企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)思考題201606

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)思考題、單項(xiàng)選擇題單項(xiàng)選擇題答案企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程包括確定企業(yè)使命、戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇及評價(jià)，以及（）。A.有意識、有控制的正式計(jì)劃B.對競爭環(huán)境的分析和選擇C.明確的目標(biāo)D.戰(zhàn)略實(shí)施及控制D經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺乏（）。A.有意識、有控制的正式計(jì)劃B.對競爭環(huán)境的分析和選擇C.明確的目標(biāo)D.長遠(yuǎn)性和全局性B宏觀環(huán)境分析常用的模型是（）。A.SWOT分析模型B.PEST模型C.“五種力量”模型D.生命周期分析模型B企業(yè)競爭由潛在新競爭者的進(jìn)入、潛在替代品的威脅、供應(yīng)商'議價(jià)能力、購頭者議價(jià)能力、企業(yè)間5五種因素決定的觀點(diǎn)的提出者是（）。A.邁克爾波特B.安索夫C.

2、明茨伯格D.加里哈梅爾A并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、難以模仿性、/*替代性以及（）。A.獨(dú)立性B.創(chuàng)新性C.稀缺性D.實(shí)用性CSWO奇析法是（）。A.玄觀環(huán)境分析技術(shù)B.做觀環(huán)境分析技術(shù)C.內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù)D.內(nèi)部因素分析技術(shù)C環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣法，另一個(gè)是（）。A.核心能力分析法B.SWOT分析法C.波士頓矩陣法D.生命周期分析法B在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中，屬于基本活動(dòng)的是（）。A.技術(shù)開發(fā)B.米購C.制造D.人力資源管理C表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則的是（

3、）。A.企業(yè)愿景B.企業(yè)使命C.企業(yè)目標(biāo)D.企業(yè)戰(zhàn)略B美國電話電報(bào)公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于（）。A.企業(yè)使命B.企業(yè)愿景C.企業(yè)目標(biāo)D.企業(yè)價(jià)值觀B采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)（）。A.其增長速度一定高于社會經(jīng)濟(jì)平均增長率BB. 往往可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平C. 具產(chǎn)叩的巾場占有卒提程度7E比其它產(chǎn)叩D. 主要采取價(jià)格競爭手段與競爭者抗衡處于不問產(chǎn)業(yè)部門、不問市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是（）。A.橫向一體化B.縱向一體化C.相關(guān)多元化D.不相關(guān)多元化D上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號，擴(kuò)大在中國

4、汽車市場的占有率，這屬于（）。A.市場開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.市場滲透戰(zhàn)略B從行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)來看，市場占有率基本穩(wěn)定的階段屬于（）。A.投入期B.成長期C.成熟期D.衰退期C為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于（）。A.橫向一體化B.縱向一體化C.相關(guān)多元化D.混合一體化D現(xiàn)。品與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略是（）。A.市場滲透戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略A企業(yè)以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場擴(kuò)張和多元化經(jīng)營成長，這是（）。A. 防御型研究與開

5、發(fā)戰(zhàn)略B. 相機(jī)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C. 滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D. 進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D“戴爾直銷”模式實(shí)現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”與“滿足顧客個(gè)性化需求”的良好結(jié)合，這種目標(biāo)市場選擇模式是指（）。A.產(chǎn)品專業(yè)化B.全面進(jìn)入C.大規(guī)模定制D.市場專業(yè)化C跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指（）。A.多中心戰(zhàn)略B.地區(qū)中心戰(zhàn)略C.本國中心戰(zhàn)略D.全球中心戰(zhàn)略A市場增長率-相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣，把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，處于市場土咔率較快，企業(yè)所占市場份額較局的業(yè)務(wù)屬于（）。A.瘦狗類B.明星類C.金牛類D.問號類B戰(zhàn)

6、略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于（）。A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.組織戰(zhàn)略C.戰(zhàn)略創(chuàng)新D.戰(zhàn)略控制B按市場營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研發(fā)、人事等構(gòu)造進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)是（）。CA.矩陣制組織結(jié)構(gòu)C.職能型組織結(jié)構(gòu)B.金字塔式組織結(jié)構(gòu)D.水平型組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略控制與評價(jià)的第一步是（A.評價(jià)環(huán)境變化C.評價(jià)實(shí)際效果）。B.確定評價(jià)指標(biāo)D.組建評價(jià)小組B企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施控制是指（）。A. 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，及時(shí)糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)B. 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程中，評價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略后企業(yè)的績效C. 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程中，把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好地與企業(yè)當(dāng)前

7、所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致D. 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)A、名詞解釋名詞解釋答案退出壁壘指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)需要克服的障礙和付出的代價(jià)，主要包括以下方面：具有高度專門化的資產(chǎn)，退出的費(fèi)用，已建立某種戰(zhàn)略協(xié)問關(guān)系，心理因素，政府和社會限制。戰(zhàn)略集團(tuán)才個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行問樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。企業(yè)核心能力又稱獨(dú)特能力和核心競爭力，是一個(gè)企業(yè)能夠超越其他企業(yè)，并長期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競爭優(yōu)勢的能力。SWO奇析法SWO稔析是把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會、風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢、劣勢四個(gè)方面的情況結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適合本企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方

8、法。企業(yè)文化企業(yè)內(nèi)部共同擁有的信念、價(jià)值觀及行為規(guī)范的集合。它為企業(yè)全體員工所接受且代代相傳。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，依據(jù)企業(yè)使命，考慮到企業(yè)的內(nèi)外條件和可能，沿其經(jīng)營方向所要預(yù)期達(dá)到的理想結(jié)果。不相關(guān)多元化又被稱為混合多樣化、復(fù)合多樣化或集團(tuán)多樣化。是一種通過合并、購買、合資以及自我發(fā)展，使企業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務(wù)大不相問的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本，為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的市場

9、引力微弱，失去發(fā)展活力而趨于衰退，或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)更好的經(jīng)營領(lǐng)域和機(jī)會時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實(shí)行的收縮。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本競爭戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的成本低于競爭對手，甚至是在全行業(yè)中處于最低水平，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略指企業(yè)設(shè)法向顧客提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品和服務(wù)，在行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，以特色來取得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)立若干個(gè)自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位事業(yè)部。各個(gè)事業(yè)部內(nèi)設(shè)立職能部門，擁有生產(chǎn)、研發(fā)、營銷等所必需的資源，解決了分

10、散化和多樣化問題。戰(zhàn)略制定根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略及各職能戰(zhàn)略方案，并對可靠的戰(zhàn)略方案進(jìn)行評價(jià)與選擇的過程。戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者和參與者，依據(jù)既定戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，對戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面評價(jià)、發(fā)現(xiàn)偏差并進(jìn)行糾正的活動(dòng)。三、簡答題簡答題答案簡要描述企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征。（1）戰(zhàn)略管理具有全局性；（2）戰(zhàn)略管理具有長遠(yuǎn)性；（3）戰(zhàn)略管理具有綱領(lǐng)性；（4）戰(zhàn)略管理具有抗?fàn)幮?；?）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的全體高層人員；（6）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的資源配置問題；（7）戰(zhàn)略管理需要考慮外部環(huán)境中的諸多因素；（8）戰(zhàn)略管理具有風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)宏觀環(huán)境分析的因素有哪些？PES

11、T政治法律環(huán)境（Political/Legal）:國家政局、政府政策、政府管制、立法等；經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic）:經(jīng)濟(jì)增長率、財(cái)政和貨幣、政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、通貨膨脹等；社會文化環(huán)境（Socio-cultural）:人口特征、教育水平、生活方式、社會價(jià)值觀、社會習(xí)俗等；技術(shù)環(huán)境（Technological）:技術(shù)總體水平、技術(shù)矢破廣品的壽命周期、技術(shù)變化速度等。簡述產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。產(chǎn)業(yè)環(huán)境屬于外部環(huán)境中的微觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容主要是本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)的結(jié)構(gòu)及其競爭性決定了行業(yè)的競爭原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析分為兩個(gè)方面：

12、分析產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)所具有的潛在盈利空間；明確產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間經(jīng)營上的差異及其與戰(zhàn)略地位的關(guān)系。根據(jù)波特五力模型，主要考慮：（1）行業(yè)中現(xiàn)有頃之間的競爭；（2）潛在的新進(jìn)入者的進(jìn)入威脅；（3）替代品生產(chǎn)商的威脅；（4）行業(yè)的主要供應(yīng)商的談判能力；（5）行業(yè)的購買者的談判能力。分別舉例說明五種競爭力量在不同行業(yè)的表現(xiàn)情況。舉例：行業(yè)中現(xiàn)有廠商之間的角逐：計(jì)算機(jī)行業(yè)、日化和食品等快銷行業(yè)；潛在的新進(jìn)入者威脅：處于成長階段的行業(yè)；替代品的競爭威脅：iPone對計(jì)算機(jī)的威脅；行業(yè)的主要供應(yīng)商可能擁有的談判權(quán)力和優(yōu)勢：世界網(wǎng)大鐵礦石企業(yè)一一力拓與力和必拓對中國鋼鐵企業(yè)的價(jià)格能力；行業(yè)的購買者可能

13、擁有的談判權(quán)力和優(yōu)勢：沃爾瑪?shù)却笮蜕坛瑢?yīng)商的優(yōu)勢。什么是企業(yè)的核心競爭力？如何培育核心競爭力？核心競爭力就是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。培育企業(yè)的核心競爭力可以通過以下方式：（1）內(nèi)部開發(fā)。也就是通過在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)，走自我發(fā)展的道路。這需要在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化自己的科研力量、完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系，合理地配置企業(yè)的資源等。（2）外部獲取。即企業(yè)通過外部的并購或者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式來獲取企業(yè)所需要的技術(shù)、管理、營銷網(wǎng)絡(luò)等資源。（3）核心競爭力的整合。企業(yè)擁有了核心要素，但不一定就一定擁有核心克爭力，要炬成種克爭對

14、手無法模仿的核心克爭力，就需要企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，把自己核心的廣品、技術(shù)、管理、市場等要素組合起來。什么是核心競爭力？談?wù)勀銓Τ志眯愿偁巸?yōu)勢識別標(biāo)準(zhǔn)的理解。核心競爭力就是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械摹⒛転橄M(fèi)者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。識別標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的；稀有的；難以模仿的；爪可替代的。簡述企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系。（1）優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件；（2）企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段；（3）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。分析企業(yè)并購的動(dòng)因。增強(qiáng)市場力量；越過市場進(jìn)入障礙；降低新產(chǎn)品開發(fā)成本；加快進(jìn)入新行業(yè)的速度；適應(yīng)多?；男枰恢貥?gòu)企業(yè)競爭

15、力范圍。你認(rèn)為相關(guān)多元化戰(zhàn)略是如何為公司帶來競爭優(yōu)勢的？實(shí)際運(yùn)作中的相關(guān)多?；ㄩ_發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)、將訣竅和專有技能從一個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)、將品牌名稱和信譽(yù)轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服務(wù)、進(jìn)入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務(wù)、進(jìn)入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)及企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多兀化的效益主要來自核心競爭力的轉(zhuǎn)移和資源共享。成本節(jié)約的機(jī)會來自與價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略匹配。企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)有哪些？企業(yè)實(shí)行多?；瘧?zhàn)略主要來自以下幾個(gè)方面的原因：（1）為了加強(qiáng)戰(zhàn)略競爭能力，如獲得范圍經(jīng)濟(jì)、市場和財(cái)務(wù)方面的競爭力等。這種戰(zhàn)略如實(shí)施得當(dāng)，可提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭能力，增加企業(yè)價(jià)值；（2）由A些外部誘因如政府有關(guān)

16、政策，企業(yè)的現(xiàn)有資源包括有形資源和無形資源狀況，以及為減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)而采取的多元化一般不能提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭能力；（3）由管理者動(dòng)機(jī)引起的多元化，如降低管理者雇傭風(fēng)險(xiǎn)、增加管理者酬金等。這種多元化一般會導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的降低。事實(shí)上，多元化戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略往往有多種原因。企業(yè)實(shí)行發(fā)展型戰(zhàn)略的特點(diǎn)有哪些？擴(kuò)大規(guī)模、創(chuàng)新消費(fèi)、改善企業(yè)經(jīng)營效果、傾向于米用非價(jià)格手段來同競爭者抗衡。簡述企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，對于那些處于需求平穩(wěn)上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，不失為一種有效的戰(zhàn)略。（1）企點(diǎn)。業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較小；（2）避免了資源重新配置的麻煩；（3）給企業(yè)一個(gè)較好的修

17、整期；（4）有利于保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端：穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)相對較小，但它也蘊(yùn)含著f的風(fēng)險(xiǎn)。（1）人為設(shè)定了前提假設(shè)；（2）采取以局部特定細(xì)分市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略；（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識減弱。簡述企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端：穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)相對較小，但它也蘊(yùn)含著一定的風(fēng)險(xiǎn)。（1）人為設(shè)定了前提假設(shè)；（2）采取以局部特定細(xì)分市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略；（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識減弱。描述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)。低成本領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是總成本比競爭對手要低，成功的低成本領(lǐng)先者非常擅長于發(fā)掘?qū)⒊杀緩臉I(yè)務(wù)

18、中砍掉的方式和途徑。風(fēng)險(xiǎn)：（1）由于過度削價(jià)，利潤反而降低了；（2）競爭者通過模仿或投資于現(xiàn)代化設(shè)備而學(xué)會低成本；（3）容易忽視市場需求的變化，使產(chǎn)品太“簡潔”或“干癟”；（4）成本上漲使企業(yè)難以保持足夠的價(jià)格優(yōu)勢。邁克爾波特提出的一般競爭戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）有哪些？如何得出的。不問企業(yè)的業(yè)務(wù)層向的一般競爭戰(zhàn)略往往也不問。戰(zhàn)略大師邁克爾波特指出，各種競爭戰(zhàn)略的重點(diǎn)和區(qū)別主要在于：一是企業(yè)的市場目標(biāo)的寬窄；二是企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是低成本還是差異化。波特將競爭優(yōu)勢的兩種基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢的活動(dòng)相結(jié)合，得出在行業(yè)中創(chuàng)造局于平均經(jīng)營業(yè)績水平的一種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)

19、略。其中，集中化戰(zhàn)略又有兩種變形，即成本領(lǐng)先集中化與差別化集中化。簡述企業(yè)國際化經(jīng)營的原因。（1）充分利用技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢（產(chǎn)品生命周期）；（2）極大地發(fā)揮商標(biāo)品牌的優(yōu)勢；（3）有效地利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢；（4）極大地占有低成本資源；（5）促進(jìn)核心競爭力轉(zhuǎn)移；（六）獲取區(qū)域經(jīng)濟(jì)效益。如何選擇企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型？企業(yè)應(yīng)用四種基本戰(zhàn)略進(jìn)入國際環(huán)境，在國際環(huán)境中競爭：國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略以及跨國戰(zhàn)略。各種戰(zhàn)略各有優(yōu)缺點(diǎn)，其適用性取決于降低成本和地區(qū)調(diào)適壓力的程度大小。（1）國際戰(zhàn)略：企業(yè)采取國際戰(zhàn)略是想通過向國外市場轉(zhuǎn)讓當(dāng)?shù)馗偁帉κ秩鄙俚挠袃r(jià)值的技能和產(chǎn)品來創(chuàng)造價(jià)值；（2）多國戰(zhàn)略：戰(zhàn)略和運(yùn)

20、營的決策權(quán)分授給每個(gè)國家的戰(zhàn)略性事業(yè)單位（strategicbusinessunits,SBU,尋求地區(qū)調(diào)適最大化。（3）全球戰(zhàn)略：米取全球戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)倜增加盈利能力，向不同國家市場投放標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，通過經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)價(jià)值。（4）跨國戰(zhàn)略：企業(yè)為了在激烈的競爭中生存于全球市場，必須利用基于經(jīng)驗(yàn)的成本優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移核心能力，并同時(shí)關(guān)注地區(qū)調(diào)適的壓力。簡述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者的能力必須與所選擇的戰(zhàn)略相匹配，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的既定目標(biāo)。這種匹配包含兩方面的內(nèi)容，即使總經(jīng)理的能力與戰(zhàn)略類型相匹配；組建結(jié)構(gòu)合理的經(jīng)理班子，使經(jīng)理班子成員的能力互相匹配。簡述

21、戰(zhàn)略控制的（1）漸進(jìn)性：所謂漸進(jìn)性，是指在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，采用特征。先行試驗(yàn)的方法，根據(jù)試驗(yàn)效果對戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修正，使戰(zhàn)略得以順利地實(shí)施，并產(chǎn)生較好的效果；(2)交互性：所謂交互性，是指企業(yè)在戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，應(yīng)不斷地與外部環(huán)境進(jìn)行必要的信息交流，以保證企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境保持高度的適應(yīng)性；(3)系統(tǒng)性：所謂系統(tǒng)性，是指要保持企業(yè)整體與各子系統(tǒng)之間、各子系統(tǒng)相互之間互相配合，協(xié)調(diào)運(yùn)行。四、論述題論述題答案分析五種競爭力量對行業(yè)競爭狀況的影響。答案要點(diǎn)：哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特教授認(rèn)為，雖然不同行業(yè)中的競爭壓力不可能完全一致，但是競爭過程的作用方式是相似的。一個(gè)行業(yè)中的競

22、爭狀況是五種競爭力量此消彼長、共同作用的結(jié)果：行業(yè)中現(xiàn)有廠商之間的競爭。潛在的新進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。替代品生產(chǎn)商的威脅。行業(yè)的主要供應(yīng)商的談判能力。行業(yè)的購買者的談判能力。如圖所示，波特五種競爭力量模型是一個(gè)非常實(shí)用的分析工具。它有助-共豆商對護(hù)劇淮力u五種競手由垃程型:凝孫商工且于系統(tǒng)地分析行業(yè)主要的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強(qiáng)大程度和重要程度。它不僅是應(yīng)用最廣泛的競爭分析工具，也是相對而言比較易于理解和應(yīng)用的分析工具。波特的五種競爭力量模型深入透徹地闡述了某一特定市場的競爭模式一一五種競爭力量的能力、五種競爭力量所帶來的競爭壓力的特性以及整個(gè)行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。一般來說.五種競爭力量的影響越

23、強(qiáng)，行業(yè)中競爭廠商的平均利潤水平就越低。最無情的競爭情形是：五種競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張，以至于使所有廠商的利潤水平都長期低下甚至虧損。如果進(jìn)入壁壘很低，從而每一個(gè)新廠商都可以獲得一個(gè)市場立足點(diǎn)，替代品的競爭很強(qiáng)烈，供應(yīng)商和顧客都有相當(dāng)?shù)恼勁袃?yōu)勢，那么從利潤的角度來看，行業(yè)的結(jié)構(gòu)顯然是沒有吸引力的。另一方面，如果競爭力量并不強(qiáng)大，那么，從利潤的角度來看，行業(yè)的結(jié)構(gòu)則是有利的，或者說是有吸引力的。從贏利的角度來看，最理想的環(huán)境是供應(yīng)商和客戶都處于談判劣勢，沒有很好的替代品，進(jìn)入壁壘相對較高，現(xiàn)有賣方廠商之間的泌也比較溫和。不過，即使其中幾類競爭力量很強(qiáng)大，對于那些其市場地位和戰(zhàn)略可以防御

24、競爭壓力、保護(hù)其獲得平均利潤水平之上的利潤的公司來說，該行業(yè)仍然是有吸引力的。分別舉出一個(gè)實(shí)行相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化的公司實(shí)例，并對這兩種多元化戰(zhàn)略進(jìn)行評析。實(shí)際運(yùn)作中的相關(guān)多?；福洪_發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)、將訣竅和專有技能從一個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)、將品牌名稱和信譽(yù)轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服務(wù)、進(jìn)入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務(wù)、進(jìn)入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)及企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多角化的效益主要來自核心競爭力的轉(zhuǎn)移和資源共享。成本節(jié)約的機(jī)會來自與價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略匹配。對于相關(guān)多兀化的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)方式而言，非相關(guān)多兀化則是一種財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)方式，尋求戰(zhàn)略匹配關(guān)系是第二位的。分散風(fēng)險(xiǎn)的能力可能會更強(qiáng)、公司的財(cái)務(wù)資

25、源可以投向有最佳利潤前景的行業(yè)、可通過購并資產(chǎn)被低估或有前景而缺乏投資的公司的方式增加價(jià)值。主要欠缺：難以管理多種不問業(yè)務(wù)，無法獲得戰(zhàn)略協(xié)問帶來的優(yōu)勢。當(dāng)公司需要遠(yuǎn)離一個(gè)處于衰退、受到嚴(yán)重威脅或沒有吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉(zhuǎn)移到鄰近行業(yè)的明顯機(jī)會和能力時(shí)，這一戰(zhàn)略值得考慮。什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？論述該戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢、風(fēng)險(xiǎn)及適用性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（CostLeadershipStrategy）也稱為低成本競爭戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的成本低于競爭對手，甚至是在全行業(yè)中處于最低水平，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢：能形成進(jìn)入障礙，能有效地防御來自競爭對手的抗?fàn)?，能獲得高于行業(yè)

26、平均水平的利潤，能對抗強(qiáng)有力的買方，能有效應(yīng)對來自替代品的5,能實(shí)現(xiàn)“低成本、較高的收益”的良性循環(huán)風(fēng)險(xiǎn)：（1）產(chǎn)業(yè)的新加入者通過模仿或者依靠對高新技術(shù)的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)，以更低的成本參與競爭，后來者居上，致使企業(yè)喪失成本領(lǐng)先地位。（2）技術(shù)上的突破和變化會使企業(yè)過去投資的設(shè)備和通過學(xué)習(xí)積累的經(jīng)驗(yàn)失效，成為無效的資源。（3）成本領(lǐng)先企業(yè)往往依靠低價(jià)位來保持競爭優(yōu)勢，一旦出現(xiàn)差異化的競爭者，其降價(jià)的競爭方式勢必使其秋利空間大大縮小。（4）在企業(yè)內(nèi)部，由于高層管理人員或營銷人員將注意力過多地集中在成本控制上，而影響其他方面的質(zhì)量控制，并極少關(guān)注顧客的偏好和要求，可能導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格低廉，

27、但不為顧客喜歡。適用性：（1）外部條件：企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者問質(zhì)化的；企業(yè)產(chǎn)品的市場需求具有價(jià)格彈性；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格5非常激烈；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低。（2）企業(yè)自身?xiàng)l件：實(shí)施本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)在組織上結(jié)構(gòu)分明，責(zé)任明確，有良好的激勵(lì)措施，進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制以及形式經(jīng)常和詳細(xì)的控制報(bào)告。企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的特征有哪企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的特征：（1）企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)日常經(jīng)營些？談?wù)勀銓Ω鞣N企業(yè)國際化總體戰(zhàn)略的認(rèn)識。論述波士頓矩陣各業(yè)務(wù)單位的特點(diǎn)和戰(zhàn)略選擇?；顒?dòng)的指導(dǎo)原則，具有區(qū)別于一般企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)：以國際化經(jīng)營為目標(biāo)規(guī)劃其全球性經(jīng)營活動(dòng)、在

28、國際化經(jīng)營前提下合理配置企業(yè)資源、運(yùn)用全球化視點(diǎn)規(guī)范各職能部門的行為；（2）企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略目的是為了實(shí)施和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全球化經(jīng)營：其全球戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)已不是單一化的對市場變化的直接反映，而是對企業(yè)所處競爭環(huán)境和企業(yè)本身資源進(jìn)行評估后的有計(jì)劃、有組織的行動(dòng)。它包括全球戰(zhàn)略目標(biāo)和全球戰(zhàn)略部署，各種可能的抉擇，明確的區(qū)域、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和程序，以及擴(kuò)張步驟等。企業(yè)應(yīng)用四種基本戰(zhàn)略進(jìn)入國際環(huán)境，在國際環(huán)境中競爭：國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略以及跨國戰(zhàn)略。各種戰(zhàn)略各有優(yōu)缺點(diǎn)，其適用性取決于降低成本和地區(qū)調(diào)適壓力的程度大小。該方法首先由波士頓咨詢公司（BCG提出，因此亦稱BCG（增長率一占有率）矩陣法。增

29、長率一市場占有率矩陣法的基本思想是，當(dāng)企業(yè)的各部門或分公司在不同的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭時(shí)，各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位都應(yīng)建立適合自己的單獨(dú)戰(zhàn)略。增長率一市場占有率矩陣根據(jù)市場增長率高低和相對市場占有率高低的不同組合，將經(jīng)營單位分成四種類型：現(xiàn)金牛單位、明星單位、問號單位和瘦狗單位。（1）現(xiàn)金牛單位：現(xiàn)金牛有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率。較高的相對市場占有率帶來高額利潤，而較低的市場增長率只需要少量的現(xiàn)金投入。因此，現(xiàn)金牛單位通常創(chuàng)造出大量的現(xiàn)金余額。這樣，現(xiàn)金牛就可提供現(xiàn)金去滿足整個(gè)公司的需要，支持其他需要現(xiàn)金投入的經(jīng)營單位。對現(xiàn)金牛類的經(jīng)營單位，應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略；

30、或采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。（2）明星單位：明星單位的市場增長率和相對市場占有率都較高，通常代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機(jī)會。由于所需要的和所產(chǎn)生的資金流量都很大，企業(yè)的最佳戰(zhàn)略是高度重視并投資于明星單位，維護(hù)或改進(jìn)有利的競爭地位。（3）問號單位：問號單位的相對市場占有率較低而市場增長率卻較高。高速的市場增長需要大量投資，而相對市場占有率低卻只能產(chǎn)生少量的現(xiàn)金。鑒于市場增長率高，可行的戰(zhàn)略是密切關(guān)注，進(jìn)行必要的投資，以擴(kuò)大市場占有率使其轉(zhuǎn)變成明星單位。當(dāng)市場增長率降低以后，明星單位就轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋挝?。如果某些問號單位不可能轉(zhuǎn)變成明星單位，就及時(shí)放棄。（四）瘦狗單位：瘦狗單位是指

31、那些相對市場占有率和市場增長率都較低的經(jīng)營單位。較低的相對市場占有率一般意味著少量的利潤。此外，由于市場增長率低，用追加投資來擴(kuò)大市場占有率的辦法往往是不可取的。鑒于用于維持競爭地位所需的資金經(jīng)常超過它們的現(xiàn)金收入，瘦狗類常常成為資金的陷阱。對于這類單位一般米用清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。五、案例題案例題答案天空并不總是友好，但它卻始終對一家航空公司微笑著；當(dāng)其他航空公司艱難地爬行時(shí)，西南航空公司卻一直翱翔在高空。2001年的9?11事件嚴(yán)重影響著美國的航空業(yè)，但西南航空是災(zāi)難后唯家保持盈利的航空公司。西南航空目前在美國航空公司中排名第四，但它是唯個(gè)自1973年以來每個(gè)年度都保持盈利的公司。是什么使西

32、南航空獨(dú)樹一幟呢？分析家把西南航空的主要成就歸功于公司勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的創(chuàng)辦人赫伯？卡樂赫(HerbKelleher,也是前任的CEO的管理風(fēng)格。赫伯？卡樂赫被首席執(zhí)行官雜志提名為1999年的年度CEO他于2001年辭去了總裁和CECm位，但仍繼續(xù)擔(dān)任董事會主席,并任命克琳？貝壬而特(ColeenBarrettr)為新總裁?？肆?？貝瑞特從1967年就開始做卡樂赫的私人法律秘書，當(dāng)卡樂赫和他的朋友洛林？金(RollinKing)共同創(chuàng)辦西南航空公司時(shí)，她也跟著跳槽到了西南航空?？泛諏肆?？貝瑞特非常信任，相信她會繼續(xù)執(zhí)行西南航空享譽(yù)世界的管理風(fēng)格。有一個(gè)廣為人知的趣聞卡樂赫打扮成女性或金？亞瑟出席

33、公司事務(wù)，他是航空業(yè)最愛編笑話的高層管理者。在他的駕馭下，西南航空同時(shí)是航空服務(wù)業(yè)三項(xiàng)桂冠的得主，即最高顧客滿意度、最準(zhǔn)時(shí)飛行、最好的行李遞送。西南航空公司的員工生產(chǎn)率高于其他競爭者，單位員工的航班次數(shù)和服務(wù)的乘客數(shù)也都高于其他航空公司。西南航空的員工會投身于任何需要的角落，比如，為了確保飛機(jī)能準(zhǔn)時(shí)起飛，飛行員可能會出現(xiàn)在登機(jī)口幫忙，票務(wù)員也可能幫助旅客拖行李。當(dāng)海灣戰(zhàn)爭期間燃料價(jià)格上漲時(shí)，員工甚至自愿提出減薪計(jì)劃以降低公司運(yùn)營成本；大約85%勺西南航空公司員工是工會成員，他們卻領(lǐng)取競爭性工資?；钴S的氣氛對西南航空公司員工所起到的激勵(lì)作用表明它決不僅僅是好玩，而是公司員第1題：(1)企業(yè)的資源

34、分析。企業(yè)的資源是指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的任何要素，是企業(yè)參與市場競爭的必備條件，包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人力資源。每個(gè)企業(yè)都有多種資源，這些資源各有不同的特點(diǎn)和作用。有形資產(chǎn)包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。無形資廣不問于資產(chǎn)負(fù)債表上標(biāo)明的有形資產(chǎn)，小可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣，包括企業(yè)的商譽(yù)、技術(shù)、文化等。無形資產(chǎn)往往是企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐中逐步積累起來的，雖然不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣，但卻同樣能給企業(yè)帶來效益，因此同樣具有價(jià)值。包括技術(shù)資源、商譽(yù)和文化資源。人力資源是一個(gè)組織最重要的資源。(2) 企業(yè)的能力分析。企業(yè)能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并發(fā)揮其生產(chǎn)與競爭作用的能力。

35、這些能力存在于企業(yè)的日常工作之中。單獨(dú)一項(xiàng)資源并不能產(chǎn)生實(shí)際的能力，能力來自于對各項(xiàng)資源進(jìn)行有效的組合。能力是企業(yè)若十資源有機(jī)組合后的結(jié)果和表現(xiàn)。企業(yè)能力由研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、組織能力等組成。(3) 企業(yè)的核心能力分析。核心能力是企業(yè)持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的源泉，是市場競爭的中堅(jiān)力量，是企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單位的“黏合劑”，更是新事業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展的“根基”。又稱獨(dú)特能力和核心競爭力，是一個(gè)企業(yè)能夠超越其他企業(yè)，并長期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競爭優(yōu)勢的能力。(4) 企業(yè)的競爭優(yōu)勢分析。競爭優(yōu)勢是指企業(yè)獲得戰(zhàn)略領(lǐng)先地位，從而進(jìn)行有效競爭并實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的一些因素和特征。企業(yè)的資源、能力是怎樣轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的，

36、即是如何超越對手獲得超額利潤工前進(jìn)的動(dòng)力，他們享受快樂，生產(chǎn)力提高，忠誠度增加。一個(gè)公司可以通過組織活動(dòng)來活躍氣氛，如每周的烤肉野餐，也可以通過簡簡單單的方式讓大伙知道，幽默是無價(jià)之寶。雖然員工們把卡樂赫稱為赫比叔叔，但是當(dāng)貝瑞特主管以員工為中心的公司文化的時(shí)候，員工們也把貝瑞特當(dāng)作心中的女王?？泛者@樣描述貝瑞特：“具有極好的協(xié)調(diào)能力，能夠使不同的人齊心協(xié)力，她的隊(duì)伍充滿了熱情，她公正并且嚴(yán)厲?！弊詮耐渡碛谖髂虾娇展?，貝瑞特就把公司當(dāng)成自己的家，她照管著35000多名員工，被稱作女家長。員工的生日，周年紀(jì)念日，以及其他生活中的重要事情，貝瑞特的辦公室都會送出賀卡。她相信強(qiáng)調(diào)員工滿意度對女性

37、要比男性管用，這可能有助于解釋為什么西南航空公司高層的24個(gè)執(zhí)行官中有10個(gè)是女性?？泛照J(rèn)為，西南航空公司的公司文化是“競爭者最難以模仿的東西，你可以買一架飛機(jī)，可以弄一個(gè)售票點(diǎn)，可以設(shè)一個(gè)行李傳送帶，但我們的團(tuán)體精神一一文化，是我們真正最有價(jià)值的競爭性資產(chǎn)?！闭埢卮穑?. 在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部分析時(shí)，都涉及哪些內(nèi)容？西南航空公司的企業(yè)文化屬于什么？這種內(nèi)部優(yōu)勢具有哪些特點(diǎn)？20世紀(jì)90年代晚期的合并浪潮在2000年達(dá)到了頂峰，當(dāng)時(shí)合并和收購的總價(jià)值達(dá)到了3.4萬億美元，十分驚人。那時(shí)，每17分鐘就會有一個(gè)新的交易產(chǎn)生。每個(gè)交易看起來都好像打算超過前面的。1998年，世界通信和MCI以17.5億美

38、元的價(jià)值合并，這很快被?？松兔梨谄萍o(jì)錄的770億美元的合并所超過。這個(gè)紀(jì)錄在2000年又被打破了，當(dāng)時(shí)美國在線和時(shí)代華納宣布它們會合并以組建一個(gè)凈值2700億美元的公司，令人驚愕。如果歷史會重演，事實(shí)也是如此，那么最年輕的合并巨人中的大約2/3將不能達(dá)到它們合并的目的。歷史上最大的合并浪潮導(dǎo)致的合并在我們眼中似乎是不可拆散的。但僅2000的，企業(yè)能否從其資源和能力上獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤，主要取決于其資源和能力所具有的特征。第2題西南航空公司的企業(yè)文化既屬于資源優(yōu)勢，同時(shí)又具有核心能力的三個(gè)主要特征：為顧客創(chuàng)造可感知的價(jià)值；具有難以模仿性；是各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以共享的能力。這種核心能力構(gòu)成了競

39、爭優(yōu)勢，為企業(yè)帶來超過行業(yè)平均水平的利潤率。第1題密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力，以快于過去的增長速度來求得成長與發(fā)展的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略又稱為集中型發(fā)展戰(zhàn)略或集約型成長戰(zhàn)略，是較為普遍采用的一種公司戰(zhàn)略類型。包括：市場滲透戰(zhàn)略是以現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場范圍內(nèi)通過更大力度的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型發(fā)展戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機(jī)遇，能夠減少由于原有市場飽和而年一年，這些失敗的公司巨人就損失了大約2萬億美元的市值。曾經(jīng)雄心大志的世界通信申請了破產(chǎn)。美國在線時(shí)代華納的

40、主管人員承認(rèn)兩個(gè)公司的合并并沒有設(shè)計(jì)出它們希望的方式（時(shí)代甚至沒能使它的美國在線電子郵件正常工作）。制造業(yè)中的聯(lián)合企業(yè)一一泰科國際用它的股票在一年內(nèi)購買了20多家公司，沒想到卻因?yàn)橘徺I這些公司時(shí)做的假賬而在2001年陷入困境。就是在2002年的前6個(gè)月，泰科的市值（公司所有股票的總價(jià)值）陡然下降了900億美元。為什么在有如此多的地雷擋道的情況下CE皿是急著合并了？20世紀(jì)90年代中期繁榮的市場使很多CEOtl信為了超過對手并達(dá)到華爾街所期望的兩位數(shù)增長，他們需要加強(qiáng)自己的實(shí)力。電訊行業(yè)和銀行業(yè)管制的消除為合并的開始鋪平了道路，而后，合并的潮流迅速蔓延到其他行業(yè)。股票市場明顯的螺旋式上升使網(wǎng)絡(luò)企

41、業(yè)的股票價(jià)格不斷上漲。它們用高價(jià)格的公司股票購買其他公司，這增加了它們的收益，而收益的增加反過來又使得它們的股價(jià)更高，然后更高的股票價(jià)格又允許它們購買更多更大的企業(yè)。當(dāng)然，如果不論股票價(jià)格發(fā)生什么變化，CEO都可以因?yàn)楹喜⒔灰啄玫酱蠊P獎(jiǎng)金，那么他們就更渴望合并。當(dāng)奎斯特電訊在1999年購買聯(lián)邦西部電信時(shí)，其CEO勺瑟夫納齊奧獲得了2600萬美元的“增長回報(bào)”，而聯(lián)邦西部電信的CEO聽羅門特魯希略因成功出售企業(yè)獲得了1500萬美元。2000年，奎斯特的市值下降了200億300億美元。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家把合并浪潮看作CEO玩的游戲。當(dāng)一家公司和另一家合并時(shí)，它的競爭對手問它們自己下一步應(yīng)該怎樣做才最小化

42、損失而不是最大化收益。由于它們害怕被甩在后面，別人的合并就激發(fā)了它們的合并。例如，在戴姆勒購買了克萊斯勒后，福特和通用汽車都購買了其他的汽車生產(chǎn)商。但是，哪些汽車生產(chǎn)商保持著最好的盈利性？回答是寶馬、保時(shí)捷和豐田，它們都沒有加入合并浪潮。當(dāng)然，變化是持續(xù)性的，因此每個(gè)合并浪帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴(kuò)展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自身產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）在生產(chǎn)、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱向或橫向，通過擴(kuò)大

43、業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高收入和利潤水平，不斷發(fā)展壯大。一體化發(fā)展戰(zhàn)略分為縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在業(yè)務(wù)鏈上沿著向前和向后兩個(gè)可能的方向上，延伸、擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。具體又包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。類型：前向一體化、后向一體化、雙向一體化。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過購買與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或與之聯(lián)合及兼并來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，獲得更大利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的目的是擴(kuò)大企業(yè)自身的實(shí)力范圍，增強(qiáng)競爭能力。橫向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭比較激烈的情況下進(jìn)行的一種戰(zhàn)略選擇。（3）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略又稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略，多角化發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了更多地

44、占領(lǐng)市場或開拓新市場，或避免經(jīng)營單一帶來的風(fēng)險(xiǎn)，而選擇進(jìn)入新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。包括：水平多樣化又被稱為專業(yè)多樣化。它是指以現(xiàn)有用戶為出發(fā)點(diǎn)，向其提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。同心多樣化又被稱為相關(guān)多樣化或集中多樣化。這種戰(zhàn)略是指以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)不同的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)。復(fù)合多樣化又被稱為混合多樣化、不相關(guān)多樣化或集團(tuán)多樣化。是一種通過合并、購買、合資以及自我發(fā)展，使企業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。潮都跟著反合并浪潮。最近的一份調(diào)查顯示，前20年中完成的最大的跨國合并中超過1/3現(xiàn)在都“解散”了。例如，奢侈品巨人一一時(shí)尚帝國正在出售它在

45、20世紀(jì)90年代累積起來的帝國的一部分?，F(xiàn)在，美國在線時(shí)代華納的批評者正要求分拆公司。請回答：1. 企業(yè)實(shí)行發(fā)展戰(zhàn)略可以選擇那些方式？2. 企業(yè)通過合并實(shí)現(xiàn)多元化或一體化都有哪些風(fēng)險(xiǎn)？在美國，本田這家東京公司的AcuraMDX運(yùn)動(dòng)型多用車和奧德賽商務(wù)車等車型幾乎供不應(yīng)求。在日本，十大暢銷車型中有四款是本田車，本田擊敗了其對手尼桑而成為繼豐田之后的日本第二大汽車制造商。但是，本田汽車在歐洲市場卻經(jīng)歷了一次嚴(yán)重的衰退。據(jù)報(bào)道，在截至2001年3月31日的年度里，日本在英國及歐洲大陸虧損了近5億美元。本田汽車在當(dāng)初開始制造汽車的時(shí)候就犯了一個(gè)嚴(yán)重的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，從而間接導(dǎo)致了后來本田在歐洲市場上掙扎的局

46、面。公司高層管理人員沒有預(yù)測到英鎊相對于歐元匯率的大幅提升，導(dǎo)致在倫敦工廠生產(chǎn)的汽車價(jià)格高于其他在歐洲大陸生產(chǎn)的競爭車型。由于銷售規(guī)模的減少，倫敦工廠的產(chǎn)出量僅為生產(chǎn)能力的50%本田公司最大的問題出自其產(chǎn)品線中的漏洞：超小型汽車。當(dāng)1升排氣量汽車在美國銷售慘敗時(shí)，在歐洲和日本卻供應(yīng)不足。本田公司向來善于直面所有挑戰(zhàn)，但在歐洲問題上卻盡顯其脆弱。盡管在本田的全球銷量中，來自歐洲的貢獻(xiàn)不足10%但對于公司來說，歐洲市場的重要性非同尋常，原因在于，本田在美國的銷售如果出現(xiàn)衰退的話，公司將沒有任何安全港灣一一公司90%勺利潤來源于美國。鑒于以上原因，本田汽車針對歐洲市場進(jìn)行了新的戰(zhàn)略調(diào)整。首先，不斷增

47、加從英國以外的供應(yīng)商處以低廉的價(jià)格購買零部件，并加快更新其產(chǎn)品線。第2題：可能導(dǎo)致盲目發(fā)展，破壞企業(yè)資源平衡；企業(yè)綜合素質(zhì)無法滿足快速發(fā)展的需求；可能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，重視宏觀發(fā)展而忽視微觀改善第1題既實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（小排量），又實(shí)施了差異化戰(zhàn)略（功能）。第2題成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功關(guān)鍵：滿足顧客認(rèn)可的最重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)；實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性成本優(yōu)勢。獲取利潤的途徑：一是利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的銷售價(jià)格，吸引對價(jià)格敏感的顧客群，進(jìn)而提高總利潤；二是不降低商品價(jià)格，滿足于現(xiàn)有市場份額，利用成本優(yōu)勢提高單位利潤率，進(jìn)而

48、提高總利潤和投資回報(bào)率。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是在消費(fèi)者感興趣的方面和環(huán)節(jié)上樹立起自己的特色。（1）外部條件：存在創(chuàng)造與競爭對手產(chǎn)品之間差異的很多途徑，并被顧客認(rèn)可，顧客對產(chǎn)品的需求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的，采用差異化策略的競爭對手很少，企業(yè)技術(shù)變革很快，市場上競爭的焦點(diǎn)主要集中在不斷地推出新的特色產(chǎn)品。（2）實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須具備的內(nèi)部條件：具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員具有創(chuàng)造性。在行業(yè)中具有產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。在行業(yè)中歷史悠久，善于吸取其他企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢自成一體。具有很強(qiáng)的市場營銷能力。能夠得到各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。研發(fā)和市場營銷等職能部門能夠?qū)崿F(xiàn)密切協(xié)作。企業(yè)具備能

49、吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)基礎(chǔ)和良好氛圍。2001年初，一款改型的、內(nèi)室更寬敞的五門思域汽仆英國下線。為了提高英國工廠的產(chǎn)量，開始向美國和日本出口優(yōu)良的三門思域車，將英國生產(chǎn)的CR-V輕便SUMH口到美國來壯大在日本生產(chǎn)的CR-V隊(duì)伍。其次，由于1升排量的汽車已經(jīng)成為歷史，日本在歐洲新的自救方案是推出一款全新的五門小汽車一一飛度，并于2001年6月21日率先在日本推出。排氣里為1.3升的飛度，其發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)力性優(yōu)于豐田車的競爭系列Vitz,并具有很多可愛的特點(diǎn)，包括可以平放四個(gè)座位，包括司機(jī)的座位，這對十喜歡裝載自行車或者在旅行過程中在車上睡覺的年輕人叩言,這確實(shí)是一個(gè)賣點(diǎn)。

50、請回答：1. 本田汽車公司針對歐洲市場，都采取了哪些競爭戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢？2. 通常我們從哪些方面來評估企業(yè)采取某種克爭戰(zhàn)略的機(jī)會？分別闡述。聯(lián)合包裹公司（UP0是世界最大的包裹遞送公司之一，擁有300多億美元的年收入和35萬員工，被財(cái)富雜志評為行業(yè)中最令人尊敬的公司。該公司從1907年做自行車遞送服務(wù)開始，發(fā)展成為今天的遞送服務(wù)巨人。某種程度上說，公司今天所取得的成就與對員工的科學(xué)管理是分/、卅的：GPS系統(tǒng)會為司機(jī)制定出最合理的路線，指示司機(jī)在合適的地方減速、掛空擋；司機(jī)在走出卡車的時(shí)候必需先邁右腳，用左手挎著包裹；為了節(jié)省找門鈴的時(shí)間而直接敲門；收錢后止面朝上折好。如果公司認(rèn)為某個(gè)員工

51、的動(dòng)作比標(biāo)準(zhǔn)慢了，會派一個(gè)監(jiān)督員與該員工同車，記錄和分析耽誤時(shí)間的原因，并督促改進(jìn)。為了迎接不斷加劇的競爭，UPS近來增加了20種新服務(wù)改進(jìn)生產(chǎn)率，要求司機(jī)學(xué)習(xí)新的代碼分類方法和排序系統(tǒng)，以便及時(shí)遞送緊急包裹。司機(jī)們普遍接受了這樣的工作要求，也滿意于豐厚的工資、福利以及誘人的利潤分配計(jì)劃（如聯(lián)邦快遞公司員工的工資比UPS低30%-50%。當(dāng)然，他們也因?yàn)楣ぷ鲏毫Ω冻隽说?題：既實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（科學(xué)管理），又實(shí)施了差異化戰(zhàn)略（服務(wù)差異化：快捷）。第2題：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功關(guān)鍵：滿足顧客認(rèn)可的最重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)；實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性成本優(yōu)勢。獲取利潤的途徑：一是利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的銷售價(jià)格，吸引對價(jià)格敏感的顧客群，進(jìn)而提高總利潤；二是不降低商品價(jià)格，滿足于現(xiàn)有市場份額，利用成本優(yōu)勢提高單位利潤率，進(jìn)而提高總利潤和投資回報(bào)率。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是在消費(fèi)者感興趣的方面和環(huán)節(jié)上樹立起自己的特色。（1）外部條件：存在創(chuàng)造與競爭對手產(chǎn)品之間差異的很多途徑，并被顧客認(rèn)可，顧客對產(chǎn)品的需求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的，采用差異化策略的競爭對手很少，企業(yè)技術(shù)變革很快，市場上競爭的焦點(diǎn)主要集中在不斷地推出新的特色廣精神上和身體上的代價(jià)。請回答：請回答：1.