長城潤滑油公司實體績效管理制度細則

1、長城潤滑油實體績效管理制度細則制定長城潤滑油實體績效管理操作辦法 的目的在于：規(guī)定本 公司企業(yè)實體績效管理工作的操作規(guī)程、實施細則以及模范工作法； 為做好這項工作，提供相關的管理技術支持。第一條：績效管理的職能系統(tǒng)分類1、管理平臺系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司人力資源部、公司財務 管理部、公司績效管理部、公司總經理辦公室、公司審計處、公司綜 合計劃處等。2 、業(yè)務支撐系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司質量管理處、公司安全 生產處、公司儲運中心、公司物資供應處等。3 、生產制造系統(tǒng)。轄屬的單位有：合成油脂廠、動力廠、油品 調和廠、制桶灌裝廠、包裝材料廠等。4 、市場營銷系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司銷售分公司等。5

2、、技術研發(fā)系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司技術開發(fā)處、應用技術 研究所等。6 、獨立經濟實體。轄屬的單位有：天津制桶廠、天津分公司、 燕山分公司、武漢分公司等。第二條：關鍵業(yè)績指標（KPI）的定義KPI是Key Performanee Index的英文縮寫，中文解釋為關鍵業(yè)績指標。KPI指標動態(tài)跟蹤業(yè)績提升的主要瓶頸，從而運用相關企業(yè)資源實現企業(yè)經營管理目標。第三條：“ KPI ”的規(guī)范模式:指標名稱指標定義設立目的計算公式相關說明數據收集數據來源數據核對統(tǒng)計周期統(tǒng)計方式第三條：經營管理目標責任書的格式格式見后第四條：長城公司“ KPI ”的分類長城潤滑油公司的“ KPI”可設為五類：1 、職能實現類

3、指標：體現公司對各經濟單元績效的基準性要求 與理想期望，主要考察其現實活力與基本能力。具體地說：對管理平臺職能系統(tǒng)的經濟單元，其職能實現類指標設計主要由 年度工作計劃分解而來：如人力資源部即可以“年度員工培訓計劃完 成率、季度技工職稱評審工作計劃完成率、月專業(yè)技術人才招聘計劃 完成率等”為“ KPI”。對生產制造職能系統(tǒng)的各個車間，其職能實現類指標設計主要是 由公司職能實現類指標直接切割下來的諸如：產值指標、成本指標、 質量指標等；對業(yè)務支撐職能系統(tǒng)的部門，例如品質保證部，其職能實現類指 標設計既要有依年度工作計劃分解而來的內容：本年度ISO9OO0復審通過程度、季度投訴率降低計劃達成率、月產

4、品質量提升指數達成率 等指標；又要有由公司職能實現類指標直接切割下來的諸如：客戶索賠額度、一次檢驗合格率、客戶投訴率等指標。2 、業(yè)務提升類指標：體現公司對各經濟單元提升職能專業(yè)性的 基準性要求與理想期望；主要考察人力資源能力開發(fā)方面的努力程度與由此造成團隊的可持續(xù)性發(fā)展能力這方面有兩種情況：一是各經濟單元通用的反映在人才資源結構 優(yōu)化水平方面的指標。諸如： 培訓成績優(yōu)秀率、企業(yè)雜志刊稿數量與 質量、團隊能級結構達標率、團隊勞動生產率提升幅度等等。二是反 映在各自核心優(yōu)勢的形成與發(fā)展速度方面的指標。 諸如：考核指標可 設為：專利申報成功率與新產品產值的市場占有率 （技術開發(fā)部）“有 附加值的財

5、務管理”形成的財務管理增值率（財務管理部） 、產品質 量提升幅度（生產制造廠）等等。3 、團隊建設類指標 ：體現公司對各經濟單元團隊管理、激勵的 基準性要求與理想期望 ；主要考察內部管理水平與實體的團隊成熟程 度。這一類指標是不用區(qū)分職能系統(tǒng)的。 一般地說：考核指標主要有： 員工滿意度調查指數、組織溫度測試、 企業(yè)文化提升指數、管理創(chuàng)新 加分、中心管理工作 （如建立質量認證體系、 “職業(yè)化年”競賽成績） 落實情況、上級指令執(zhí)行力度等。4 、健康運作類指標 ：體現公司對各經濟單元工作廉潔性與流程 執(zhí)行規(guī)范的基準性要求與理想期望， 主要是考察內部財務運作的制度 執(zhí)行規(guī)范性與經濟活動廉潔程度。應當說

6、，在這個問題上，各職能系 統(tǒng)側重點可能不一樣，性質上不存在差別：對管理平臺職能系統(tǒng)的部門如公司總經理辦公室來說， 其考核 指標可設為： 財務預算執(zhí)行情況、行政管理制度的執(zhí)行情況等。 對業(yè) 務支撐職能系統(tǒng)的部門如物資供應部來說，其考核指標可設為： 5萬 元以上大宗采購的競標 “擇優(yōu)擇廉” 情況、采購性價比監(jiān)察結果等等。 對生產制造系統(tǒng)的部門如某工廠來說， 其考核指標可設為： 公司內部 的年度常規(guī)財務審計結果、 第三方的抽查審計結果、 負責人的離任審 計結果等。5 、 客戶滿意類指標 ：體現公司對各經濟單元在客戶（含外部客 戶與公司內服務對象） 反應的基準性要求與理想期望。 主要是考察在 終端用戶

7、滿意度方面的努力程度與由此造成團隊的市場競爭能力。 客 戶可分為市場客戶與內部客戶兩類。 由此產生不同的指標。 具體地說： 一是考察有內部服務功能的經濟單元對內服務水平的指標： 針對各個 職能部門服務性的員工滿意度調查、 針對各個職能部門合作能力與態(tài) 度的員工評價等。 二是考察考核對象在外部客戶服務方面的指標： 投 訴次數、不滿程度、企業(yè)信譽傷害指數等等。第五條：長城公司“ KPI ”的主題細化 對長城潤滑油公司來說，中國石化股份公司“重點在于考核邊際 投入的邊際效益， 固定資產投入與增值另行考慮” 的思想是當然的績 效管理主題。鑒于本公司實際情況，我們將其細化為：（1）對公司本部各職能系統(tǒng)的

8、實體績效考核， 主題在于考察各經 濟單元“邊際投入（四項費用為主）的邊際效益” 。（2）對公司獨立經濟實體的實體績效考核， 主題在于考察各經濟 單元“以凈資產收益率（利潤為主）為核心反映的投資回報” 。（3）在確認設計下達給各單位 （部門）實體績效考核指標體系的 主題時：一要根據各經濟單元的具體職能，突出考核的關鍵，明確重 點；二要要根據單位（部門）的具體職能，分出各個考核指標的主次 （設主要考核指標、輔助考核指標等） ，要區(qū)別考核指標的性質（設 基準性、理想性、預警性、信息性指標等） ，并按重要性賦予不同的 權重，搭建結構。第六條：實體績效管理的流程1、實體績效管理體系的制定流程流程圖見后2

9、、實體績效管理評估反饋流程流程圖見后（1）月度評估反饋流程流程圖見后2）季度評估反饋流程流程圖見后（3）半年評估反饋流程流程圖見后第七條：“ KPI ”體系的反饋調整1 、“KPI ”體系的結構組合調整每季度一次，每次變動的指標總量不得超過 30。2 、“KPI”體系的指標權重分配調整每月一次，任何指標的權重 都不得為零。3 、績效管理部門有責任至少每季度通報一次實體績效考核的結 果并實施獎懲， 以便于考核對象及時調整自己的組織行為， 強化團隊 競爭意識，培養(yǎng)健康的求勝心態(tài)。第七條：解釋修訂本細則修訂權屬公司績效管理部負責解釋。第八條：績效管理制度細則的實施 本制度細則自發(fā)布之日起生效。中國石

10、化長城潤滑油分公司中國石化妖城潤滑油集匡有限公司(|HI MT UJ-HLl I Llfifttt.Af tHti Oil IfHOUP E4-. I INQRtC開始制定目標責任書預案草案績效考核科科長支持文件記錄、表單公司年度經營發(fā)展計劃；歷年各實體績效考核指標體系及統(tǒng)計分析；目標責任書預案草案公司整體目標的部門分解目標責任書預案確定意見不-致標不同意同意總經理與各考核對象責任人 簽訂經營目標責任書及相關 考核文件與考核對象溝通，修改、增減指公司領導審定目標責任書績效管理部經理考核對象負責人績效考核科考核員績效管理部經理總經理績效管理部經理各實體將考核指標進行分解確定月、季、半年度目標各實

11、體責任人意見一致意見不-績效管理部確認績效管理部經理月度經營目標考核體系頒布績效管理部經理結束公司年度經營發(fā)展計劃；歷年各實體績效考核指標體系及統(tǒng)計分析；公司年度經營發(fā)展計劃；歷年考核對象績效考核指標體系及統(tǒng)計分析；集團下達的公司總體目標目標責任書目標責任書目標責任書各實體全年目標月 季半年分解責任書目標責任書預案目標責任書預案目標責任書目標責任書正本 相關的考核文件各科室、崗位的目標責任書；各實體全年目標月 季半年分解責任書各實體全年目標月 季半年分解責任書月度經營目標考核體系部門目標的均衡雙方討價還價的結 果全局整體考慮指標的系統(tǒng)性、導 向性、公平性、適應性實體工作的科室及崗位的分解；實體

12、年度目標的時間分解時間周期 工作周期需調整提交指標權重調整預案績效管理部績效考核科績效管理部經理績效管理部 績效考核科績效管理部經理總經理績效管理部經理績效管理部 績效考核科月度經營考核責任書各類統(tǒng)計報表月度考核結果統(tǒng)計 分析報告 評估報告評估要點 評估方式公司年度經營發(fā)展計劃；企業(yè)內外經營態(tài)勢分析報告公司年度經營發(fā)展計劃；企業(yè)內外經營態(tài)勢分析報告；上月實體績效考核結果指標權重調整預案草稿；考核對象的反饋意見公司年度經營發(fā)展計劃；企業(yè)內外經營態(tài)勢分析報告；上月實體績效考核結果評估報告指標權重調整方案調整后指標權重體系是否需要調整的判斷績效管理部經理的意圖；指標權重調整預案草稿；指標權重調整預案

13、；總經理的意見指標權重調整方案調整后指標權重體系考核標準文件全面信息資料 分析判斷預測調整理由 調整要點宏觀指導調控宏觀戰(zhàn)略思考形成系統(tǒng)性文件下發(fā)至考核對象中國石化妖爐潤滑油集團有限公司(|HI HT WHlL C UBA FLATtN OHf INgrtC績效管理部 績效考核科績效管理部經理 實體負責人 總經理績效管理部 績效考核科績效管理部經理績效管理部 績效考核科總經理績效管理部經理績效管理部 績效考核科月度經營考核責任書各類統(tǒng)計報表公司年度經營發(fā)展計劃；企業(yè)內外經營態(tài)勢分析報告公司年度經營發(fā)展計劃；企業(yè)內外經營態(tài)勢分析報告；上季實體績效考核 結果指標組合及權重調整預案草稿；指標組合及權

14、重調整預案草稿；公司年度經營發(fā)展計劃；企業(yè)內外經營態(tài)勢分析報告；上季實體績效考核結果評估報告指標組合及權重調整方案調整后指標組合及權重體系季度考核結果統(tǒng)計 分析報告 評估報告是否需要調整的判斷績效管理部經理的意圖；指標組合及權重調整預案草稿指標組合及權重調整預案；總經理的意見；考核對象的反饋意見；指標組合及權重調整預案草稿；指標組合及權重調整方案調整后指標組合及權重體系考核標準文件評估要點 評估方式全面信息資料 分析判斷預測調整理由 調整要點宏觀指導調控溝通協(xié)調宏觀戰(zhàn)略思考形成系統(tǒng)性文件下發(fā)至考核對象編制績效管理部 績效考核科績效管理部經理 實體負責人 公司領導績效管理部 績效考核科績效管理部

15、經理績效管理部 績效考核科總經理績效管理部經理績效管理部 績效考核科月度經營考核責任書各類統(tǒng)計報表半年考核結果統(tǒng)計 分析報告 評估報告評估要點 評估方式公司年度經營發(fā)展計劃；企業(yè)內外經營態(tài)勢分析報告公司年度經營發(fā)展計劃；企業(yè)內外經營態(tài)勢分析報告；上半年實體績效考核結果下半年經營發(fā)展目標修正預案草稿下半年經營發(fā)展目標修正預案草稿公司年度經營發(fā)展計劃；企業(yè)內外經營態(tài)勢分析報告；上半年實體績效考核結果評估報告下半年經營發(fā)展目標修正方案調整后指標體系是否需要調整的判斷績效管理部經理的意圖；下半年經營發(fā)展目標修正預案草稿下半年經營發(fā)展目標修正預案；公司領導的意見；考核對象的反饋意見；下半年經營發(fā)展目標修

16、正預案草稿下半年經營發(fā)展目標修正方案調整后指標體系考核標準文件全面信息資料 分析判斷預測 戰(zhàn)略分析思考修正理由 修正要點宏觀指導調控溝通協(xié)調宏觀戰(zhàn)略思考形成系統(tǒng)性文件下發(fā)至考核對象有限公司CH-f SlNOPLt中國石化長城潤滑油集團GHENT Ulfltl LUBflirnirNE OIL GROUP目標責任二零零三年 月 日經營管理目標責任書經理：出于以下的考慮：一、確保完成集團下達給公司的各項考核目標；二、推進經營管理工作的效率并謀求公司的可持續(xù)性健康發(fā) 展；三、貫徹實體績效考核的四項基本一系統(tǒng)性、公平性、適應性 和導向性原則；四、維護甲乙雙方權利與義務。考核責任人代表中石化長城潤滑油分

17、公司總經理(甲方)與被 考核對象代表 經理(乙方)就以下條款達成共識：1.本年度實體績效考核的應用時段為： 年 月 日年 月 日；2 .本年度實體績效考核的KPI調整方式：(1) 由公司績效管理部每月公布一次確認的 KPI。(2) 具體調整節(jié)奏如下表：調整內容調整節(jié)奏調整期限調整流程調整范圍調整考核指標權重每月實施時段前5天內必須確定并下達月度評估反饋流程權重變動區(qū)間見指標詳表調整考核指標組合每季度實施時段前10天內必須確定并下達季度評估反饋流程組合變動范圍見指標詳表調整考核指標體系半年實施時段前10天內必須確定并下達半年評估反饋流程體系調整見相關約定3. 實體績效考核日常工作的執(zhí)行部門公司績效管理部，責任人4. 本年度實體績效考核在 實際應用的 KPI 組合：類 別屬性稱 名K1-基I職能實現類指標運算類統(tǒng)計類評估類業(yè)務提升類指標