采購項目管理(完整版)[1]

1、采購工程治理第1章治理并領導工程1.1 什么是工程自測題1.1工程的定義P4為獲得商定的成果而進行獨特的、階段性的工作.工程的特點P4-5目標或成果績效唯一性或新奇性約束和時間復雜性和相互關聯(lián)性變更1.3 工程治理的兩個方面P8-10自測題1.3硬性因素有形的、可測量的活動和流程工作、時間和本錢軟性因素,人的因素和流程承諾、士氣和團隊合作1.4 治理工程工程治理水平與專業(yè)技能P12-13工程經(jīng)理特征的三個局部：工程治理水平領導力具體的專業(yè)技能專業(yè)技能與工程治理知識的比照表1-1領導與治理P14領導與治理形成了既有區(qū)別又有聯(lián)系的兩個角色：治理關注短期,并注問題的解決,應用合理的想法、方案和活動,

2、使工作變得井井有條領導關注長期,很有創(chuàng)意性,使用愿景和溝通來找到方向,鼓勵相關人們一起努力工作來到達目標.經(jīng)理是那些正確做事的人,領導是那些做正確事的人.第4章工程生命周期4.1工程生命周期工程作為一種創(chuàng)造獨特產(chǎn)品與效勞的一次性活動是有始有終的,工程從始到終的整個過程構成了一個工程的生命周期.4.3工程生命周期總結(jié)P68-71四個階段每個階段的核心每個階段可能的風險每個階段可能出現(xiàn)的問題第5章解決問題的技巧5.1 五種方法適用與不適用的,f#況自測題5.15.2 不同時間不同問題工程中沖突類型P84實戰(zhàn)5.2優(yōu)先順序沖突程序沖突技術沖突人力沖突本錢沖突進度方案沖突個性沖突解決沖突的五種方法P8

3、6-88競爭式個體以犧牲對方為代價來滿足自己的需求.和解式把別人的需要和考慮放在高于自己的位置上,從而維持和諧關系.合作式雙方共同努力以使各方到達最大的滿意度.妥協(xié)式每一方各自讓步雙達成一致或各方都能暫時接受的結(jié)果.回避式躲避沖突,從沖突中退出或者抑制沖突.5.3 理解因果關系因果圖因果分析圖法-與魚骨圖法的根本原理差不多,只是采用排除法,而魚骨圖法是采用排序法.都是為了尋找產(chǎn)生問題的原因,從而解決問題又稱泡泡圖法.關鍵是能羅列出產(chǎn)生問題的所有原因,并分析它的們之間關系及關系程度,然后用排除法進行一個個排除,最后剩下的就是產(chǎn)生問題的真正原因.例如,出現(xiàn)采購工程中對于某種物料的價格過高,那是什么

4、原因所造成的呢？于是可以運用此法來尋找原因.如下列圖因果分析圖決策樹決策樹一一決策樹一般都是自上而下的來生成的.每個決策或事件即自然狀態(tài)都可能引出兩個或多個事件,導致不同的結(jié)果,把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干,故稱決策樹.而其中每個方案同處在不確定性的環(huán)境中,確定不同方案發(fā)生的概率,進行期望值計算.如以本錢來選擇取低本錢方案,如以利潤來選擇取高利潤.決策樹如下列圖：1概率1LW11萬案I概率.十22fki概率3方案11<概率42決策樹第6章流行的工程治理方法6.16西格瑪P102含義如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改良,到達6西格瑪?shù)某潭?每百萬個產(chǎn)品只有3.4個次品,或者99.9997%的

5、合格率的質(zhì)量目標.一個通往結(jié)構化改良的工程治理體系和衡量成功的指標.DMAIC循環(huán)定義Define界定改良工程的目標,這產(chǎn)生于顧客的需要或欲望測量Measure測量當前過程并建立度量標準以監(jiān)督過程朝目標方向開展分析Analyze分析當前過程從而明確問題及原因改良Improve確定解決問題的方案并在實施中不斷調(diào)整限制Control限制已獲得改良的過程,標準化,并不斷監(jiān)督6.2 受控環(huán)境中的工程P105-107定義PRINCE2受控環(huán)境中的工程是分解工程治理任務、責任及限制并詳細說明如何將各局部銜接起來的一種結(jié)構化的、全面的工程治理方法論.它是由政府為防止工程失敗而開發(fā)出的方法,目前己經(jīng)應用到民營

6、企業(yè)領域.過程工程啟動準備SU工程啟動IP階段限制CS階段邊界的治理SB受控環(huán)境中的工程進行工程收尾CP治理產(chǎn)品交付過程MP工程領導DP工程方案PL優(yōu)點工程不同局部、各種責任及各種治理活動的清楚界定,有助于確認是否進行了全面的工程治理.將工程與產(chǎn)品區(qū)別開來,保證了對產(chǎn)品交付的關注.階段劃分及決策節(jié)點保證工程按預定路線開展,并且每一步的開展都是經(jīng)過深思熟慮后做出的決定.持續(xù)有效的評估結(jié)構,保證每人都各司其職.6.3 關鍵鏈工程治理關鍵鏈治理的觀點時間規(guī)劃方面：P109當被問到你需要花多長時間來完成那項任務時多數(shù)人都比擬保守完成活動的時間通常會至少和估算的時間一樣長帕金森Parkinson定律:、

7、學生綜合癥最晚完成時間會在任務之間傳遞,而最早完成時間卻不會時間松弛或有多余時間的任務常常會被推遲到最晚開始資源規(guī)劃方面：P110工程經(jīng)常會啟用還有其他任務的人或資源,而這些人常常有很多其他工作由于人們同時承當許多不同的任務,他們會更傾向于意大利香腸狀態(tài)6.4 關鍵鏈治理的重點P114我們需要保護這些關鍵活動免受前置任務延遲的影響.通過在前置任務和關鍵任務之間參加一個時間緩沖可以克服這個問題.第9章工程評價與風險治理9.3 評估工程環(huán)境風險風險治理P157包括識別出所有可能會對工程造成沖擊的風險,把它們記入文檔并且記錄它們的特征.風險識別領域包括：主要風險癥候檢查清單外部因素德爾菲技術工程績效

8、評估文件審查假設假設分析風險限制P158主要有兩種減輕風險的策略：預防性的：采購舉措降低風險發(fā)生的可能性.應急性的：如果問題發(fā)生,采取舉措來降低問題的嚴重性.決策樹P159自測題9.39.4 工程預算的常用方法P160-161自上而下的預算自下而上的預算自上而下與自下而上第10章方案進度安排資源治理10.1 工程進度安排技術關鍵路徑法(CPM)關鍵路徑法,利用網(wǎng)絡圖表示工程,圖中從左到右的箭頭表示前置關系,工程的最長路徑就是關鍵路徑；可以計算出每一個活動最早的開始日期,最早的完工日期,最晚的開始日期和最晚的完成日期.識別關鍵路徑上的活動,促使人們把時間和精力集中到關鍵路徑上,以保證工程不會被延

9、誤發(fā)現(xiàn)另一些活動在進度方案上確實定位置10.2 甘特圖、資源不確定性P172甘特圖,是一種條形圖,說明工程的任務,每個任務開始的時間以及持續(xù)的時間,隨著工程的推進,條柱那么用陰影來說明任務的完成.10.3 圖型評審技術P177它是結(jié)合流程圖理論、概率的網(wǎng)絡、CPM和決策樹來解決隨機網(wǎng)絡問題的一種方法10.4 工程網(wǎng)絡分析趕工方案P179使用CPM方法的一個主要開展是在工程工期和與之相關的本錢之間進行權衡.趕工,假定在活動完成速度與發(fā)生本錢之間有著清楚的關系,工程經(jīng)理可以用CPM法取得工程工期和本錢之間的最正確平衡,如通過額外的投資可以降低一項活動的工時.第16章防止工程失敗的硬因素16.1 決

10、戰(zhàn)鐵三角P280鐵三角本錢、質(zhì)量和時間是工程治理的三個方面,被稱為鐵三角；治理這三個箱對大多數(shù)工程而言必然是一項核心工作；鐵三角通常是由工程外部的利益相關方確定的.鐵三角的存在的理由鐵三角容易測量：可較精確地測量時間和本錢；可針對標準要求測量質(zhì)量.對于小型土木工程、建筑或資本設備工程,鐵三角是個很合理的起點.對于許多工程,它是整體組成局部之一.了解利益相關者對本錢、質(zhì)量和時間的要求,理解需求如何開展是工程治理中有用的一局部向利益相關者說明在這三者之間存在一個鐵的關系,有助于爭取更多時間和金錢,并掌握更改標準要求或質(zhì)量的主動性.16.2 情境制宜法P283工程的治理方法需要視不同工程中的要素而定

11、,隨著工程不斷變化而變化.16.3 注定失敗的過程任何一種因素都會導致工程的失敗工程失敗的根本原因P285工程組織并不是必需的高級治理層的支技缺乏任命不適宜的人作為工程經(jīng)理方案不善直接進入執(zhí)行階段缺乏風險治理未對工程工作排定優(yōu)先順序此外,還包括范圍、進度、本錢、質(zhì)量、團隊、溝通、采購、風險、整體等九個方面的管理領域可能出現(xiàn)的問題.16.4 工程成功的流程所有因素缺一不可p288十大關鍵成功因素：P288實戰(zhàn)16.4工程使命,初期明確定義的目標和總體方向高級治理層支持：高層領導提供工程成功所必要資源和授權工程時間安排和方案：工程執(zhí)行中個人行動步驟的具體標準要求客戶咨詢,溝通、咨詢和積極聽取所有受

12、影響各方的意見個人,招募、選拔和保存工程團隊必需的人才技術任務,所需要的技術和專業(yè)知識的可用性,以完成特定的技術步驟客戶接受度：將最終工程上“推銷給最終客戶監(jiān)督和反應：在執(zhí)行過程中的每個階段,及時提供全面限制信息.溝通：向工程執(zhí)行過程中的所有核心提供適當?shù)木W(wǎng)絡和必要的數(shù)據(jù)解決問題,解決意外危機和方案偏差的水平.傳統(tǒng)型采購：關鍵：工程方案或時間表是很重要的溝通對于保證參與者了解進展并參與進來是至關重要的需要監(jiān)督和反應以保證工程運作順暢客戶咨詢對于商業(yè)需求的產(chǎn)生至關重要某些階段需要解決一些問題不太關鍵：技術任務和所需技術的可用性仍然很重要,但是如果設定了工程的性質(zhì),可能就比擬容易采購了工程使命和高

13、級治理層的支持同樣重要,但是在這種工程中很少進行討論集合工程小組人員更加直接重復變化型采購：關鍵：工程環(huán)境很關鍵,高級治理層的支持也很重要,但是更重要的是,提供適宜環(huán)境的水平和愿望是工程成功的核心,也是單獨工程成功的核心客戶咨詢很重要技術任務是交西格瑪和類別治理的核心解決問題和人員：找到適宜的團隊是制勝法寶不太關鍵：工程使命用詳細的工程時間表和方案來說明每個行動步驟,這是很有用的,但是經(jīng)常制定得太過詳細而帶來不良后果.重大變革型采購關鍵：客戶接受度：將最終成果推銷給使用人群是至關重要的.工程可能進展很困難,有一個錯誤的開始或失敗的結(jié)局,所以高級治理層的支持至關重要.適宜團隊：兼具愿景、熱情和水

14、平的人員對成功很重要細心治理的溝通有助于事務進行.不太關鍵：工程涉及的變革越大,客戶的咨詢變化就越大工程使命比擬靈活目標和過程很靈活,從而降低了詳細時間表和特定技術水平的重要性監(jiān)督和反應很關鍵,嚴格地根據(jù)基準線進行審核會失去其價值.第17章有助于工程成功的軟因素17.1 領導工程P298工程經(jīng)理的重要責任：領導,為工程引領方向以及為團隊提供領導是所有工程的核心活動.17.2 治理團隊團隊開展周期P302從形成期到風暴期形成期,需要領導者指導團隊：告訴他們該做什么.風暴期,團隊會通過抵抗表現(xiàn)出不再需要領導從風暴期到標準期團隊領導者要經(jīng)常勸說或鼓勵團隊：再次向他們兜售工程.密切監(jiān)視和重新分派來保證團隊成員不會流失.成績,無論大小都要慶祝從標準期到執(zhí)行期授權、減少指導、支持并監(jiān)督進展、有效使用個人和團隊的水平