平衡記分卡為何‘水土不服’

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上孫永玲,王黎明:平衡計分卡為何“水土不服” 孫永玲/王黎明發(fā)表于北大商業(yè)評論2008年6月刊    平衡計分卡原本是戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具，而在國內(nèi)一些企業(yè)運用時卻成為簡單的員工績效考核工具；平衡計分卡原本需要由CEO、VP等高層管理人員來推動，而在國內(nèi)卻常常由人力資源或者經(jīng)營管理部牽頭推動項目實施同一種管理工具，在不同環(huán)境下為何產(chǎn)生如此大的差異？這些差異，又該用怎樣的原則來進行彌合？寶鋼、華潤、青島啤酒等國內(nèi)一些優(yōu)秀企業(yè)不斷運用平衡計分卡取得突破性業(yè)績，我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，很多公司對平衡計分卡的疑問從最初的“平衡計分卡是什么？”“平衡計分卡到底

2、適不適合中國企業(yè)？”，到“平衡計分卡如何與我們企業(yè)的實際結(jié)合？”。這說明中國本土企業(yè)已經(jīng)逐步正確理解和掌握平衡計分卡工具。但是，我們也發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在嘗試運用平衡計分卡工具的過程中，或多或少地遭遇過本土化運用“消化不良”的困局，拿來就用，沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況?！八敛环钡膸状蟀Y狀企業(yè)在推廣、實施平衡計分卡時，“水土不服”和“消化不良”的主要癥狀和原因有以下幾點：癥狀1某集團運營管理部的馬部長最近很發(fā)愁：公司已經(jīng)推行了平衡計分卡，但是他發(fā)現(xiàn)工作都推不動，目標分解不下去，兩個月了還定不了稿；數(shù)據(jù)要不到，季度結(jié)束都1個多月了，公司計分卡的數(shù)據(jù)還出不來，每個單位都說很忙，要再等等；交上來的材料質(zhì)量

3、太差，根本不合格，只好打回去重來；好不容易開會了，許多部門的領(lǐng)導都沒出席，說是出差了，公司幾個重要的副總也沒到，大會開了半天就結(jié)束了，大家都說沒效果。領(lǐng)導批評馬部長工作沒做到位，馬部長也犯了糊涂：該怎么做才好呢？釋因：平衡計分卡項目的推進不是單靠一個部門的努力，還需要包括公司高層領(lǐng)導在內(nèi)的所有人員努力。需要成立一個以公司領(lǐng)導為核心的項目領(lǐng)導小組，為平衡計分卡工具的推進提供高層支持。還必須有流程、制度、組織人員及信息系統(tǒng)的保障。癥狀2某股份公司總經(jīng)理從集團開會回來后，緊急召集公司管理層會議，說：“集團已經(jīng)開始實施平衡計分卡了，我們也不能落后。平衡計分卡我看了，比較簡單，就是四個維度。咱們今天把公

4、司今年的計劃重點放到四個緯度去，以后就按這個執(zhí)行?！钡搅思径饶?，公司開平衡計分卡回顧會，發(fā)現(xiàn)許多戰(zhàn)略重點都沒有體現(xiàn)出來，各個目標之間也沒有因果關(guān)系，所以分析的時候抓不到核心問題。釋因：平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理工具，戰(zhàn)略圖指明了未來幾年公司戰(zhàn)略方向，需要對公司戰(zhàn)略進行整體梳理和明晰，形成具有清晰因果關(guān)系的戰(zhàn)略路徑，從而將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可操作的指標與行動方案，而不是簡單地將年度計劃的內(nèi)容放入四個維度。癥狀3某公司召開季度戰(zhàn)略回顧會，幾乎所有部門的戰(zhàn)略執(zhí)行情況都不錯，大部分的戰(zhàn)略圖和計分卡顏色都是黃色和綠色，可唯獨公司的戰(zhàn)略圖和計分卡上出現(xiàn)大片紅色，很多重要的戰(zhàn)略目標都沒達到預期目標。CEO犯

5、了嘀咕：這是怎么回事？難道各個部門都做好了，就我沒做好？釋因：公司的戰(zhàn)略需要分解到下級單位，并注意部門的橫向協(xié)同。在設計開發(fā)各級戰(zhàn)略執(zhí)行體系時，要確保公司的戰(zhàn)略重點都落實到下級單位，從而使所有單位都圍繞公司的戰(zhàn)略重點。癥狀4某著名外資汽車公司戰(zhàn)略部部長拿出了他們的戰(zhàn)略圖和計分卡：一張戰(zhàn)略圖上密密麻麻全是戰(zhàn)略目標，再看公司的指標有兩頁，大概有80多個。他說：“我的部門內(nèi)共有5個人，加我有3個人都在做這塊工作，想刪掉一些，但每個目標和指標好像都很重要，減哪個都不合適。”釋因：平衡計分卡設計不能過于復雜，一定要聚焦戰(zhàn)略重點，如果重點太多就意味著不夠聚焦，復雜龐大的體系還會對管理和維護能力帶來極大的挑

6、戰(zhàn)。癥狀5某公司的計分卡系統(tǒng)經(jīng)過幾個月的努力終于建起來了，人力資源部按照計分卡確定了考核標準，打算每季度將各部門計分卡實施結(jié)果拿來，根據(jù)確定的方案進行考核。釋因：平衡計分卡的重大作用在于幫助公司領(lǐng)導對戰(zhàn)略進行動態(tài)管理，可以幫助企業(yè)找到并解決戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。平衡計分卡應當和績效考核掛鉤，但不能僅作為績效考核的工具，這樣很難發(fā)揮平衡計分卡的戰(zhàn)略性作用。平衡計分卡應用的中西方差異平衡計分卡引入中國已有十余年，在這個過程中，一方面，平衡計分卡本身在不斷創(chuàng)新，從最初的績效評估體系轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略績效管理的重要工具。國內(nèi)企業(yè)在引進、運用平衡計分卡管理工具時，要及時把握平衡計分卡創(chuàng)新的動態(tài)，這有助于優(yōu)化

7、對平衡計分卡的運用；另一方面，中國企業(yè)在推進平衡計分卡運用的時候，不能完全照搬西方的管理工具，而要在遵循平衡計分卡基本管理理念的基礎(chǔ)上，進行本土化的創(chuàng)新和運用。以下幾個方面的中西方管理差異，也許對平衡計分卡的本土化運用會產(chǎn)生影響。發(fā)展階段及其帶來的管理基礎(chǔ)差異西方發(fā)達國家的很多企業(yè)都是百年老店，經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的不同階段，積累了許多寶貴的企業(yè)管理經(jīng)驗以及決策所需的數(shù)據(jù)和信息，他們的管理都非常嚴謹。與之相比，國內(nèi)企業(yè)在這方面嚴重不足。首先，國內(nèi)企業(yè)最近幾年才大規(guī)模發(fā)展起來，管理層關(guān)注的重點還在如何抓住外部機遇、拓展市場方面，因此企業(yè)的管理和數(shù)據(jù)積累還不到位。國內(nèi)企業(yè)積累到一定程度時，也逐步將一部分

8、管理重心從外部轉(zhuǎn)移到內(nèi)部，考慮如何通過內(nèi)部挖潛，提升內(nèi)部管理水平方面。其次，平衡計分卡是精細化的管理工具，但其作用的發(fā)揮是個逐步完善的過程，中國企業(yè)引入平衡計分卡時不應期望一步到位，一些基礎(chǔ)問題（信息化、流程優(yōu)化等）需要逐步改善。例如，蘇泊爾2003年引入平衡計分卡時，還是一個規(guī)模很小的企業(yè)，IT基礎(chǔ)也很不好，管理人員的素質(zhì)有待提高，但他們長期堅持運用平衡計分卡，定期對企業(yè)經(jīng)營狀況進行分析，有效改善和提高了各方面管理弱項，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成國內(nèi)優(yōu)秀的民營企業(yè)代表。企業(yè)管理風格的差異西方企業(yè)更強調(diào)體系化、制度化的管理，管理的各方面已經(jīng)形成明確、有形的精細化分工，職業(yè)化、制度化是企業(yè)運行的基礎(chǔ)。國內(nèi)企

9、業(yè)也逐步意識到制度化建設的重要性，以前公司治理的大部分靠人治，靠傳統(tǒng)道德的約束，依賴員工自覺遵守企業(yè)相對比較模糊的行為邊界來規(guī)范企業(yè)運行，沒有形成體系化、制度化的管理工具。企業(yè)規(guī)模小的時候可以靠人來管理，但發(fā)展壯大以后，必須依靠制度、系統(tǒng)來管理。平衡計分卡作為規(guī)范的戰(zhàn)略執(zhí)行和績效管理體系，它的引入本身就是一場管理變革，是管理理念的變化，能夠幫助管理者構(gòu)建管理體系的框架，提升運用系統(tǒng)進行管理的能力。引入平衡計分卡的目標在西方，平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行管理工具的理念已經(jīng)被廣泛認可，員工激勵等方面也形成了非常完善的管理體系，能夠很好地將平衡計分卡和激勵體系進行鏈接。國內(nèi)在這方面存在較大的不足。首先，大

10、部分企業(yè)對戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略績效管理的重視不足。其次，一部分企業(yè)在使用平衡計分卡時，希望能夠建立或替代目前的績效考核體系，這難以發(fā)揮平衡計分卡的戰(zhàn)略管理作用，也很難貫徹和落實領(lǐng)導的戰(zhàn)略意圖，更難以幫助企業(yè)取得突破性的成果。相反，在運行過程中會出現(xiàn)大量博弈，導致企業(yè)管理資源內(nèi)耗嚴重。推進方式引入平衡計分卡的目標不同，導致企業(yè)的推進方式存在差異。大多數(shù)西方企業(yè)將平衡計分卡作為一個戰(zhàn)略管理工具，因此企業(yè)最高領(lǐng)導必然是這項工具強有力的支持者和推動者，會積極全程參與項目的過程。國內(nèi)很多企業(yè)高層領(lǐng)導還沒有完成角色轉(zhuǎn)換，仍忙于市場開發(fā)等事務性工作或者忙于內(nèi)部救火，沒有認識到戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管理的重要作用。有的國內(nèi)

11、企業(yè)是將平衡計分卡作為考核工具引入的，因此領(lǐng)導為平衡計分卡工具提供的支持有限，時間投入也不夠充分。在實施和運用過程遇到困難時缺乏高層理解、支持和推動，是造成國內(nèi)平衡計分卡運用困局的重要原因之一（例如前述的癥狀1）。這就很容易理解為什么在國內(nèi)，通常是人力資源部或者經(jīng)營管理部牽頭推動項目實施，而在國外通常是CEO、VP等高層管理人員來推動的。 本土化創(chuàng)新五原則如何圍繞中國企業(yè)的特點以及管理需求，對平衡計分卡進行本土化創(chuàng)新？需要始終遵循平衡計分卡實施的五項原則，并圍繞這五項原則進行本土化創(chuàng)新和運用。原則1領(lǐng)導力推動變革平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行項目通常是一場變革，因為企業(yè)通過戰(zhàn)略梳理可能涉及新的發(fā)展戰(zhàn)略，有

12、新的客戶和市場。沒有高層參與和支持的戰(zhàn)略變革很難取得最后的成功，這類變革都應該成為“一把手”工程。對我們來說，最重要的是溝通、教育企業(yè)的最高管理者，讓他們體會這個工具的重大意義和價值，從而獲得他們的支持，這是一個非常有挑戰(zhàn)性的任務。因為企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，必然會形成某些固定的管理方式（甚至成為企業(yè)文化的一部分）。在幫助客戶推進項目實施之前，我們會成立一個包括公司高層領(lǐng)導在內(nèi)的項目領(lǐng)導小組。在項目開始之前，顧問會對公司高層領(lǐng)導以及項目工作組進行集中培訓，讓他們明確自己在項目中的角色和任務。當項目遇到阻力或障礙的時候，項目推進小組會提供支持和協(xié)助，為項目的推進提供有力的支持和保障。原則2戰(zhàn)略成為

13、可操作的行動平衡計分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動，對于企業(yè)來說非常重要。首先，我們要和企業(yè)一起梳理和清晰戰(zhàn)略，形成高度精練、具有清晰因果關(guān)系的企業(yè)發(fā)展路線圖。為確保戰(zhàn)略執(zhí)行的成功，許多企業(yè)僅以為戰(zhàn)略圖的開發(fā)就是將年度計劃放在四個維度上（如前述的癥狀2）。其實戰(zhàn)略圖的開始是一個非常復雜的過程，要對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和戰(zhàn)略方向進行整體梳理和清晰化，并通過研討會等形式和公司高層進行深入的溝通和探討，經(jīng)過多輪修改、完善最終定稿。其次，要為這些重要的戰(zhàn)略重點確定支撐性的衡量指標和行動方案。如何選擇衡量指標和行動方案呢？第一，要形成待選擇的指標和行動方案；第二，要從多個角度對

14、指標和行動方案深入分析；第三，形成具有科學合理的、操作性強的計分卡。最后，要形成明確的責任制，為挑選的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標、指標和行動方案都設定相應的責任人，明確各級責任人的角色和職責，確保戰(zhàn)略落地。原則3圍繞戰(zhàn)略整合組織 公司層面戰(zhàn)略圖和計分卡的確定，只是明確了公司的整體方向以及需要執(zhí)行的重點。具體執(zhí)行還需要得到下級單位的支持，因此需要將公司的戰(zhàn)略重點通過合理的方式分解到下級單位。向下分解時要注意組織橫向的協(xié)同，提升組織整體的協(xié)同效應。國內(nèi)企業(yè)在組織協(xié)同方面尤其存在障礙，大部分是基于職能的架構(gòu)，職能之間缺乏銜接和配合的手段。因此我們設計了組織協(xié)同模型，通過這個模型（見圖1），可以有效找到組織協(xié)

15、同方面存在的問題，發(fā)現(xiàn)組織的協(xié)同點，并通過對組織協(xié)同的結(jié)果進行綜合分析，將協(xié)同要點納入到戰(zhàn)略圖和計分卡中，定期監(jiān)控和管理，從而將組織協(xié)同和戰(zhàn)略執(zhí)行納入一個系統(tǒng)進行管理。原則4戰(zhàn)略成為每個人的工作（績效掛鉤）戰(zhàn)略管理歸根結(jié)底是對人的管理。如果個人的結(jié)果最后沒有體現(xiàn)在個人價值實現(xiàn)上，戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果是不可持續(xù)的，因此還需要考慮將個人的執(zhí)行結(jié)果和個人的職業(yè)發(fā)展、員工能力提升以及和激勵機制進行掛鉤，形成完整的、可持續(xù)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這樣，個人在通過努力達到個人目標的同時，也幫助組織達到公司的目標。戰(zhàn)略必須成為每個人的工作，因此要通過開發(fā)個人計分卡等方式，將組織的戰(zhàn)略重點和個人進行結(jié)合，將個人成為達成公司

16、戰(zhàn)略的最基本、最重要的單元（見圖2）。對于公司來說，需要關(guān)注戰(zhàn)略性能力；對于個人來說，為成功達到個人計分卡設定的目標，也需要進行個人能力的提升。我們將個人能力分為三類：通用特質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)以及經(jīng)驗素質(zhì)。如果人力資源部門發(fā)現(xiàn)某候選人具有相關(guān)的技術(shù)知識（專業(yè)技能），但不能與客戶建立良好的關(guān)系來獲取他所需要的信息（通用特質(zhì)），或者他從來沒有把這個知識應用到相似的領(lǐng)域中（經(jīng)驗素質(zhì)），那么通常他在此職位上會以失敗收場。我們將這三大能力素質(zhì)的提升作為個人計分卡學習和成長維度的重要內(nèi)容，這樣就將個人計分卡和能力素質(zhì)模型有機的結(jié)合起來。原則5戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程以上四個原則都是在戰(zhàn)略執(zhí)行體系的設計階段需要關(guān)注的重點。實際上，除了需要關(guān)注平衡計分卡體系的設計外，還需要重視平衡計分卡體系的管理和維護機制。我們通過大量的項目，總結(jié)了平衡計分卡管理工具成功的重要因素，并提出平衡計分卡執(zhí)行體系的四大