黑石恒隆運營模式對比分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上恒隆、黑石、凱德商業(yè)運營模式分析研究2014-04-16 14:22·  閱讀：294119 摘要在住宅市場去投資化的大背景下，許多房企紛紛轉(zhuǎn)投商業(yè)地產(chǎn)。尤其是缺乏人流和資金流支撐的二三線城市，已累積了相當多的商業(yè)地產(chǎn)泡沫。2011年北京商用物業(yè)新增面積108.42萬平方米，而沈陽在建商業(yè)項目700萬平方；成都去年立項和在建城市綜合體超80個，總量達千萬平方。在此背景下，如何把握行業(yè)周期，如何利用資金杠桿，如何尋找最佳商業(yè)模式等，成為業(yè)屆亟需思考的問題。在住宅市場去投資化的大背景下，許多房企紛紛轉(zhuǎn)投商業(yè)地產(chǎn)。尤其是缺乏人流和資金流支撐的二三線城市，

2、已累積了相當多的商業(yè)地產(chǎn)泡沫。2011年北京商用物業(yè)新增面積108.42萬平方米，而沈陽在建商業(yè)項目700萬平方；成都去年立項和在建城市綜合體超80個，總量達千萬平方。在此背景下，如何把握行業(yè)周期，如何利用資金杠桿，如何尋找最佳商業(yè)模式等，成為業(yè)屆亟需思考的問題?；谏鲜鏊伎?，我們對商業(yè)地產(chǎn)標桿企業(yè)重新進行了研究。為方便討論，現(xiàn)以資產(chǎn)負債表之輕重劃分為三大類。標桿一：重資產(chǎn)型：商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商恒隆恒隆地產(chǎn)的母公司恒隆集團成立于1960年，1972年10月在香港上市。2011財年公實現(xiàn)營業(yè)收入為51.6億港幣，凈利潤為57.9億港幣。2012年市值1145億港幣(華潤置地的市值為804億港幣)。主

3、要業(yè)務重點是商業(yè)物業(yè)之持有和開發(fā)；購入最佳土地，雇傭頂級建筑師行打造出最高質(zhì)量的物業(yè)，并進行精細化運營。恒隆的目標是成為香港和內(nèi)地市場最優(yōu)質(zhì)的地產(chǎn)發(fā)展商，是內(nèi)地業(yè)務的先行者，目前業(yè)務中心逐步向內(nèi)地轉(zhuǎn)移。2011年內(nèi)地業(yè)務占比已達54%(以收入計)，其中尤以商業(yè)為重，內(nèi)地商業(yè)租金收入占比超過70%。發(fā)展歷程發(fā)展至今，恒隆大致經(jīng)歷了四個發(fā)展階段。第一階段：1960年-1987年，即恒隆地產(chǎn)前身。公司創(chuàng)辦以住宅開發(fā)為主。1972年上市后逐步向出租物業(yè)轉(zhuǎn)型。1972年租金收入僅占公司經(jīng)營收入的10%，而到1977年，這一比例增加到45%。1981年，恒隆因為過激爭奪9個地鐵建設項目，導致企業(yè)發(fā)展受到極

4、大影響。1982年，曾經(jīng)面臨資金鏈斷裂，甚至破產(chǎn)的風險。這一階段的資金來源，主要是利用公開發(fā)售股權(quán)完成融資；用途用于住宅開發(fā)并增加持有型物業(yè)。第二階段：1988年-1997年，即上升周期擴張持有物業(yè)。為了順應90年代初香港地產(chǎn)的快速上升趨勢，開始進行大規(guī)模擴張出租物業(yè)，并想先進軍大陸。1991年陳啟宗先生接任主席職位。期間完成了上海恒隆廣場和港匯廣場，大規(guī)模在香港收購出租物業(yè)，1993-1996年出租物業(yè)由40萬平方米增加到70萬平方米。1996年下半年，恒隆感到樓市泡沫愈演愈烈，在危機前成功高價拋售資質(zhì)欠佳的物業(yè)。這一階段的資金來源，主要是三個方面，其一，總計在資本市場上融資90多億港元；其

5、二，繁榮的租賃市場為公司貢獻累計100多億港元的資金；其三，高價拋售資質(zhì)欠佳的持有型物業(yè)，實現(xiàn)30多億港元的資金回籠。資金用途主要是增加持有型物業(yè)。值得一提的是，這階段的標志性時間是，1994年搶先進入大陸商業(yè)地產(chǎn)。第三階段：1997年-2004年，即調(diào)整期進軍開發(fā)物業(yè)。利用香港樓市長達7、8年的低迷期，并基于樓市會再度繁榮的判斷，逆勢開始大規(guī)模投資現(xiàn)金流好的住宅地產(chǎn)，并耐心等待時機。同時，規(guī)?；某鲎庑臀飿I(yè)帶來穩(wěn)定的租金收入，有效支撐了公司的發(fā)展。這一階段的資金來源，主要是兩方面，其一，期的售樓收益和出租物業(yè)的現(xiàn)金流支持，1998年-2004年間出租業(yè)務共計貢獻了76億的經(jīng)營溢價；其二，累計

6、貸款接近400億港元。資金主要用于大規(guī)模發(fā)展開發(fā)性住宅地產(chǎn)。其中，有兩個關(guān)鍵點，一是1996年，經(jīng)濟危機前高價拋售物業(yè)；二是2005年，宏觀調(diào)控時收購土地。第四階段：2004年-現(xiàn)在，即持有物業(yè)的跨越發(fā)展。2004年后隨著香港樓市的逐步回暖，恒隆通過出售前六年積累的大量開發(fā)型物業(yè)實現(xiàn)資金回籠。同時，開始利用其在開發(fā)物業(yè)上的套利在內(nèi)地商業(yè)地產(chǎn)市場擴張。2005年沈陽地塊，2006年沈陽、長沙、濟南地塊，以及2009年初無錫大連地塊。恒隆計劃并開始在內(nèi)地建十余個商業(yè)地產(chǎn)項目，每個項目投資額在20-25億元之間，總價200-250億元。這一階段的資金來源是兩個方面，其一，出售開發(fā)項目的資金回流，穩(wěn)定

7、的現(xiàn)有租金收入支持；其二，資本市場通過增發(fā)、發(fā)債、銀團貸款等共融資250億港元。資金用于跨越式在內(nèi)地擴張持有型物業(yè)。核心優(yōu)勢第一、對行業(yè)周期的精準把握。1997年危機前大規(guī)模拋售套現(xiàn)，1999年進軍大陸市場精耕細作，2007年危機前適時收手并在危機后又逆勢擴張；第二、極強的運營能力，30年累計的運營資源和經(jīng)驗沉淀，選擇最優(yōu)的地段和設計標準并耐心經(jīng)營至極致，穩(wěn)定高效的運營團隊；第三、充分利用資本市場的長期資金，資本市場募資股本逾240億港幣，債務融資峰值超200億港元。標桿二：輕資產(chǎn)型：資產(chǎn)管理型成立于1985年，2007年在紐約證交所上市，共募得76億美元，目前市值約164.2億美金(2012

8、年4月28日)。作為全球最大的另類資產(chǎn)管理機構(gòu)，截至2011年12月31日，資產(chǎn)管理總規(guī)模為1,660億美元，其中資產(chǎn)管理的規(guī)模為480億美元。發(fā)展歷程第一階段：即1992年-1996年，初創(chuàng)期。1994年募得第一期房地產(chǎn)基金(BREP1)，合計4.85億美元，共計投資4.67億美元。1993年投資了EdwardJ.Debartolo Corporation(擁有購物中心、超市)；1995年投資了Cadillac Fairview(加拿大購物中心巨頭)。上述都是投資于可轉(zhuǎn)債后轉(zhuǎn)化為股權(quán)伺機出售，投資額較小，后者成功上市。第二階段：1996年-1997年，即高速發(fā)展期。期間共募集了7只基金(包括

9、兩只歐洲基金)，合計208.5億美元和23.5億歐元。完成逾百筆收購，投資額超過200億美元，總交易額超過千億美元。以杠桿并購為主，業(yè)態(tài)包括公寓、辦公、等，橫跨美國和歐洲。最著名的EOP(387億美元)和希爾頓(269億美元)收購案均發(fā)生在2007年，至業(yè)內(nèi)巔峰。第三階段：即2008年至今，調(diào)整穩(wěn)定期。期間共募集一只海外基金和一只債務型特殊機會基金。最新一期的BREP VII正在募集，預計募資超過100億美元。投資收購范圍擴大到建筑設計公司、工業(yè)地產(chǎn)，甚至房地產(chǎn)基金。地域擴大到印度和中國。核心優(yōu)勢第一、對杠桿的充分利用，超強的募資能力保證了巨大的收購規(guī)模，7-10倍杠桿的背后是良好的信譽和靈活

10、的融資結(jié)構(gòu)；第二、運營能力，專業(yè)的資產(chǎn)管理團隊(辦公、特別是)和對物業(yè)的重新定位和提升，為高溢價提供了有力的支撐；第三、良好的退出渠道，廣泛的行業(yè)人脈和合作網(wǎng)絡有效保證了資產(chǎn)的快速處置。此外，最佳收購時機和最優(yōu)退出時間節(jié)點的選擇也至關(guān)重要。標桿三：混合型：開發(fā)+資產(chǎn)管理嘉德嘉德是亞洲最大的房地產(chǎn)公司之一。目前總資產(chǎn)達353億新元，市值逾116億新元(截至2012年5月11日)，2011年總收入30億新元，凈利潤10.6億新元。嘉德開創(chuàng)了“資產(chǎn)管理型”房地產(chǎn)公司的典范：采用以資產(chǎn)管理帶動商業(yè)地產(chǎn)投資的模式。公司管理5支REs和15支基金，目前AUM達340億新元，管理房地產(chǎn)資產(chǎn)總規(guī)模達603億新

11、元。發(fā)展歷程主要有三個發(fā)展階段。第一階段：轉(zhuǎn)型期執(zhí)行新戰(zhàn)略。2000年合并成立了嘉德置地，確定了輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，開始剝離非核心資產(chǎn)。2001年發(fā)起首只REs(CMT)，置入集團在新加坡的3個商場。2003年發(fā)起以新加坡本土物業(yè)為主的私募基金(CRS)，用于給CMT輸送物業(yè)，標志著基金與REITs配對的探索。第二階段：快速發(fā)展期大規(guī)模進軍中國市場，將新加坡模式復制到中國。2003年獲取北京上元項目，標志著大舉進軍中國住宅業(yè)的開始。2004年發(fā)起第一只中國資產(chǎn)私募基金，專注于住宅開發(fā)。2005年發(fā)起中國發(fā)展基金，收購35家購物中心。2006年將中國大陸的7個商場打包進入REITs(CRCT)，并開始有

12、意識地使基金和REITs配對。2008年起基金名下的西直門MA注入CRCT，標志著“REITs+基金”模式在中國復制成功。第三階段：成熟期。到2011年，凱德已發(fā)型了5只REITs和21只私募基金，其中全部的REITs和15只今仍在運行中。核心優(yōu)勢第一、真正實現(xiàn)了“風險的買賣”，風險較高的養(yǎng)商期由集團或愿意承受高風險的私募基金來完成，物業(yè)成熟后通過REITs將資產(chǎn)出售給追求穩(wěn)定的公眾投資人，并保留物業(yè)的管理權(quán)；第二、運營管理能力較強。結(jié)論結(jié)合上述三大標桿案例，再反觀中國目前的商業(yè)地產(chǎn)市場現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)：商業(yè)市場整體處于上升周期中，但不同城市的風險情況分化明顯；國內(nèi)資本市場募資通道尚不暢通，缺少長期的LP投資人；商業(yè)物業(yè)的退出渠道又