集團公司人力資源管理架構思路

1、集團公司人力資源管理架構思路-組織架構重組:依照集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標確定組織架構，職能劃分，部門設置;依照各部門業(yè)務量的大小定崗定編;流程優(yōu)化,內(nèi)企業(yè)流程治理上普遍存在流程不清，缺少疏理的特點，應依照價值鏈原理，適應以最快的速度滿足客戶需要的宗旨，優(yōu)化業(yè)務和治理流程.以流程為中心的組織架構優(yōu)點消除組織縫隙 改進合作與協(xié)調(diào) 縮短響應時間 增加可信度增強以客戶為核心的概念 豐富工作內(nèi)容執(zhí)行委員會沏拓產(chǎn)品開發(fā)客戶關系管理倉庫的管理財務管理項目苜理缺點經(jīng)常需要重新設計設施需要變革傳統(tǒng)的部門文化需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構成本更高組織架構設計模型基砒架構和支持流程

2、子公司治理總部對業(yè)務單元的管控模式公司總部與業(yè)務單位管理模型的主要模型模式1財務控股型模式N戰(zhàn)略控制型模式3專家介入型模式4運營介入型價值由與客戶展接近的業(yè)來源務單位識別低估的機會來創(chuàng)造價值核心關鍵生成/強制生成規(guī)范的取貨的管理模式識別并購候選人由與客戶最接近的業(yè) 務單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務單 位的鏈接來創(chuàng)造價值在業(yè)務單位之間的鏈 接中增加價值，推動 戰(zhàn)略日程的進行業(yè)務單位利用公司專家 意見，做出關鍵決定來 創(chuàng)造價值通過專家意見為業(yè)務單 位提供指導我們是誰我們是投資公司（公司核心）我們是一家管理共同 體的戰(zhàn)略領導者我們既是管理共I同體的 顧問，也是它的戰(zhàn)略領 導者公司的專家意見和控 制創(chuàng)造

3、價值共向做出關鍵決定我們是所有業(yè)務單位 的關健領導者采取任何的組織形式都應與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結構、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應二聘請與配置:充分把握國內(nèi)人才市場供需狀況，配合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定人力資源進展規(guī)劃;依照業(yè)務特性和崗位要求,建立關鍵崗位的能力素養(yǎng)模型;理順聘請流程，規(guī)范聘請制度,確保最合適的人才到合適的崗位.通過人力資源規(guī)劃，讓集團高層了解.公司HR工作現(xiàn)狀、年度目標及重點公司年度HR重點業(yè)務策略.公司HR專業(yè)化能力提升策略.公司年度HR重點工作推迸節(jié)奏.HR工作的組織保證成功的人力資源戰(zhàn)略框架1貫徹人才意識2提出職員價值承諾3建立業(yè)績導向文化4聘請人才5進展人才6為職員進展制造空

4、間7保留人才產(chǎn)品與服務組織的核心競爭力部門的能力個人的能力素養(yǎng)能力素養(yǎng)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證個人能力素養(yǎng)模型集成能力素養(yǎng)模型構建誠信自律學習思進精誠協(xié)作以客為尊核心能力綜合治理能力古環(huán)治理崗位兼各綜合治理能力與支持治理能力的業(yè)務淆理崗位兼缶專業(yè)技術能力及綜合治理能力的支持崗位業(yè)葬尚位具箸較強后臺支持治理具各校強專業(yè)技術能能力.豌d8蛉冬沿F?能力，校用綜合治理能力后幺土特治理部公前幺4業(yè)技術部J?決策能力組織和諧能項目/任務領導能力三績效治理：關注焦點：績效合約.績業(yè)績輔導與跟蹤、績效考核的客觀公平性與暢通的績效反饋通道。平穩(wěn)計分卡的組成部分財務類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量客戶類指標例

5、如：客戶中速度市場份額內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期學習進展類指標例如工新業(yè)務服務收入內(nèi)部職員中意度價值觀人力資源治理的核心價值鏈治理（制造力：MM）價值制造要素的價值定位 誰制造r企業(yè)的價值，價值制造理念的整合 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值制造的主導要素。2：8原則 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值奉獻序排（價舞實現(xiàn)與價值岬值）價值評判一評判機制與工具 以素養(yǎng)模型為核心的潛能評判系統(tǒng) 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評判系統(tǒng) 以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) 以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) 以提高治理者人力資源治理責任的績效治理循環(huán)系統(tǒng)價值分配分配機制與形式 多種價值分配形式，機

6、會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習等 分權的機制與分權手冊 分享酬勞體系的建立 兩金工程（金手銬與金飯碗） 酬勞的內(nèi)在結構與差異 富有競爭力的酬勞水平確定 核心是組織權力與經(jīng)濟利益分享績效治理的七介方面關注真正強化績效建立一致制造信息平穩(wěn)綜合平穩(wěn)短期運行價值績效構成組織結構績效治理要完成以下的工作口設計績效治理系統(tǒng)績效指標體系的確定績效指標目標值的制定與修正口績效情形考評口績效考核體系的批閱與調(diào)整績效評估責任到個人評估薪酬體系變革：關注焦點：外在鼓舞的業(yè)績與能力的綜合計量；充分開發(fā)內(nèi)在鼓舞措施；設立內(nèi)部的合理化建議系統(tǒng)治理，發(fā)揮職員的創(chuàng)新力和文化向心力。外在鼓舞內(nèi)在鼓舞 可用現(xiàn)金量化9差不多工資小鼓舞工資短期長期無法用現(xiàn)金量化少工作中意度今擁有完成工作的工具少學習新技能的機會7五企業(yè)文化建設：關注焦點：重視系統(tǒng)規(guī)范的個性化設計；典型事件垂范；列入聘請與考核的核心指標。企業(yè)文化差不多理念的構成文化建設的宏觀步驟:第二步活動化阻土文的疽第一步文化體系的構建提煉，確實是挖掘基因、選擇、梳理、提煉、升華的過程文化阻礙的推廣與傳播，從外在形象到企業(yè)核心價值理念到制度文化建設等各方面來大文化資源的消贄利