領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條

1、領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四第一條要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。第二條要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。第三條要有一個(gè)從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依kao檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。第四條要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價(jià)格高低來決定對象。第五條要有一個(gè)識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。第六條要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭茬垡@樣干。第七條要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是

2、管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。第八條要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。第九條要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。第十條要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標(biāo)。第十一條要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。第十二條要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。第十三條要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。第十四條要在領(lǐng)導(dǎo)層

3、內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。第一，恒久的改進(jìn)產(chǎn)品和改善服第2,務(wù)。企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)，不要只對下一個(gè)月或下一個(gè)年度作計(jì)劃，而要堅(jiān)持長遠(yuǎn)建設(shè)的方向，要以不斷地創(chuàng)造、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)為長遠(yuǎn)目標(biāo)，堅(jiān)持經(jīng)營，并且在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。第二，運(yùn)用新的管理哲學(xué)。管理思想對企業(yè)產(chǎn)品具有相當(dāng)?shù)闹匾?，企業(yè)要有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾硭枷耄瑹o論是產(chǎn)品質(zhì)量還是服務(wù)質(zhì)量都必須力求完美。不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò),杜絕粗劣的原料、不良的操作、有缺陷的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。第三，不能依kao事后檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。要保證產(chǎn)品質(zhì)量，就不能懷著“對成品的檢測就可以了”這樣的想法，準(zhǔn)備檢驗(yàn)實(shí)際上就是允許有次品，要等到

4、檢驗(yàn)才發(fā)現(xiàn)次品，就是對資源的極大浪費(fèi)，成本高、效益低，企業(yè)收益從何談起？正確的做法是要在整個(gè)生產(chǎn)過程中時(shí)刻注意產(chǎn)品質(zhì)量，對這個(gè)過程進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控。第四，價(jià)廉還要物美在原料采購時(shí)，企業(yè)不可太注重“低價(jià)”，要有一個(gè)最小成本的全面考慮。價(jià)格本身只是一個(gè)數(shù)字，并無實(shí)際意義，只有相對于質(zhì)量才有意義。因此，管理者需要界定采購原則來規(guī)范采購工作。企業(yè)一定要與供貨商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，不可為求低價(jià)而“朝三暮四”，導(dǎo)致供貨商不但繁多，而且提供的服務(wù)質(zhì)量參差不齊，應(yīng)該有所選擇，留下的應(yīng)是極少數(shù)最好的。第五，建立一個(gè)識別體系和非體系原因的措施。產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題時(shí)，有85%的可能是由于系統(tǒng)運(yùn)行不良引起的，15%是由于崗位

5、上的原因。因此只有系統(tǒng)的改進(jìn)，才可能減低差異性。但首先要明確的是問題究竟是來自系統(tǒng)還是崗位。如果是由于系統(tǒng)原因造成的，就應(yīng)該永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)。如果是崗位原因，就要提高工人的生產(chǎn)能力。所以，準(zhǔn)確識別系統(tǒng)和非系統(tǒng)的原因有利于降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量。第六，建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)。上面說過產(chǎn)品質(zhì)量的問題有15%來自崗位，這也是一個(gè)不容忽視的問題。要工人做工作，就首先得對他們進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)是管理階層最基本的工作，它可以改進(jìn)工作的質(zhì)量。盡管培訓(xùn)工人會(huì)花去一定的費(fèi)用，但從長遠(yuǎn)利益來看，它對企業(yè)發(fā)展具有相當(dāng)重要的意義?，F(xiàn)代的企業(yè)培訓(xùn)不只是培訓(xùn)工人怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭茬垡@樣干，只有這樣才能稱之為一個(gè)全

6、面、有效的崗位培訓(xùn)。培訓(xùn)前可以先做個(gè)計(jì)劃，讓培訓(xùn)建立在可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上，培訓(xùn)后要使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效，便于下一步培訓(xùn)工作的進(jìn)行。第七，建立現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)層。同其它管理思想一樣，戴明理論也非常重視領(lǐng)導(dǎo)層的建設(shè)。他認(rèn)為品質(zhì)是由領(lǐng)導(dǎo)人的水平造就的。各基層營運(yùn)單位的成績，會(huì)依領(lǐng)導(dǎo)的意愿而定。因此，各階層的管理人員必須隨時(shí)和高層管理進(jìn)行溝通，讓他們知道需要改善的地方。之后，高層管理必須采取行動(dòng)，改正錯(cuò)誤、完善管理。因此，企業(yè)必須建立一種新型的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫。第八，創(chuàng)造企業(yè)和諧融洽的生產(chǎn)氣氛。要使員工積極主動(dòng)地工作，就要培養(yǎng)員工的積極性。許多管理者常常喜歡用強(qiáng)制的手段來要求下

7、屬服從，這樣一來，在企業(yè)中逐漸形成了一種嚴(yán)肅的氣氛，員工不敢提問題，心情受到壓抑，產(chǎn)生抵觸情緒，工作時(shí)不盡力盡力。即使他們被迫地做了大量的工作，也不能給企業(yè)帶來貢獻(xiàn)。許多依賴強(qiáng)制于手段的管理人員逐漸認(rèn)識到：員工沒有思考，結(jié)果經(jīng)常使自己陷入被動(dòng)狀態(tài)。所以，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該有一種和諧融洽的氣氛，讓員工對企業(yè)有感情，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，才能最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。第九，堅(jiān)決合作，消除壁壘。人類之所以能在遠(yuǎn)古時(shí)期就戰(zhàn)勝比自己強(qiáng)壯的野曾，成為世界的主人，就在于人類善于通過合作使自己變得更加強(qiáng)大。在企業(yè)的發(fā)展道路上，業(yè)主也應(yīng)該遵循這個(gè)觀點(diǎn)，通過與各方面的密切合作來提高企業(yè)的競爭力。要切記一點(diǎn)：沒有合作就

8、得不到品質(zhì)，也不可能有改進(jìn)。企業(yè)的合作是多方面的工人之間的合作、工人與管理人員的合作、企業(yè)與供應(yīng)廠商的合作，甚至企業(yè)與競爭對手人合作，只要是有得企業(yè)收益的合作,都應(yīng)該不遺余力地開展。跨部門的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì)、成本、質(zhì)量及服務(wù)。戴明強(qiáng)調(diào)，任何一個(gè)部門都不能只顧及自身的利益，而應(yīng)該發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，相互協(xié)作第十，數(shù)量不是目標(biāo)。傳統(tǒng)管理注重把焦點(diǎn)放在數(shù)量上，很多企業(yè)在衡量產(chǎn)品收益時(shí)，僅由數(shù)字作參考，認(rèn)為數(shù)量就是一切，不顧產(chǎn)品的質(zhì)量而推出產(chǎn)品，殊不知在他們推出這種產(chǎn)品的同時(shí)，企業(yè)也在一步步走向失敗。員工在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，通常會(huì)以主管的要求為準(zhǔn)則，如果主管要求：“不管怎幺做，必須做得到”那幺，他們可能會(huì)

9、不顧一切地去追求目標(biāo)，甚至不在乎整個(gè)集體的利益。如此的量化指針忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量，致使企業(yè)只追求“量多”而不管企業(yè)效益和長遠(yuǎn)利益。為此，戴明理論要求取消量化的目標(biāo)，建立一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)的有效性程序，建立一種激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)北的好辦法，而不是只對他們下硬指針。第十一，數(shù)字不是根本。這一條與上一條十分相似，但是它側(cè)重于強(qiáng)調(diào)企業(yè)的分析報(bào)告。企業(yè)要了解自己的收益狀況，并不是通過財(cái)務(wù)報(bào)告上的簡單數(shù)字能體現(xiàn)的，比如品質(zhì)和革新的效果有多少，在哪里？將一件殘缺品賣到顧客手上的成本是多少？因?yàn)槠焚|(zhì)不良而損失的銷售量是多少？不管是什幺價(jià)格都不肯買產(chǎn)品的客戶有多少？對于諸如此類的問題，需要企業(yè)根據(jù)銷售的具體情況來分析。第十二，使員工心悅誠服地為企業(yè)工作。一個(gè)企業(yè)要想有所改進(jìn)的話，就必須依kao員工認(rèn)真地工作。如同在冷面提到的和諧融洽的氣氛一樣，企業(yè)還應(yīng)該給員工安全感，讓他們認(rèn)為自己是在從事一件令人愉快的工作，員工自然會(huì)認(rèn)真地對待，從而提高產(chǎn)品的品質(zhì)企業(yè)要想成功，首先得到這一點(diǎn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一方面要能使員工對改革心悅誠服，顯示出強(qiáng)烈的工作意愿;另一方面要提高改善員工和機(jī)器的績效，提高產(chǎn)品品質(zhì)，增加產(chǎn)量。止匕外，他還強(qiáng)調(diào)團(tuán)體合作精神，努力消除妨礙基層員工積級工作的不利因素，讓每個(gè)員工都樂于成為集體中的一員。第十三，建立長期的教育機(jī)制，不斷完善員工技能。由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的提高