系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析答題思路總結(jié)

1、案例分析答題思路總結(jié)以下是一個(gè)與變更相關(guān)的案例的答案要點(diǎn)。一、如果題目給出一個(gè)管理混亂的與配置管理相關(guān)的案例，要找出存在的主要問題。請大家參考以下：(1)對用戶的要求/需求未進(jìn)行記錄；(2)對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；(3)在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；(4)修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證；(5)修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。二、混亂的配置管理可能導(dǎo)致哪些后果？請大家參考以下：(1)缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。(2)缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、

2、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。(3)在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。(4)修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。(5)未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。三、變更管理流程是一定要知道的：(1)變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。(2)變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。(3)變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。(4)

3、變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。(5)變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。(6)溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時(shí)被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。如果一個(gè)案例題涉及到了合同管理、項(xiàng)目管理控制和項(xiàng)目溝通等諸多方面，在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行過程中，出現(xiàn)了甲方隨意變更、不配合驗(yàn)收、甲乙雙方溝通存在障礙等情形，可以參考以下的答題思路。實(shí)在不行，全寫上，錯了不扣分的！我們可以從合同管理、過程控制和項(xiàng)目溝通管理三個(gè)方面來回答。一

4、、合同管理方面。1、在合同或其附件中要詳細(xì)和清楚地規(guī)定有關(guān)的驗(yàn)收事宜，包括驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時(shí)間、驗(yàn)收步驟和流程,以及售后服務(wù)的有關(guān)承諾。2、由于合同雙方現(xiàn)實(shí)環(huán)境和相關(guān)條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須根據(jù)合同的相關(guān)條款適當(dāng)處理。二、過程控制方面。1、在信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關(guān)鍵的是要制訂和執(zhí)行一個(gè)完善的變更控制流程。2、在項(xiàng)目活動過程中，文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。3、加強(qiáng)項(xiàng)目配置管理，設(shè)置項(xiàng)目里程碑，進(jìn)行階段性驗(yàn)收，并要求客戶簽字確認(rèn)。三、溝通方面。精品文檔1、在項(xiàng)目計(jì)劃編制階段制訂一份詳盡的項(xiàng)目溝通計(jì)劃，并按其執(zhí)行。2、定期出具績效報(bào)告，讓項(xiàng)目干

5、系人了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況。如果發(fā)生變更，則要及時(shí)把信息提供給項(xiàng)目干系人。3、營造良好的客戶關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進(jìn)行非正式的溝通，需要營造良好的客戶關(guān)系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。以下內(nèi)容可能是在案例分析時(shí)會用到的，請大家一定注意：一、以下關(guān)于WBS勺描述，一定要知道：WBS是面向可交付物的層次型結(jié)構(gòu),是對需要完成的項(xiàng)目目標(biāo)、創(chuàng)造可交付物所需執(zhí)行的項(xiàng)目工作的分解。它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍，WBS把項(xiàng)目工作細(xì)分為更小、更易管理的工作單元。隨著WBS層次的降低，意味著項(xiàng)目工作也越來越詳細(xì)。WBS代表了當(dāng)前已批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍說明書中所有工作,WBS的各個(gè)工作單元有助于項(xiàng)目干系人了解項(xiàng)目可

6、交付物。二、WBST作結(jié)構(gòu)分解應(yīng)把握什么原則：1、在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。2、一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬。3、相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)。4、工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。5、便于項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制的管理需要。6、最底層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。7、應(yīng)包含項(xiàng)目管理工作，包括分包出去的工作。以下內(nèi)容可能會在案例分析題中用到，大家要注意一下：一、配置管理中變更管理的主要任務(wù)是：1、分析變更：研究變更的必要性、經(jīng)濟(jì)可行性；2、記錄和追蹤變更；3、采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進(jìn)行二、什么是配置狀態(tài)報(bào)告？它包括哪些信

7、息？配置狀態(tài)報(bào)告也稱為配置狀態(tài)說明與報(bào)告，它是配置管理的一個(gè)組成部分，其作用是有效地記錄和報(bào)告管理配置所需要的信息，目的是及時(shí)、準(zhǔn)確地給出軟件配置項(xiàng)的當(dāng)前狀況，供相關(guān)人員了解，以加強(qiáng)配置管理工作。配置狀態(tài)報(bào)告所包含的信息有：1、狀態(tài)說明的實(shí)體關(guān)系2、狀態(tài)說明數(shù)據(jù)詞典3、定期提交的配置狀態(tài)報(bào)告的內(nèi)容示例4、配置狀態(tài)報(bào)告提供信息的利用示例三、配置審核與技術(shù)評審：配置審核是驗(yàn)證配置項(xiàng)對于配置標(biāo)識的一致性。配置審核的實(shí)施是為了確保項(xiàng)目配置管理的有效性，體現(xiàn)配置管理的最根本要求，不允許出現(xiàn)任何混亂現(xiàn)象。配置審核工作主要集中在兩個(gè)方面：一是功能配置審核，即驗(yàn)證配置項(xiàng)的實(shí)際功效是與其需求一致的；精品文檔二是

8、物理配置審核，即確定配置項(xiàng)符合預(yù)期的物理特性。技術(shù)評審是一種的同行審查技術(shù)，其主要特點(diǎn)是由一組評審者按照規(guī)范的步驟對軟件需求、設(shè)計(jì)、代碼或其他技術(shù)文檔進(jìn)行仔細(xì)地檢查，以找出和消除其中的缺陷。技術(shù)評審也稱作審查。技術(shù)評審目的有：1、發(fā)現(xiàn)軟件在功能、邏輯、實(shí)現(xiàn)上的錯誤；2、驗(yàn)證軟件符合它的需求規(guī)格；3、確認(rèn)軟件符合預(yù)先定義的開發(fā)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；4、保證軟件在統(tǒng)一的模式下進(jìn)行開發(fā)；5、便于項(xiàng)目管理。以下內(nèi)容可能會在案例分析題中用到，請大家一定注意：一、質(zhì)量保證的定義和工具：質(zhì)量保證的概念：項(xiàng)目質(zhì)量保證是在質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施的所有有計(jì)劃的系統(tǒng)的活動，是保證質(zhì)量管理計(jì)劃得以實(shí)施的一組過程及步驟。項(xiàng)目質(zhì)量保證活動

9、包括：如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、如何確立質(zhì)量控制流程、如何進(jìn)行質(zhì)量體系的評估。項(xiàng)目質(zhì)量保證活動是質(zhì)量管理的一個(gè)更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。質(zhì)量保證的工具和技術(shù)有：1、質(zhì)量計(jì)劃工具和技術(shù)：質(zhì)量計(jì)劃的工具和技術(shù)包括成本/效益分析、基準(zhǔn)比較法、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)以及質(zhì)量成本等方法。2、質(zhì)量審計(jì)：質(zhì)量審計(jì)是決定一個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量活動是否符合組織政策、過程和程序的獨(dú)立的評估。3、過程分析：過程分析遵循過程改進(jìn)計(jì)劃的步驟，從一個(gè)組織或技術(shù)的立場上來識別需要的改進(jìn)。通過采用價(jià)值分析、作業(yè)成本分析、流程分析等分析方法，質(zhì)量保證的作用將大大提高。4、質(zhì)量控制工具和技術(shù)5、基準(zhǔn)分析：不斷維護(hù)項(xiàng)目基準(zhǔn)的可用，是質(zhì)量保證

10、的訴求。二、質(zhì)量控制的定義和工具：項(xiàng)目質(zhì)量控制就是項(xiàng)目管理組的人員采取有效措施，監(jiān)督項(xiàng)目的具體實(shí)施結(jié)果，判斷它們是否符合有關(guān)的項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。項(xiàng)目質(zhì)量控制是確保項(xiàng)目質(zhì)量得以完滿實(shí)現(xiàn)的過程。質(zhì)量控制應(yīng)貫穿于項(xiàng)目執(zhí)行的全過程。質(zhì)量控制的工具和技術(shù)有：1、檢查：檢查包括測量、檢查和測試等活動，進(jìn)行這些活動的目的是確定結(jié)果與要求是否一致。2、控制圖：也稱為管理圖，用于決定一個(gè)過程是否穩(wěn)定或可執(zhí)行，是反映生產(chǎn)程序隨時(shí)間變化而發(fā)生的質(zhì)量變動的狀態(tài)圖形，是對過程結(jié)果在時(shí)間坐標(biāo)上的一種圖形表示法。3、帕累托圖：也稱為排列圖、ABO析圖法，是一種柱狀圖，按事件發(fā)生的頻率排序而成，

11、它顯示由于某種原因引起的缺陷數(shù)量或不一致的排列順序，是找出影響項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的主要因素的方法。4、統(tǒng)計(jì)抽樣5、流程圖：是顯示系統(tǒng)中各要素之間相互關(guān)系的圖表，在質(zhì)量管理中常用的流程圖包括因果圖和系統(tǒng)或程序流程圖。因果圖也叫因果分析圖、石川圖、魚刺圖，可直觀地反映影響項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的問題與各種潛在原因之間的關(guān)系。6、趨勢分析：趨勢分析涉及根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測未來的成果。精品文檔7、缺陷修復(fù)審計(jì)8、其他工具：直方圖、散點(diǎn)圖等三、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別與聯(lián)系：1、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制都是以確保項(xiàng)目質(zhì)量滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為目的2、質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)3、質(zhì)量保證的輸出是下一階

12、段質(zhì)量控制的輸入4、一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對象。質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)5、質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間，比如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來保證項(xiàng)目的質(zhì)量6、質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。如果給出一個(gè)案例，進(jìn)度出現(xiàn)嚴(yán)重拖延，那么可能會涉及到以下答題思路：一、分析進(jìn)度拖延的可能原因：1、軟件開發(fā)部門介入太晚，對項(xiàng)目早期工作不熟悉，需求分析耗時(shí)過長2、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確3、項(xiàng)目資源配置不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員4、工作安排沒有充分利用

13、分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置5、在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮到法定節(jié)假日的因素二、進(jìn)度壓縮的工具和技術(shù)：1、趕工2、快速跟進(jìn)3、增加優(yōu)質(zhì)資源4、提高資源利用率5、外包6、縮小項(xiàng)目范圍7、改變工藝或流程三、用來跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度的辦法：1、基于WB序口工時(shí)估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃2、建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制3、確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制4、對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理5、使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率四、活動歷時(shí)估算方法：1、明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS2、如果是升級項(xiàng)目或與以前項(xiàng)目類似，部分工作的工期估計(jì)方法可以采用類比估

14、算法3、對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算4、對于WBSS行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算五、進(jìn)度管理的主要過程：1、活動定義：把工作包進(jìn)一步分解為活動，以方便進(jìn)度管理2、活動排序：確定各活動間的依賴關(guān)系3、活動資源估算：確定需要什么資源、每一樣資源需要多少、何時(shí)使用資源來執(zhí)行項(xiàng)目活動4、活動歷時(shí)估算：涉及各事項(xiàng)、各工作網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算和完成整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)所需要的總時(shí)間5、制定進(jìn)度計(jì)劃：決定項(xiàng)目活動的開始和完成日期精品文檔6、進(jìn)度控制：依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃對項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項(xiàng)目能夠按時(shí)完成六、資源對進(jìn)度的影響：一般情況下，項(xiàng)

15、目活動的歷時(shí)與項(xiàng)目規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。但也要注意到，任何活動都有壓縮點(diǎn),當(dāng)活動的歷時(shí)已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)時(shí)，增加再多的資源也無法進(jìn)一步壓縮活動歷時(shí)。一個(gè)非關(guān)鍵活動的一個(gè)較大時(shí)間延誤，也許只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小影響或不產(chǎn)生影響，但關(guān)鍵活動的較小延誤馬上就需要采取糾正措施。因此，每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先考慮在關(guān)鍵活動上增加資源，以加快進(jìn)度縮短項(xiàng)目工期。七、另外，注意一下工期和歷時(shí)的區(qū)別：1、工期：指完成活動所需的日歷時(shí)間(含休息日、節(jié)假日)2、歷時(shí)：指完成活動所需的純的工作時(shí)間(不含休息日、節(jié)假日)八、自由時(shí)差和總浮動時(shí)間的計(jì)算公式：1、自由時(shí)差=后續(xù)活動最早開始時(shí)間-該活動的最早結(jié)束

16、時(shí)間它表示，在不耽誤緊后工作開工的前提下，某項(xiàng)活動可以拖延的時(shí)間2、總浮動時(shí)間=總時(shí)差=某活動的兩個(gè)開始時(shí)間之差=某活動的兩個(gè)結(jié)束時(shí)間之差它表示，不耽誤項(xiàng)目計(jì)劃完成時(shí)間的條件下,某項(xiàng)活動從最早開始時(shí)間算起，可以拖延的時(shí)間，即工作的機(jī)動時(shí)間如果有一個(gè)案例，給出合同中對項(xiàng)目的工作規(guī)定得比較簡單、條款太粗略；制定的范圍說明書沒有經(jīng)過各項(xiàng)目干系人的確認(rèn)；驗(yàn)收的時(shí)候，各方對項(xiàng)目范圍的意見不一致，項(xiàng)目產(chǎn)品不能被用戶接受等情形，請大家參考以下答題思路。一、分析原因時(shí)，大家可以考慮從以下方面著手：1、合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款2、甲方?jīng)]有對各部門的需求及變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理3、缺乏

17、變更的接受/拒絕原則4、由于乙方對項(xiàng)目干系人分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確5、甲乙雙方對項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾6、缺乏項(xiàng)目全牛命周期的范圍控制7、缺乏客戶參與二、如何在合同談判階段、項(xiàng)目計(jì)劃階段、項(xiàng)目執(zhí)行階段進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理？(1)合同談判階段1、取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的(2)計(jì)劃階段1、編制項(xiàng)目范圍說明書2、創(chuàng)建項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)3、制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃(3)執(zhí)行階段1、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄2、建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝

18、通的統(tǒng)一渠道3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行4、加強(qiáng)對項(xiàng)目階段性成果的評審和確認(rèn)精品文檔（4）項(xiàng)目全生命周期范圍變更管理1、在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序2、規(guī)定對用戶的范圍變更請求，應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)的處理。三、下面這段話一定要記牢：范圍說明書描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的工作。項(xiàng)目范圍說明書在項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對項(xiàng)目范圍的共識，描述了對項(xiàng)目的主要目標(biāo)，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施期間的工作，并提供范圍基準(zhǔn)和邊界。四、項(xiàng)目范圍管理的要點(diǎn)：（1）范圍管理計(jì)劃（2）范圍定義（3）

19、工作分解（4）范圍確認(rèn)（5）范圍控制如果一個(gè)案例，出現(xiàn)項(xiàng)目人員分頭進(jìn)行開發(fā)工作、錯誤反復(fù)出現(xiàn)、各自提交測試報(bào)告、產(chǎn)品版本混亂、在客戶現(xiàn)場集成等情形，大家可以參考以下的答題思路：一、分析出現(xiàn)以上各情形的可能原因：1、缺乏項(xiàng)目整體管理2、缺乏整體變更控制流程3、缺乏項(xiàng)目干系人之間的溝通4、缺乏配置管理5、缺乏整體版本管理6、缺乏單元接口測試和集成測試二、要記住配置管理流程：1、制定配置管理計(jì)劃：確定方針，分配資源，明確職責(zé)，計(jì)劃培訓(xùn)，確定干系人，制定配置識別準(zhǔn)則，制定基線計(jì)劃，制定配置庫備份計(jì)劃，制定變更控制規(guī)程，制定審批計(jì)劃。2、配置項(xiàng)識別：識別配置項(xiàng)，分配唯一標(biāo)識，確定配置項(xiàng)特征，記錄配置項(xiàng)進(jìn)

20、入時(shí)間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項(xiàng)登記管理。3、建立配置管理系統(tǒng)：建立分級配置管理機(jī)制，存儲和檢索配置項(xiàng)，共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)，進(jìn)行歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置。4、基線化：獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。5、建立配置庫：建立動態(tài)庫、受控庫和靜態(tài)庫。6、變更控制：變更的記錄、分析、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證、溝通和存檔。7、配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)：統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)的各種狀態(tài)。8、配置審計(jì)：包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì)。三、可以采取的補(bǔ)救措施：1、針對目前系統(tǒng)建立或調(diào)整基線2、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì)3、梳理配置項(xiàng)及歷史版本4、對照最終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本的符合情況精品文

21、檔5、根據(jù)分析結(jié)果由相關(guān)干系人確定整體變更計(jì)劃并實(shí)施6、加強(qiáng)單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)7、加強(qiáng)整體版本管理四、另外，還要知道配置庫的類型：1、備份庫：包括制作軟件和相關(guān)架構(gòu)、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復(fù)制品。2、動態(tài)庫：存放開發(fā)過程中需要保留的各種信息，供開發(fā)人員個(gè)人專用。3、受控庫：在信息系統(tǒng)開發(fā)的某個(gè)階段工作結(jié)束時(shí)，將工作產(chǎn)品存人或?qū)⒂嘘P(guān)的信息存入。4、靜態(tài)庫：在開發(fā)的信息系統(tǒng)產(chǎn)品完成系統(tǒng)測試之后，用于存檔各種基線。如果案例涉及成本管理中的掙值管理，那么大家要注意以下幾點(diǎn)：一、幾個(gè)公式：1、成本偏差CV=EV-ACCV大于0,說明項(xiàng)目處于成本節(jié)約狀態(tài)；CV小于0,說明項(xiàng)目處于成本超支狀

22、態(tài)；CV等于0,說明項(xiàng)目支出與預(yù)算相符。2、進(jìn)度偏差SV=EV-PVSV大于0,說明項(xiàng)目超前于計(jì)劃進(jìn)度；SV小于0,說明項(xiàng)目滯后于計(jì)劃進(jìn)度；SV等于0,說明項(xiàng)目進(jìn)度與計(jì)劃相符。3、成本績效指數(shù)CPI=EV/ACCPI大于1,說明成本節(jié)余，資金使用效率較高；CPI小于1,說明成本超支，資金使用效率較低。4、進(jìn)度績效指數(shù)SPI=EV/PVSPI大于1,說明進(jìn)度超前，進(jìn)度效率高；SPI小于1,說明進(jìn)度滯后，進(jìn)度效率低。二、根據(jù)ACEMPV三個(gè)參數(shù)之間的關(guān)系，來判斷項(xiàng)目的狀態(tài)：1、AC大于PV大于EV狀態(tài)：效率低、進(jìn)度拖延、投入超前措施：此時(shí)需要提高效率，比如用工作效率高的人員替換一批工作效率低的人員

23、；趕工；快速跟進(jìn)；加強(qiáng)成本監(jiān)控等。2、PV大于AC大于等于EV狀態(tài)：進(jìn)度效率較低、進(jìn)度拖延、成本支出與預(yù)算相差不大措施：增加高效人員投入；趕工；快速跟進(jìn)等。3、AC大于等于EV大于PV狀態(tài)：成本效率較低、進(jìn)度提前、成本支出與預(yù)算相差不大措施：提高效率；減少人員成本；加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制等。4、EV大于PV大于AC狀態(tài)：效率高、進(jìn)度提前、投入延后措施：密切監(jiān)控；加強(qiáng)質(zhì)量控制精品文檔如果案例題涉及到繪制前導(dǎo)圖，以下方面大家可以參考：一些注意事項(xiàng)：1、按照題目給出條件，計(jì)算各個(gè)活動的最早開始、最晚開始、最早結(jié)束、最晚結(jié)束時(shí)間。此時(shí)要注意：如果第一個(gè)活動的起始時(shí)間以0計(jì)算，它的那早結(jié)束時(shí)間=0+活動

24、歷時(shí)2、如果某個(gè)活動有兩個(gè)以上的緊前活動，那么該活動的最早開始時(shí)間是這幾個(gè)緊前活動最早結(jié)束時(shí)間的最大值。3、如果某個(gè)活動有兩個(gè)以上的緊后活動，那么該活動的最晚結(jié)束時(shí)間是這幾個(gè)緊后活動最晚開始時(shí)間的最小值。如果緊后活動有關(guān)鍵活動，則取關(guān)鍵路徑上活動的最晚開始時(shí)間。4、當(dāng)各個(gè)活動的兩個(gè)最早時(shí)間和兩個(gè)最晚時(shí)間確定后，就可以確定關(guān)鍵路徑了：將各個(gè)活動的歷時(shí)加起來，取其中最大值的那條路徑為關(guān)鍵路徑。此時(shí)要注意：在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)圖中，要仔細(xì)尋找，避免遺漏一條路徑！5、如果要求計(jì)算各個(gè)活動的浮動時(shí)間，那么要記住以下公式：活動浮動時(shí)間=活動的兩個(gè)開始時(shí)間之差=活動的兩個(gè)結(jié)束時(shí)間之差6、如果某一活動的歷時(shí)被壓縮，那

25、么關(guān)鍵路徑可能會發(fā)生變化，這時(shí)要重新計(jì)算各路徑的時(shí)間跨度。關(guān)于項(xiàng)目收尾，請大家注意以下幾點(diǎn)：一、首先要知道項(xiàng)目收尾的含義：項(xiàng)目收尾包括合同收尾和管理收尾。1、合同收尾是按照合同約定，項(xiàng)目組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)的核對，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項(xiàng)目結(jié)束掉，也就是項(xiàng)目驗(yàn)收。2、管理收尾是對于項(xiàng)目內(nèi)部來說的，把做好的項(xiàng)目文檔等歸檔，對外宣稱項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)總結(jié)。二、項(xiàng)目收尾包含的主要工作：1、核實(shí)項(xiàng)目范圍，項(xiàng)目正式驗(yàn)收2、梳理項(xiàng)目合同，處理品合同遺留問題，結(jié)款3、進(jìn)行項(xiàng)目移交，轉(zhuǎn)移項(xiàng)目責(zé)任4、整理項(xiàng)目記錄，項(xiàng)目檔案歸檔，完成項(xiàng)目文檔收集整

26、理工作，將所有的項(xiàng)目文件存檔并建立索引目錄5、進(jìn)行成果分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)6、釋放項(xiàng)目資源，迎接新的工作三、項(xiàng)目驗(yàn)收的主要工作：1、承建方自檢2、系統(tǒng)試運(yùn)行3、技術(shù)培訓(xùn)4、系統(tǒng)竣工5、初驗(yàn)合格6、項(xiàng)目終驗(yàn)有時(shí)案例中也會出現(xiàn)一些類似于名詞解釋一樣的問題，如什么是甘特圖、什么是里程碑、什么是滾動波式計(jì)劃等。一、甘特圖：甘特圖也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示活動時(shí)間計(jì)劃編制的一種方法，主要用于項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度安排。精品文檔甘特圖的特點(diǎn)是簡單、明了、直觀，能較清楚地反映工作任務(wù)的開始和結(jié)束時(shí)間，能表達(dá)工作任務(wù)的活動時(shí)差和彼此間的邏輯關(guān)系。甘特圖可用于WBS勺任何層次，其時(shí)間單位可以從年到月甚至到

27、日。但甘特圖只能表明已有的靜態(tài)關(guān)系，而且,對于錯綜復(fù)雜、相互制約的各項(xiàng)活動間的關(guān)系沒有表示出來，同時(shí)也沒有指出影響項(xiàng)目生命期的關(guān)鍵所在。這一點(diǎn)不利于合理的組織安排和指揮整個(gè)系統(tǒng)，更不利于對整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化管理。二、檢查點(diǎn)：指在規(guī)定的時(shí)間間隔內(nèi)對項(xiàng)目進(jìn)行檢查，比較實(shí)際與計(jì)劃之間的差異，并根據(jù)差異進(jìn)行調(diào)整?？蓪z查點(diǎn)看成一個(gè)固定的采樣時(shí)點(diǎn)，而時(shí)間間隔根據(jù)項(xiàng)目周期長短不同而不同，頻度過小就會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是每周一次。三、里程碑：完成階段性工作的標(biāo)志，不同類型的項(xiàng)目里程碑不同。四、基線：指一個(gè)（或一組）配置項(xiàng)在項(xiàng)目生命周期的不同時(shí)間點(diǎn)上通過正式評審而進(jìn)入正式受控的一種

28、狀態(tài)。基線其實(shí)是一些重要的里程碑，但相關(guān)交付物要通過正式評審，并作為后續(xù)工作的基準(zhǔn)和出發(fā)點(diǎn)?；€一旦建立后，其變化需要受控制。五、滾動波式計(jì)劃：為了分解到底層的工作包，有些項(xiàng)目可交付物只需分解到下一層，而有些項(xiàng)目可交付物需要分解到多層。當(dāng)工作被分解到更低的、更詳細(xì)的層次時(shí)，有助于對這些工作的計(jì)劃、管理和控制。然而，過度的分解反而有害。詳細(xì)的分解對于遙遠(yuǎn)的將來才能完成的交付物或子項(xiàng)目是不需要的，也是不可能的。一般地，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該等待交付物或子項(xiàng)目足夠清晰時(shí)才制定詳細(xì)的WBS這種技術(shù)通常被稱為滾動波式計(jì)劃。該方法的實(shí)質(zhì)是將近期的工作計(jì)劃得詳細(xì)一些，遠(yuǎn)期的工作計(jì)劃得相對粗一些。歷時(shí)的三點(diǎn)估算可能

29、會出現(xiàn)在進(jìn)度管理的計(jì)算題里。以下公式，大家要記住：說一下歷時(shí)的三點(diǎn)估算中的幾個(gè)值：1、最有可能的歷時(shí)估算：Tm2、最樂觀的歷時(shí)估算：To3、最悲觀的歷時(shí)估算：Tp4、活動歷時(shí)的均值=（To+4Tm+Tp/65、由于是估算，難免有誤差，三點(diǎn)估算法估算出來的歷時(shí)符合正態(tài)分布曲線，其方差=（Tp-To）/6。此處的方差與正態(tài)分布中的西格瑪含義不同。西格瑪是一個(gè)概率。1西格瑪是指活動在（平均值減1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，平均值加1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差）內(nèi)完成的概率，是一個(gè)常數(shù)，0.6827。如果一個(gè)案例涉及軟件測試對于系統(tǒng)質(zhì)量保證的作用，那么可能會用到以下答題思路，請大家注意：一、分析測試過程的不足：1、安排測試計(jì)劃的編制時(shí)機(jī)

30、不當(dāng)：測試計(jì)劃和測試用例的編制應(yīng)當(dāng)與軟件系統(tǒng)的概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)同步進(jìn)行。2、測試計(jì)劃不夠全面：除了集成測試、功能測試、性能測試、安全性測試外，還應(yīng)該當(dāng)包含系統(tǒng)整體測試、運(yùn)行測試。運(yùn)行測試是對應(yīng)用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗(yàn)，也是最能說明軟件系統(tǒng)質(zhì)量的測試環(huán)節(jié)。3、測試計(jì)劃編制時(shí)機(jī)不當(dāng)：系統(tǒng)測試計(jì)劃、確認(rèn)測試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在需求分析階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計(jì)階段制定；集成測試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計(jì)階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段制定；單元測試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在編碼階段制定。二、項(xiàng)目經(jīng)理過度重視測試在保證軟件系統(tǒng)的質(zhì)量中的作用，這樣做有什么不當(dāng)

31、之處？應(yīng)如何改正？在定制軟件開發(fā)項(xiàng)目中，根據(jù)測試結(jié)果判定軟件系統(tǒng)的質(zhì)量是不夠的。精品文檔因?yàn)?，軟件系統(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發(fā)現(xiàn)，如測試環(huán)境與運(yùn)行環(huán)境的區(qū)別、測試人員的能力問題、測試計(jì)劃和測試用例的局限及缺陷等。由于軟件系統(tǒng)質(zhì)量、功能、性能具有很強(qiáng)隱蔽性的特點(diǎn)，用戶往往不大可能根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)小組的測試結(jié)論來進(jìn)行項(xiàng)目的驗(yàn)收。最好讓用戶組織對項(xiàng)目進(jìn)行試運(yùn)行，以試運(yùn)行的結(jié)論來作為驗(yàn)收的依據(jù)之一是比較有說服力的。三、如何想提高軟件產(chǎn)品質(zhì)量，從質(zhì)量管理的角度,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何做？項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)執(zhí)行好質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制這三個(gè)過程。首先，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)編制質(zhì)量計(jì)劃，識別與該項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量

32、標(biāo)準(zhǔn)，以及確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，需要進(jìn)行成本/效益分析、基準(zhǔn)分析、試驗(yàn)設(shè)計(jì)等。其次，為了確保實(shí)際交付高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)聯(lián)合相關(guān)質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量保證，有計(jì)劃且系統(tǒng)地執(zhí)行為保證項(xiàng)目能夠滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而建立的活動。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，需要進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)、過程分析、基準(zhǔn)分析等。最后，為了確定項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果是否與相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相符，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)聯(lián)合項(xiàng)目組和相關(guān)質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量控制。該過程包括項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量控制和項(xiàng)目過程結(jié)果的質(zhì)量控制兩部分。前者由相關(guān)質(zhì)量部門控制，后者由項(xiàng)目組成員控制。為了實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)目，需要進(jìn)行檢查、控制圖管理、排列圖管理、統(tǒng)計(jì)抽樣、趨勢分析等。以下幾點(diǎn)可能會在案例分析

33、題中用到，請大家注意一下：一、高效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：1、規(guī)模比較小，一般不超過10人2、互補(bǔ)的技能，即團(tuán)隊(duì)各成員至少具備科技專長、分析解決問題的能力、溝通技能3、共同的目的4、可行的目標(biāo)以使成員采取行動和充滿活力5、共同手段或方法來達(dá)成目標(biāo)6、相互之間的責(zé)任二、建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的舉措：1、增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)才能：項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，有時(shí)人們也稱項(xiàng)目管理者或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，他負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施的全過程，在項(xiàng)目管理過程中起著關(guān)鍵作用，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)：(1)增強(qiáng)和發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)作用(2)充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的溝通和協(xié)調(diào)作用(3)充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的激勵作用2、靈活授權(quán)，及時(shí)決策：隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

34、的建設(shè)和發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理要通過授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任，使團(tuán)隊(duì)成員更多地參與項(xiàng)目的決策過程，允許個(gè)人或小組以自己更靈活的方式開展工作。3、充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)凝聚力：團(tuán)隊(duì)凝聚力是無形的精神力量，是將一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員緊密地聯(lián)系在一起的看不見的紐帶。團(tuán)隊(duì)的凝聚力來自于團(tuán)隊(duì)成員自覺的內(nèi)心動力，來自于共識的價(jià)值觀，是團(tuán)隊(duì)精神的最高體現(xiàn)。一般情況下，高團(tuán)隊(duì)凝聚力帶來高團(tuán)隊(duì)績效。如果案例涉及招投標(biāo)、合同等內(nèi)容，請大家注意以下幾點(diǎn)：一、可能出現(xiàn)問題的幾個(gè)環(huán)節(jié)：精品文檔1、在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間至少15日前，招標(biāo)人可以以書面形式對已發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或修改。2、依法必須招標(biāo)的項(xiàng)目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之

35、日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于20日。3、招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件簽訂書面合同。4、評標(biāo)委員會的成員人數(shù)必須是5人以上的單數(shù)，且專家人數(shù)不少于三分之二。5、不得對投標(biāo)人區(qū)別對待，不得設(shè)定不同的加分標(biāo)準(zhǔn)，不得有區(qū)域限制。6、兩個(gè)以上的投標(biāo)人可以組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人的身份參加投標(biāo)，按照資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)等級。7、如果投標(biāo)人的價(jià)格低于成本價(jià)，則被視為廢標(biāo)。8、投標(biāo)人少于3個(gè)的，應(yīng)當(dāng)重新招標(biāo)。9、招標(biāo)文件不得要求或標(biāo)明特定的生產(chǎn)供應(yīng)者，不得排斥潛在投標(biāo)人。二、招投標(biāo)程序：1、招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的，應(yīng)該發(fā)布招標(biāo)公告

36、；招標(biāo)人采用邀請招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)向三個(gè)以上的具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的組織發(fā)出投標(biāo)邀請書。2、招標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目的具體情況，組織潛在投標(biāo)人踏勘項(xiàng)目現(xiàn)場。3、投標(biāo)人投標(biāo)。4、開標(biāo)。5、評標(biāo)。6、確定中標(biāo)人。7、訂立合同。由于溝通不暢導(dǎo)致項(xiàng)目最終不能驗(yàn)收的情況還是挺多的吧。以下關(guān)于溝通管理的幾點(diǎn)注意事項(xiàng)，請大家看一下：一、溝通渠道的計(jì)算公式：CC=N(N-1)/2CC表示溝通渠道N表示成員數(shù)二、改進(jìn)項(xiàng)目溝通的建議：1、使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)輔助溝通2、建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)3、使用項(xiàng)目溝通模板4、把握項(xiàng)目溝通基本原則5、發(fā)展更好地溝通技能6、認(rèn)識和把握人際溝通風(fēng)格7、進(jìn)行良好的沖突管理8、召開高效的會議三、提高溝通效率應(yīng)把握的原則：1、溝通內(nèi)外有別2、非正式的溝通有利于關(guān)系的融洽3、采用對方能接受的溝通風(fēng)格4、溝通的升級原則5、掃除溝通障礙3、通過活動，使學(xué)生養(yǎng)成博覽群書的好*習(xí)慣。B比率分析法和比較分析法不能測算出各因素的影響程度。V