在實際執(zhí)行過程中，有一些是直接授予，更多的是運用現(xiàn)代企業(yè)激勵設(shè)計的創(chuàng)新手段，如針對經(jīng)營層的“股票期權(quán)”(ExecutiveStockOption,ESO)“激勵期權(quán)”(IncentiveStockOption，IS

10、O);針對操作層的“員工持股計劃”(EmployeeStockOwnershipPlan,ESOP);以及經(jīng)營管理層融資收購(management-buyout,MBO等手段，其根本目的是使企業(yè)經(jīng)營與生產(chǎn)服務(wù)等人員能夠持有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，達到“持恒產(chǎn)者，有恒心”的目的。其次，產(chǎn)權(quán)合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個子合約。在這樣兩個子合約中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)被分割，所有權(quán)與控制權(quán)相分離。在不改變產(chǎn)權(quán)歸屬的情況下，通過合約的形式，分配給企業(yè)經(jīng)營層與操作層一定的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)，構(gòu)成對經(jīng)營層和操作層的激勵。西方發(fā)達的市場經(jīng)濟國家在這方面的創(chuàng)新已極為豐富，如虛擬股票計劃(PhantomStockPlan)、股

11、票增值權(quán)(RightofStockValueAdded)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的前提下比照產(chǎn)權(quán)激勵模式設(shè)計的激勵措施。還有許多以企業(yè)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的剩余分享安排，如業(yè)績期權(quán)(PerformanceStockOption)，經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded,EVA痔等。2. 組織設(shè)計相對于產(chǎn)權(quán)激勵而言，組織激勵是一種內(nèi)部激勵。其主要對象是經(jīng)營層和操作層。一般可以從組織制度、組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織模式幾個方面進行組織激勵的設(shè)計。由于企業(yè)組織制度在各國公司法中或企業(yè)章程中都有較明確的規(guī)定，其可以彈性設(shè)計的余地小;現(xiàn)在最具激勵意義的組織制度研究是關(guān)于“分享

12、制”的討論，分享制是指在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過組織制度的安排，讓不包括企業(yè)投資人在內(nèi)的企業(yè)相關(guān)人員享有參與企業(yè)剩余分配的權(quán)力，從而達到激勵企業(yè)經(jīng)營者和勞動者的目的。但到目前為止，并沒有成功的企業(yè)可以實證這一理想的激勵型組織制度安排是科學(xué)有效的。這里主要就組織結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)組織模式兩個方面來進行研究與討論。激勵型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方向。(1)扁平化。在信息時代，傳統(tǒng)的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它擁有龐大的中層。實際上，中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下組織規(guī)模擴大的相應(yīng)舉措，部分是由于組織各層次對增加下屬、擴大管理控制權(quán)的自身需要。信息技術(shù)的發(fā)展已使得龐大的中層顯得越來越不重要

13、，通過減少層級組織的層級，對傳統(tǒng)的中層進行削減和瘦形，將會使傳統(tǒng)組織中高聳的金字塔結(jié)構(gòu)扁平化(flatten)，這能增加組織的靈活性，更便于激勵與控制的實現(xiàn)。(2)合作。傳統(tǒng)組織設(shè)計的一個重要原則是分工和專業(yè)化。通過分工提高工作效率的思想亞當(dāng)?斯密。亞當(dāng)?斯密認(rèn)為：“勞動生產(chǎn)力上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果?！边@一結(jié)論在當(dāng)時的勞動生產(chǎn)力水平下是正確的，甚至可以說，它在工業(yè)社會中具有相當(dāng)大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都會帶來生產(chǎn)效率的提高，而且，過多與過細的分工還會導(dǎo)致組織生產(chǎn)的非效率。從激勵角度看，這種非效率可能對單調(diào)工作的厭倦、工作

14、的疲勞與壓力等。分工過度也使協(xié)調(diào)的成本越來越大。伴隨著知識成為社會經(jīng)濟發(fā)展中最重要的生產(chǎn)要素，產(chǎn)品與服務(wù)中的知識含量越來越高。知識產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的提供越來越表現(xiàn)為一種合作的結(jié)果，而不是分工的結(jié)果。(3)以人為本。在傳統(tǒng)的組織中，是按照這樣的一種邏輯來組織生產(chǎn)的：根據(jù)環(huán)境因素來確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)環(huán)境的發(fā)展戰(zhàn)略來構(gòu)建組織的結(jié)構(gòu)，設(shè)立相應(yīng)的職位，并賦予一定的職權(quán)，然后，再根據(jù)各職位對人員能力和素質(zhì)的要求來聘任相應(yīng)的員工。但這種方式的弊端已經(jīng)越來越嚴(yán)重地表現(xiàn)出來，即員工是被動地被安排從事某項工作，不能發(fā)揮出個人的積極性和創(chuàng)造性。而在知識經(jīng)濟中，知識是最重要的生產(chǎn)要素，人是知識最重要的開發(fā)者和載

15、體，也是知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因而在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。在此基礎(chǔ)上的模擬分散管理、事業(yè)部及超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等就是沿上述組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方向而設(shè)計的。超事業(yè)部是在傳統(tǒng)的M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層級，稱之為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。超事業(yè)部實際上是在分權(quán)基礎(chǔ)上實行必要的集中，由超事業(yè)部對幾個相關(guān)的事業(yè)部進行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，整合幾個事業(yè)部的力量，充分利用幾個事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補，在開發(fā)市場和開辟市場等方面，激發(fā)各單位互助的愿望，進行互助的活動。生產(chǎn)組織模式基于激勵目標(biāo)的

16、創(chuàng)新。生產(chǎn)組織的激勵創(chuàng)新最主要的方面，是從過去傳統(tǒng)串行的生產(chǎn)方式向并行團隊生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)流水線式的生產(chǎn)組織模式使生產(chǎn)效率大幅度地提升，降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)的競爭能力，表現(xiàn)出極大的優(yōu)越性。這種生產(chǎn)延續(xù)了一個多世紀(jì)，其缺陷也逐漸顯露出來：第一，這種生產(chǎn)組織方式假定生產(chǎn)過程中的工人是無知的，工人如同機器一樣只能聽任擺布，地位極其低下。亨利?福特就曾說過：“我要的只兩只手”，完全把工人當(dāng)作工具，置工人感受于不顧。從根本上限制了工人在生產(chǎn)過程中的積極性、主動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮;第二，這種生產(chǎn)組織模式由于追求的是產(chǎn)品、成本，因而，過分地強調(diào)分工精細化和專業(yè)化，每個人僅僅熟悉自己狹窄專業(yè)范圍內(nèi)的知識

17、，對于其他人或其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作一無所知，長此以往，養(yǎng)成了生產(chǎn)、管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念，不利于培養(yǎng)良好的企業(yè)文化，激勵整體企業(yè)員工。第三，這種生產(chǎn)組織模式把人看作經(jīng)濟人，認(rèn)為人的一切動機都是為了謀求經(jīng)濟利益，人都是唯利是圖的，因而必須對生產(chǎn)工人采取強有力的控制和監(jiān)督，不利于建立有效的員工激勵機制?？傊瑵夂竦墓蛡蛭幕偷燃壷贫热藶榈卦O(shè)置起人與人之間的不平等關(guān)系和勞資對立情緒，不能適應(yīng)現(xiàn)代信息時代和知識經(jīng)濟社會生產(chǎn)組織的要求。團隊生產(chǎn)組織又被稱為“并行生產(chǎn)組織模式”，是應(yīng)信息技術(shù)、新制造技術(shù)和生產(chǎn)方式的發(fā)展而產(chǎn)生的。團隊生產(chǎn)的概念經(jīng)歷了三個階段，在泰羅的科學(xué)管理和亨利?福特流水裝配線生產(chǎn)觀念中，注重的是提高個人技能，團隊只是一組具備同樣技術(shù)的人，共同完成一個部門的工作任務(wù)，其作用是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)該專業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)工作。團隊演進的第二階段開始導(dǎo)入不同專業(yè)技術(shù)或功能的人于同一團隊中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，經(jīng)搭配起來則可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事實，這種團隊或?qū)＜医M發(fā)揮了極大的效能。第三階段，在戴明與朱藍等質(zhì)量管理大師的全面質(zhì)量管理(TOM)l念的引導(dǎo)下，團隊觀念