B0121A內(nèi)部控制與風險管理

1、內(nèi)部控制與風險管理綜合練習一、單項選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個符合題意的正確答案，多選、錯選、不選均不得分。本題共30個小題，每小題2分）1. 內(nèi)部控制發(fā)展的第一階段是（）A.內(nèi)部牽制階段B.內(nèi)部控制論階段C.內(nèi)部控制結構論階段D.內(nèi)部控制框架論階段2. 目標控制的首要步驟是（）A.目標設計B.目標分解C.實現(xiàn)目標的措施D.推行目標管理3. 在以下控制中，最為關鍵的是（）A.出資者控制B.董事會控制C.總經(jīng)理控制D.職能部門控制4. 內(nèi)部控制的基礎性要求是（）。A.內(nèi)部牽制B.控制目標C.不相容職務分離D.監(jiān)督檢查5. "如果分工和制衡的成本高于其效益，則不應當采用該原則

2、"，這一判斷依據(jù)的原則是（）。A.制衡原則B.分工與合作原則C.成本效益原則D.時效性原則6. 以下是以勞動和實物等計量的預算是（）。A.財務預算B.業(yè)務預算C.資本預算D.非財務預算7. 文件記錄控制的核心是（）。A.授權批準控制B.不相容崗位控制C.會計系統(tǒng)控制D.會計報告控制8. 財產(chǎn)保護的目標是（）。A.保護資產(chǎn)的完整性B.實現(xiàn)利潤的最大化C.執(zhí)行控制完成D.執(zhí)行授權批準制度9. 財務收支和企業(yè)的經(jīng)濟活動尚未發(fā)生之前所進行的控制是（）。A.事前控制B.事中控制C.事后控制D.政府控制10. 貨幣資金收付的授權批準模式中容易造成腐敗的是（）。A."一支筆"模

3、式B.分級審批C.多重審批D.混合審批11. 企業(yè)風險管理的第一階段是（）。A.以"內(nèi)部控制和控制純粹風險"為特征的風險管理B.以"風險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合"為特征的全面風險管理C.內(nèi)部牽制階段D.以"安全與保險"為特征的風險管理12. 下列風險識別方法中，是分析風險事件原因最基本、最常用的方法是（）。A.流程圖分析法B.風險清單法C.財務報表分析法D.風險因素分析法13. 下列風險評價方法中，屬于風險管理單位對風險事故的頻率或者傷害的嚴重程度進行評估的是（）。A.檢查表評價法B.風險度評價法C.優(yōu)良可劣評價法D.單項評

4、價法14. 對在規(guī)定的時間內(nèi)提前付款者所給與的應收賬款的折讓屬于（）。A.數(shù)量折扣B.職能折扣C.季節(jié)折扣D.現(xiàn)金折扣15. 制定控制政策、控制措施的出發(fā)點和依據(jù)是（）。A.控制主體B.控制原則C.控制目標D.控制要素16. "對年末分配方案的審議和審批"其控制范疇屬于（）A.出資者控制B.董事會控制C.總經(jīng)理控制D.職能部門控制17. 企業(yè)對于金額重大、重要性高、技術性強、影響范圍廣的經(jīng)濟業(yè)務與事項，應當實行的審批制度是（）A.管理層審批B.經(jīng)理審批C.集體決策審批D.上級審批18. 貨幣資金內(nèi)部控制的最終責任人是（）。A.出納人員B.會計人員C.財務人員D.單位負責人1

5、9. 完善法人治理結構，需要研究解決的問題有（）A.企業(yè)組織管理結構問題B.企業(yè)內(nèi)部牽制問題C."內(nèi)部人"控制問題D.崗位責任制問題20. 客戶付款政策的一般授權批準權限應授予（）。A.銷售部門B.財務部門C.庫存部門D.采購部門21. 專門研究內(nèi)部控制問題的委員會即COSO產(chǎn)生的階段是（）A.內(nèi)部牽制階段B.內(nèi)部控制階段C.內(nèi)部控制結構階段D.內(nèi)部控制整合框架階段22. 從內(nèi)部控制的角度看，控制的開始是（）A.目標管理B.明確目標和分解目標C.授權批準D.分析內(nèi)部控制要素23. 貨幣資金收付的授權批準模式中，符合內(nèi)部控制的相互牽制原則、能提高審批質(zhì)量的是（）A."

6、;一支筆"模式B.分級審批C.多重審批D.混合審批24. 內(nèi)部控制的指導思想是（）A.授權批準B.不相容職務分離C.監(jiān)督檢查D.審核25. 在選擇應收賬款的函證時，對于大金額賬項應采用（）A.消極式函證B.否定式函證C.肯定式函證D.以上都不對26. 通常情況下，下列控制效果最好的是（）A.事前控制B.事中控制C.事后控制D.外部控制27. 下列風險中，可以分散的是（）。A.宏觀經(jīng)濟形勢變動B.經(jīng)營風險C.稅制改革D.會計準則改革28. 預算控制的重點在于（）A.編制預算B.執(zhí)行預算C.控制預算D.調(diào)整預算29. 貨幣資金收付的授權批準模式中容易造成腐敗的是（）A."一支筆

7、"模式B.分級審批C.多重審批D.混合審批30. 以企業(yè)組織為對象分類，政府審計控制屬于（）A.內(nèi)部審計B.外部控制C.內(nèi)部控制D.授權控制二、多項選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個或兩個以上符合題意的正確答案，多選、少選、錯選、不選均不得分。本題共30個小題，每小題3分）1. 內(nèi)部牽制分為（）A.實物牽制B.體制牽制C.機械牽制D.簿記牽制E.崗位牽制2. COSO報告將內(nèi)部控制目標分為（）A.效率、效果性目標B.會計信息可靠性目標C.會計信息有用性目標D.法律法規(guī)遵循性目標E.不相容職務目標3. 在內(nèi)部控制結構階段，內(nèi)部控制的要素組成為（）A.控制環(huán)境B.風險評估C.會計系統(tǒng)

8、D.控制程序E.監(jiān)控4. 推行目標管理的要求包括（）A.端正對目標管理的認識B.分解目標到個人C.管理層強制執(zhí)行D.定量分配E.指定目標不能草率5. 控制從控制主體角度分為（）。A.內(nèi)部控制B.外部控制C.授權控制D.一般控制E.特殊控制6. 下列屬于內(nèi)部控制基本原則的有（）。A.合法性B.全面性C.重要性D.有效性E.制衡性7. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（）。A.基本目標B.基本要素C.基本規(guī)范D.具體規(guī)范E.應用指南8. 內(nèi)部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（）。A.控制標準的設定B.控制標準的執(zhí)行C.結果與差異分析D.評價E.反饋與糾正9. 企業(yè)內(nèi)部控制的主體包括（）。A.董事會B.經(jīng)理C

9、.財務人員D.其他員工E.政府10. 推行目標管理的要求（）。A.端正對目標管理的認識B.認真執(zhí)行目標管理的決策C.制定目標不能草率D.謹慎評價目標管理的效率E.及時對目標管理進行調(diào)整11. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（）。A.基本目標B.基本要素C.基本規(guī)范D.具體規(guī)范E.應用指南12. 授權的要求包括（）A.職責界限要清楚B.授權要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容C.職責內(nèi)容要具體D.要求把職責落實到人E.做到事事有人管,人人有事干13. 授權批準控制中需要遵守的原則包括（）。A.有關事項的辦理必須經(jīng)過授權批準B.授權批準后的事項必須執(zhí)行C.授權批準必須要有明確的責任D.授權和對授權的行使過程，必須要有書

10、面的文件和書面的記錄E.對越權批準行為和拒絕執(zhí)行批準事項的行為必須進行懲處14. 辦理貨幣資金支付業(yè)務的程序包括（）。A.支付申請B.支付審批C.支付審核D.辦理支付E.支付評價15. 銷售與收款內(nèi)部控制的范圍包括（）。A.接受客戶訂貨單B.分析信用C.開票發(fā)貨D.結算記賬E.催收賬款16. 銷售與收款內(nèi)部控制的目標包括（）。A.保證商品安全完整B.保證銷售業(yè)務順暢有效地進行C.保證貨款的及時收回及貨幣資金的安全完整D.確保銷售與收款業(yè)務的真實與合法E.保證銷售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實完整17. 銷售合同控制的內(nèi)容有（）。A.銷售談判B.合同訂立C.合同執(zhí)行D.合同審批E.組織發(fā)貨1

11、8. 損失發(fā)生前的風險管理目標包括（）。A.減輕和消除精神壓力B.生產(chǎn)能力的保持和利潤計劃的實現(xiàn)C.保持企業(yè)的服務能力D.履行社會責任E.降低損失成本19. 風險評價的標準包括（）。A.損失的大小B.損失的范圍C.正常損失期望D.可能的最大損失E.最大可能損失20. 風險反應中的應對方案包括（）。A.規(guī)避風險B.減少風險C.分擔風險D.接受風險E.消除風險21. 考核預算時常使用的方法有（）。A.比例分析法B.趨勢分析法C.比較分析法D.因素分析法E.平衡分析法22. COSO報告中控制活動包括（）A.職務分離B.實物控制C.信息處理控制D.業(yè)績評價E.風險評估23. 預算編制的程序包括（）A

12、.下達目標B.編制上報C.審查平衡D.審議通過E.批準執(zhí)行24. 全面預算包括（）A.財務預算B.業(yè)務預算C.資本預算D.經(jīng)營預算E.非財務預算25. 內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括（）A.人為錯誤B.越權管理C.資本市場發(fā)育不完善D.投資者風險意識淡薄E.公司內(nèi)部缺乏制衡機制26. 內(nèi)部控制按控制對象可以分為（）。A.實體物資控制B.出資者控制C.業(yè)務過程控制D.政府控制E.職能控制27. 企業(yè)對賬過程中，出現(xiàn)企業(yè)銀行存款日記賬與銀行對賬單之間賬面記錄不一致，其原因可能是（）A.記賬錯誤B.不可能出現(xiàn)這種情況C.舞弊行為D.銀行對賬單錯誤E.由于收付款結算憑證在企業(yè)與銀行之間傳遞需要時間28.

13、 貨幣資金內(nèi)部控制的原則包括（）A.崗位分工與職務分離B.嚴格收支分開及收款入賬C.實行支出款項的嚴格授權批準制度D.實施內(nèi)部稽核E.實行定期輪崗制度29. 預算的編制原則有（）A.目標導向原則B.量力而出、量力而行原則C.預測、決策原則D.責任匹配原則E.堅持效益優(yōu)先原則30. 下列屬于靜態(tài)風險的是（）。A.經(jīng)營風險B.財務風險C.財產(chǎn)風險D.責任風險E.違約風險三、簡答題（本題共3小題，每小題10分）1. COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在哪些方面？【答案】答：COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在以下方面：（ 1）明確對內(nèi)部控制的"責任"

14、;（1分）（ 2）強調(diào)內(nèi)部控制應該與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結合（2分）（ 3）強調(diào)內(nèi)部控制是一個"動態(tài)過程"（1分）（ 4）強調(diào)"人"的重要性（1分）（ 5）強調(diào)"軟控制"的作用（1分）（ 6）強調(diào)風險意識（1分）（ 7）糅合了管理與控制的界限（1分）（ 8）強調(diào)內(nèi)部控制的分類及目標（2分）2. 簡述損失發(fā)生后的風險管理目標有哪些？【答案】答：損失發(fā)生后的風險管理目標有（ 1）維持企業(yè)的生存（2.5分）在損失發(fā)生后，企業(yè)至少要在一段合理的時間內(nèi)才能恢復生產(chǎn)或經(jīng)營。這是損失發(fā)生后的企業(yè)風險管理工作的最低目標。（ 2）生產(chǎn)能力的保持和利潤計

15、劃的實現(xiàn)（2.5分）這是損失發(fā)生后的企業(yè)風險管理工作的最高目標。為了保證這一目標的實現(xiàn)，企業(yè)在制定和設計損失發(fā)生后的風險管理的目標過程中，就必須根據(jù)企業(yè)的資本結構和資產(chǎn)分布狀況確定消除風險事故影響的最佳經(jīng)濟和技術方案。（ 3）保持企業(yè)的服務能力（2.5分）這是發(fā)生損失后企業(yè)風險管理工作的社會義務目標。企業(yè)的責任之一就是保證其對社會和消費者所作出的服務承諾的正常履行。這種責任的履行不僅是為了維護企業(yè)的社會形象，而且是為了保證企業(yè)發(fā)揮作為整個社會正常運轉的鏈條作用。所以，對企業(yè)來說，這個目標具有強制性和義務性的特點。（ 4）履行社會責任（2.5分）這是損失發(fā)生后的企業(yè)風險管理工作的社會責任目標。企

16、業(yè)作為社會的一部分，其本身的損失可能還涉及到企業(yè)員工的家屬、企業(yè)的債權人和企業(yè)所在地區(qū)的直接利益，從而使企業(yè)面臨嚴重的社會壓力。因此，企業(yè)在制定自身的風險管理目標時，不僅要考慮企業(yè)本身的需要，還要考慮到企業(yè)所負擔的社會責任。3. 簡述貨幣資金內(nèi)部控制的原則？【答案】貨幣資金內(nèi)部控制的原則有：（ 1）崗位分工與職務分離（2分）（ 2）嚴格收支分開及收款入賬（2分）（ 3）實行支出款項的嚴格授權批準制度（2分）（ 4）實施內(nèi)部稽核（2分）（ 5）實行定期輪崗制度（2分）四、論述題（本題共3小題，每小題20分）1. 華源集團的信用危機華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資

17、產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領域，成為名副其實的"國企大系"。進入21世紀以來，華源更以"大生命產(chǎn)業(yè)"示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團。但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上藥集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團的信用危機。國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合并財

18、務報表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質(zhì)量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。分析上述材料，試論述案例中華源集團產(chǎn)生危機的主要原因（如投資、并購等方面）？【答案】答：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生

19、的產(chǎn)業(yè)領域，不斷"并購重組上市整合"，實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。華源集團事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅使。2. 銷售繁榮時陷入財務困境A公司為一家工業(yè)企業(yè)，前些年，由于銷售政策、銷售方式不合理，導致產(chǎn)品銷售的不景氣。管理層選拔了新的銷售經(jīng)理，改組了銷售部門。為了提高工作效率，管理層還規(guī)定：對客戶的

20、信用管理和所采取的信用政策由銷售業(yè)務人員根據(jù)具體情況掌握。新的銷售經(jīng)理新官上任三把火，布置了銷售任務，與各個銷售部門簽訂了承包合同，承諾超過銷售任務的部分有提成，完不成不發(fā)獎金。新的銷售獎勵政策確實取得了明顯的成效，銷售額直線上升，利潤也上去了，銷售經(jīng)理很高興。然而，財務經(jīng)理卻高興不起來，一方面，銷售收入中的一大部分并沒有形成現(xiàn)實的現(xiàn)金流入而是形成了應收賬款；另一方面，銷售的增長導致了生產(chǎn)的增長，從而導致了原材料的增加，進而導致了現(xiàn)金支付的現(xiàn)實壓力。董事會對這一情況進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了不少問題，比較突出的問題有：（1）某客戶所欠貨款150萬元，因其財務狀況不佳，應收賬款催收無效而一拖再拖，現(xiàn)正準

21、備協(xié)商債務重組的事宜；（ 2）銷售部的銷售業(yè)務員張某具體接頭的某項銷售業(yè)務，已發(fā)去商品30萬元，客戶支付了貨款2萬元，現(xiàn)在該客戶已無法找到，有詐騙嫌疑；（ 3）銷售部的銷售業(yè)務員王某具體接頭的某項銷售業(yè)務，已發(fā)去商品40萬元，客戶交來一張面值為40萬元的商業(yè)承兌匯票，經(jīng)查現(xiàn)在該客戶財務拮據(jù)，很可能會造成無力支付；（ 4）通過銀行辦理委托收款的貨款100萬元，遭到了購貨方無理拒付，協(xié)商未果。由于巨額款項被客戶拖欠。A公司在銷售繁榮的情況下陷入了財務困境。試論述：A公司在銷售繁榮的情況下陷入了財務困境，從銷售內(nèi)部控制的角度分析，這給了我們哪些啟示？【答案】A公司在銷售繁榮的情況下陷入了財務困境，從

22、內(nèi)部控制的角度分析，給了我們?nèi)缦聠⑹荆海?1）嚴格執(zhí)行不相容崗位分離制度公司沒有專門設立信用管理部門。對客戶的信用管理和所采取的信用政策，由銷售業(yè)務人員根據(jù)具體情況掌握，這違反了不相容崗位分離原則。超過銷售任務的部分有提成的規(guī)定使銷售人員出于自身利益的考慮盲目地采取賒銷方式，降低對客戶的信用要求，一味的追求銷售額。根據(jù)不相容崗位分離原則，信用管理部門與銷售部門應分離，實行相互牽制、相互監(jiān)督，使對客戶提供的信用與客戶的信用程度相適應。（ 2）合理設計銷售業(yè)績考核制度A公司在銷售繁榮的情況下陷入財務困境，其重要原因在于銷售業(yè)績考核中沒有將銷售額與應收賬款的回收相結合，沒有將"只有收到貨款

23、的銷售才是現(xiàn)實的銷售"的觀念具體貫徹落實到銷售工作中去。銷售業(yè)績考核制度的缺失，導致了盲目追求銷售額而忽視了貨款的回籠。（ 3）重視結算工具的選擇一般地說，銀行承兌匯票的信譽遠遠高于商業(yè)承兌匯票；商業(yè)承兌匯票出現(xiàn)壞賬的風險遠遠高于銀行承兌匯票。在提供商業(yè)信用并采用商業(yè)匯票結算工具時應優(yōu)先選擇銀行承兌匯票。（ 4）謹防合同詐騙犯罪分子往往以簽訂虛假合同、支付部分貨款的方法，誘使對方繼續(xù)簽訂或履行合同，等到大批商品騙到手后立刻逃之夭夭，避免銷售方的貨款催討，使銷售方蒙受巨大損失。3. 法國興業(yè)銀行巨虧事件2008年1月24日法國第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權投資金融衍

24、生品，該行因此蒙受了49億歐元（約合71.6億美元）的巨額虧損。這也是有史以來涉及金額最大的交易員欺詐事件。該行一名高級官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是"只身犯案"。2007年至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行徑。當總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。2008年7月4日法國銀行監(jiān)管機構-法國銀行委員會對興業(yè)銀行開出400萬歐元罰單，原因是興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機制"嚴重缺失"，導致巨額欺詐案的發(fā)生。銀行委員會在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機制嚴重缺失，使得金融交易在各個

25、級別缺乏監(jiān)控的情況下，在較長時期內(nèi)難以被察覺并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來嚴重后果。分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示？【答案】1.慎重對待不相容崗位之間的人員流動問題2 .加強對清算、風險管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理3 .重視日常監(jiān)控或風險管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡4 .管理層對下屬機構或人員的巨額盈利及優(yōu)異的業(yè)績應當保持足夠的警覺性五、案例分析題（本題共3小題，每小題20分）1. 人集團的興衰史1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計算機世

26、界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉移，

27、將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達500。1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利

28、稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路-計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力

29、，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的【答案】COSO報告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。研究巨人集團衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理方面。具體而言，巨人集團衰敗的原因有以下四方面。一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標錯位史玉柱軟件科學管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標轉型-向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團走向衰敗。巨人集團向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術能力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設定的目標相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風險增大。

30、二是缺乏科學的決策體系巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風險大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團從幾個人發(fā)展到上千人，由于缺乏規(guī)范的基礎性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導致企業(yè)經(jīng)營管理的風險劇增，并且難于駕馭。四是缺乏科學的風險

31、管理理念和策略企業(yè)積極管理和應對風險的關鍵，在于評估風險和應對風險，針對風險根源和計量采取不同的風險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風險進行評估，沒有看清楚風險損失有多大，如何把握機會風險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。通過對巨人集團興衰過程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團的財務總監(jiān)，我會采取以下措施：一是目標設定和戰(zhàn)略實施是內(nèi)部控制的關鍵巨人集團的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標是不行的，但如果戰(zhàn)略目標缺乏相應的管理能力、資金技術等條件支持，戰(zhàn)略目標不僅不能夠實現(xiàn)，還會使企業(yè)陷入更大的危機。為此，需要嚴格控制企業(yè)目標設計和戰(zhàn)略實施的風

32、險。也就是說，企業(yè)目標的設定首先要適應市場的變化，要建立與戰(zhàn)略目標相匹配的技術、人才、資金與市場；否則，目標將無法實現(xiàn)，反而招致更大的風險。二是科學選擇風險管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時會遇到各種各樣的風險。風險可能會帶來損失，也會帶來機會，關鍵在于如何管理風險2. 安然事件"始末2001年12月2日，世界上最大的天然氣和能源批發(fā)交易商、資產(chǎn)規(guī)模達498億美元的美國安然公司(EnronCorp.)突然向美國紐約破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，該案成為美國歷史上最大的一宗破產(chǎn)案。這樣一個能源巨人竟然在一夜之間轟然倒塌，在美國朝野引起極大震動，其原因及影響更為令人深思。安然公司成立于1985年，其前身是

33、休斯敦天然氣公司（HoustonNaturalGas）。20世紀80年代末之前，作為一家區(qū)域性天然氣管道經(jīng)營商，其主業(yè)是維護和操作橫跨北美的天然氣與石油輸送管網(wǎng)絡。80年代末，隨著美國政府對能源市場管制的解除，在價格波動給人們創(chuàng)造能源交易商機的同時，也增加了許多能源消費商對控制能源價格風險的需求，這兩種因素成為能源期貨與期權交易勃興的契機。安然公司成功地抓住了這個機遇，隨之轉型為類似于美林、高盛那樣的專門從事交易的公司，差別僅限于產(chǎn)品的不同。另外，安然公司創(chuàng)造性地"運用"了金融衍生工具，使本來不能流動或流動性很差的資產(chǎn)或能源商品"流通"起來。在短短的十幾

34、年里，通過企業(yè)轉型以及成功地引入金融衍生工具，安然從一家名不見經(jīng)傳的天然氣、石油傳輸公司發(fā)展成為"全球最大的能源公司"。20世紀90年代初期，安然在電力交易市場上的成功，使其野心越來越大，隨后開始在國際電力市場上進行更大的冒險，并在歐洲、印度和拉丁美洲擴展電力能源業(yè)務。但是，安然公司在建造和經(jīng)營電站方面并不出色，在國際電力市場上的投資（特別是在印度的投資）幾乎全面失敗。與此同時，安然公司卻快速地擴大了非能源業(yè)務，寬頻通訊領域曾是安然公司最受贊譽的非能源業(yè)務。安然公司為其寬頻通訊項目投入了巨資，隨著新經(jīng)濟的破滅，安然公司在這個項目上的虧損高達4億美元以上。關聯(lián)企業(yè)從事金融對沖

35、交易-做空美國國債市場、做多國際石油期貨是導致安然破產(chǎn)最直接的原因。由于市場不遂人愿，自2001年開始，美國國債市場不降反升，而石油價格不升反降，安然的關聯(lián)公司因此損失了10億美元，這對其構成了致命一擊。由于投資接連出現(xiàn)失誤，安然公司的利潤下降了很多。為了穩(wěn)定股價和達到華爾街對其的贏利預期，安然公司開始通過關聯(lián)交易做手腳，2001年的第二季度安然公司以高出市場3-5億的價格將其北美公司的三個發(fā)電廠賣給關聯(lián)公司Allegheny能源公司，此項利潤被加入能源交易業(yè)務利潤中。這些關聯(lián)交易在華爾街和投資界引起了很大爭議，市場對其財務報表的真實性產(chǎn)生了懷疑。案例思考題：結合以上材料，試述安然公司內(nèi)部控制存在哪些問題？我們應采取哪些措施？【答案】安然公司內(nèi)部控制存在問題：1. 管理層激勵缺乏約束，過度利用金融創(chuàng)新工具而沒有進行風險評估與風險應對。2. 公司獨立董事形同虛設。安然公司的獨立董事卻形同虛設，根本沒有履行應盡的職責。3. 企業(yè)內(nèi)部控制機制存在缺陷。上述種種問題表明，企業(yè)的內(nèi)部控制也不是完美無缺的，