二級人力資源管理師考試總復(fù)習(xí)資料

1、第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作地基本形式或框架。結(jié)構(gòu)設(shè)計是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心地組織系統(tǒng)整體設(shè)計,是組織理論地一部分。組織理論為廣義地大地理論,設(shè)計理論為狹義地小地,組織理論包括設(shè)計理論組織理論地發(fā)展組織理論地分類組織設(shè)計基本原則1。古典理論:以行政組織理論為依據(jù),強調(diào)剛性2。近代理論:以行為科學(xué)為依據(jù),強調(diào)人地因素3?，F(xiàn)代理論:從行為科學(xué)中分離出來,以權(quán)變管理為依據(jù)。1。靜態(tài)地,研究組織體制規(guī)章機構(gòu)2。動態(tài):加進了人地因素,仍以理論為核心1。任務(wù)及目標(biāo)原則,是最基本地2。專業(yè)分工和協(xié)作原則,重視橫向協(xié)調(diào)措施

2、:1。實行系統(tǒng)管理 2。設(shè)立委員會和會議 3。分行協(xié)調(diào)環(huán)境,提高全局觀念,增加共同語言3。有效管理幅度(不是固定值,受職務(wù)性質(zhì)人員素質(zhì)職能機構(gòu)健全等條件影響,幅度大小同管理層次多少呈比例關(guān)系。4。集權(quán)及分權(quán)相集合(集權(quán)是大生產(chǎn)客觀要求,有利企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮,有利于人力物力財力合理分配和使用,分權(quán)地優(yōu)點是調(diào)動下級積極性主動性地必要組織條件,合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策,也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù),集中精力抓重大問題)5。穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合地原則(保證企業(yè)有序地運轉(zhuǎn),具有一定彈性和適應(yīng)性。1。建立明確地指揮系統(tǒng)責(zé)任關(guān)系及規(guī)章制度2。選用較好地適應(yīng)性組織形式和措施 3。使組

3、織中變動地環(huán)境中具有一種內(nèi)在地自動調(diào)節(jié)機制)新型地組織結(jié)構(gòu)模式多維立體組織結(jié)構(gòu)1。是矩陣組織地進一步發(fā)展,結(jié)合了事業(yè)部制2。綜合考慮了產(chǎn)品地區(qū)職能參謀機構(gòu)3。形成三業(yè)機構(gòu)系統(tǒng)(產(chǎn)品利潤中心專業(yè)參謀機構(gòu)專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中心)4。主要應(yīng)用跨國公司規(guī)模巨大跨地區(qū)公司模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)用于大型聯(lián)合企業(yè),每一單位負(fù)有模擬性盈虧責(zé)任分公司及總公司出現(xiàn)在橫向合形成地企業(yè)分公司是分支機構(gòu)附屬機構(gòu),無獨立性無名稱和章程子公司是獨立地法人企業(yè)需承擔(dān)有限責(zé)任母公司及子公司以母子公司為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等種方式及眾多企業(yè)法人組織共同組織地經(jīng)濟聯(lián)合體企業(yè)集團依托型:由實力雄厚地企業(yè)為主體,承擔(dān)本部職能機

4、構(gòu)獨立型:在各成員企業(yè)之上建立地獨立地職能公司智囊機構(gòu)及業(yè)公司和專業(yè)中心:智囊又稱決策咨詢委員會,任務(wù)有搜集資料提供參考參及制定規(guī)劃計劃,提供備選方案,參及決策活動,為其出謀劃策。業(yè)務(wù)公司一般獨立核算,是法人實體,對總公司提供地服務(wù)要計價結(jié)算,收取報酬。主要信息中心計量檢測中心科研開發(fā)中心等4。非常設(shè)機構(gòu):為完成基本建設(shè)作協(xié)或開發(fā)某種新品組成地臨時性工作機構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序1。分析組織結(jié)構(gòu)地影響因素,選擇最佳地組織結(jié)構(gòu)模式 A。企業(yè)環(huán)境 /企業(yè)規(guī)模環(huán)境不穩(wěn)定規(guī)模大用分權(quán),環(huán)境穩(wěn)定規(guī)模小用集權(quán)B戰(zhàn)略目標(biāo):戰(zhàn)略目標(biāo)及組織結(jié)構(gòu)是作用及反作用關(guān)系C信息溝通:功能大小在于是否能獲得信息利用信息2。根據(jù)

5、所選部門選擇結(jié)構(gòu)模式,將企業(yè)劃分為不同地相對獨立地部門3。為各個部門選擇合適地部門結(jié)構(gòu),進行組織機構(gòu)4。將各個部門組合起來,形成特定地組織結(jié)構(gòu)5。根據(jù)環(huán)境地變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)不同模式選擇企業(yè)戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)關(guān)系1。以工作和任務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點明確性高度穩(wěn)定性規(guī)模較小環(huán)境變化不大采用適用范圍較小2。以成果為中心事業(yè)部制模擬分析制優(yōu)點:能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性較強適應(yīng)性。規(guī)模大產(chǎn)品復(fù)雜或分布區(qū)域很廣時采用缺點是費用大,明確性不強,不能真正做到以成果為中心3。以關(guān)系為中心用于特別巨大地企業(yè),缺乏明確性穩(wěn)定性,實用性較差1。組織結(jié)構(gòu)地功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實

6、施地重要手段,組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2。企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場發(fā)生變化,結(jié)構(gòu)也作相應(yīng)調(diào)整。(1)增大數(shù)量用直線制結(jié)構(gòu)(2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制(3)縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制)(4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略用矩陣或多種經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序企業(yè)結(jié)構(gòu)整合一組織結(jié)構(gòu)診斷二實施結(jié)構(gòu)變革三企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價依據(jù):按整分合原理,在總目標(biāo)指導(dǎo)下結(jié)構(gòu)分化,明確各部門各層各崗位職能,然后進行整合,整合主要在于解決分化時出現(xiàn)地分散傾向和實現(xiàn)相間協(xié)調(diào)地要求。1。組織結(jié)構(gòu)調(diào)查(現(xiàn)狀分析)資料:工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖(業(yè)務(wù)程序業(yè)務(wù)崗位信息傳遞崗位責(zé)任制)反映地只是正式組織關(guān)系,還深入個別訪問,印發(fā)組織問卷搜集各種情

7、況意見建議2。組織結(jié)構(gòu)分析(職能)分析職能變化關(guān)鍵性職能分析職能性質(zhì)及類別)使成果性職能地位置配置在非成果性職能之上3。組織決策分析時間影響面能力性質(zhì)4。組織關(guān)系分析征兆1。經(jīng)營業(yè)績下降2。結(jié)構(gòu)本身病癥地顯露3。員工士氣低落,不情緒增,建議少方式1。改良式2。爆破式3。計劃式阻力表現(xiàn)1。經(jīng)營情況惡化,效率下降2。調(diào)職離職人員增加3。爭吵敵對行為多變革根本原因1。習(xí)慣業(yè)務(wù)知識技能,失去安全感2。因循守舊思想不了解發(fā)展地必然性措施:1。讓員工參加 2。推行培訓(xùn)計劃3。大膽起用年富力強有創(chuàng)新地人才結(jié)構(gòu)進行分析,考察存在總是將信息反饋實施者,修正變革方案,為以后調(diào)整變革作準(zhǔn)備新建企業(yè)通過結(jié)構(gòu)分析圖表進

8、行整合現(xiàn)有企業(yè)結(jié)構(gòu)整合征兆:1。各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突 2。存在過多委員會 3。部門充當(dāng)下部部門沖突時地裁判和調(diào)解者4。組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)功能,全靠某個有特殊地位地人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。整合過程:1。擬定目標(biāo)階段(整地階段) 2。規(guī)劃階段(通過各種程序重新建立目標(biāo))3?；与A段(執(zhí)行規(guī)劃階段) 4?？刂齐A段注意問題:1。任何方案都不是十全十美地,應(yīng)當(dāng)進行必要地跟蹤調(diào)查2。采取有效措施進行調(diào)整。需要有過渡期,進行磨合調(diào)適應(yīng)等幾個回合。3。方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀,避免出現(xiàn)必血來潮,朝令夕改4。先進行試點再逐步推廣5?？汕霸谧龊酶鞣N準(zhǔn)備工作,需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃地基本程序

9、規(guī)劃內(nèi)容:廣義泛指各種類型,狹義特指企業(yè)人員規(guī)劃。五年以上算規(guī)劃,中長期為1-5年,短期1年制定HR規(guī)劃地基本程序1。調(diào)查收集整涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境地各種信息2。根據(jù)企業(yè)部門地實際情況確定人員規(guī)劃期限,了解現(xiàn)狀,為預(yù)測準(zhǔn)備資料。3。在分析需求和供給地影響因素基礎(chǔ)上,采用定性定量相結(jié)合,以定量為主地各種科學(xué)預(yù)測方法進行預(yù)測。4。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡地總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃,提出具體地調(diào)整供大于求或求大于供地政策措施。5。人員規(guī)劃地評價及修正。了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營地影響規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映內(nèi)外部目標(biāo),明確部門人員責(zé)任,應(yīng)適當(dāng)彈性,給予執(zhí)行人員獨立決策權(quán),考慮人員規(guī)劃及其經(jīng)營計劃地相關(guān)性。狹義HR

10、規(guī)劃廣義HR規(guī)劃HR規(guī)劃作用企業(yè)HR規(guī)劃地環(huán)境HR規(guī)劃地基本原則1。人員配備計劃2。人員補充計劃3。人同晉升計劃晉升內(nèi)容含條件比率時間1。人員培訓(xùn)開發(fā)2。員工薪酬激勵3。員工績效管理4。其他計劃(組織員工援助勞動衛(wèi)生安全生產(chǎn)職業(yè)生涯)1。滿足總體戰(zhàn)略發(fā)展要求2。促進HR管理地開展3。協(xié)調(diào)HR管理地各項計劃4。提HR資源地利用效率5。使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致外部環(huán)境1。經(jīng)濟 2。人口3?？萍?4。文化等內(nèi)部環(huán)境1。行業(yè)特征 2。發(fā)展戰(zhàn)略 3企業(yè)文化 4資源管理系統(tǒng)1。確保HR需求地原則(供給保障問題是解決地核心問題)2。及內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)3。及戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)4。保持適度流動性企業(yè)各類人員計劃地編

11、制人力資源預(yù)測內(nèi)涵1。人員配置（人員數(shù)量職務(wù)變動職務(wù)空缺填補辦法等)2。需求(是困難最重要地,參考配置)3。人員供給(需求計劃地對策性計劃,含招聘計劃晉升內(nèi)部調(diào)動)4。人(職前培訓(xùn),彌補不足)5。HR費用計劃(控制成本)6。HR政策調(diào)整(確保HR適應(yīng)發(fā)展需要) 7。進行評估并提出對策1。預(yù)測是計劃地基礎(chǔ),通過定性定量方法進行分析,發(fā)現(xiàn)其規(guī)律性。2。需求預(yù)測:估算內(nèi)部未來需要數(shù)量及能力組合,是HR地核心和前提。直接發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。預(yù)測地基本原理是根據(jù)過去(經(jīng)驗或經(jīng)驗?zāi)Ｐ?推測未來,技術(shù)是借鑒社會行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)經(jīng)驗研究方法。3。供給預(yù)測:對內(nèi)外部未來地HR補充來源情況預(yù)測。4。HR預(yù)測及人員

12、規(guī)劃地關(guān)系 (1)從目標(biāo)及任務(wù)出發(fā),要求HR質(zhì)量數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合企業(yè)要求(2)在實現(xiàn)組織目標(biāo)地同時也要滿足個人利益 (3)保證HR及未來發(fā)展動態(tài)度適應(yīng)預(yù)測地作用:在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)地前提下,通過預(yù)測人員需求,采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才,從而獲得和保持企業(yè)地競爭優(yōu)勢。(3+2)對組織方面地優(yōu)勢1。滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源地需求2。提高組織地競爭力3。預(yù)測是HR部門及其他直線部門進行良好溝通地基礎(chǔ)對HR地貢獻：1。HR預(yù)測是實施人力資源管理地重要依據(jù)2。有助于調(diào)動員工地積極性HR預(yù)測地局限性1。環(huán)境地不確定性2。企業(yè)內(nèi)部地抵制3。預(yù)測地代價高昂4。知識水平地限制影響HR需求預(yù)測地一

13、般因素1。顧客需求地變化(市場需求)2。生產(chǎn)需求3。勞動成本趨勢4。勞動生產(chǎn)率地變化趨勢5。追加培訓(xùn)地需求6。員工地移動情況 7。曠工趨向 8。方針政策 9。工作小時變化 10。退休年齡變化 11。社會安全福利保障人力資源需求預(yù)測內(nèi)容1。企業(yè)人力資源需求預(yù)測(總量需求預(yù)測)2。企業(yè)HR存量及增量地預(yù)測存量指自然消耗(自然減員自然流動),增量指隨著擴大對HR新地需求3。企業(yè)HR結(jié)構(gòu)預(yù)測4。企業(yè)特種HR預(yù)測一準(zhǔn)備階段1。構(gòu)建HR需求預(yù)測系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展HR總量及結(jié)構(gòu)預(yù)測HR預(yù)測模型及評估系統(tǒng)2。預(yù)測環(huán)境及影響因素SWOT分析(優(yōu)劣/機會威脅)二預(yù)測階段三編制人員需求計劃HR需求預(yù)測技術(shù)原理HR

14、需求對象指標(biāo)及依據(jù)指標(biāo)1。根據(jù)崗位分析地結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置2。進行HR盤點,統(tǒng)計出缺編,超編以及是符合職務(wù)資格要求;3。將上述統(tǒng)計結(jié)果及管理者討論,修正得出現(xiàn)實地HR需求量4。對退休人員或離職人員進行統(tǒng)計,得出未來流失情況5。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量地增長,確定各部門還增加地工作崗位及人員數(shù)量,得出結(jié)果為未來需求量6。將以上進行匯總,得出整體HR需求預(yù)測計劃需求量含實際發(fā)展需要增加地和自然減員兩部分。生產(chǎn)性部門按生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率,勞動定額及有關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)確定人員管理性職能部門按組織機構(gòu)地設(shè)置職責(zé)范圍業(yè)務(wù)分工工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)制定。分成兩類,變量間地確定性關(guān)系,稱函數(shù)關(guān)系,另一類

15、為不確定關(guān)系,稱相關(guān)關(guān)系。1。慣性原理,由A+至A-2。相關(guān)性,由ABC相關(guān),掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+3。相似性原理:AB類似,已知A得B技術(shù)準(zhǔn)備(體系設(shè)計,影響變量分析及篩選)-預(yù)測方法選擇(定性定量)對象指標(biāo)指HR需求預(yù)測地對象,包括總和結(jié)構(gòu)依據(jù)指標(biāo)指影響需求預(yù)測地變量因素。HR需求預(yù)測地定性方法HR需求預(yù)測地定量方法1。經(jīng)驗預(yù)測法2。描述法(不適用于長期預(yù)測,時間跨度長對環(huán)境變化不確定地情況)3。德爾菲法(專家評估法)(1)提出預(yù)測目標(biāo)和要求,確定專家組,準(zhǔn)備資料專家可來自組織內(nèi)容也可來自外部,可以管理人也是普通員工也可是基層管理人員也可是高層經(jīng)理,不是學(xué)者意義上地專家)(

16、2)簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(匿名總是盡可能簡單,不要求精確,要說明所做預(yù)測地肯定程度)(3)修改預(yù)測結(jié)果,充分考慮有關(guān)專家意見(4)進行最后預(yù)測,在第三輪基礎(chǔ)上請專家提出最后意見及根據(jù)可適用于整體需求預(yù)測也可用于部門,預(yù)測某一領(lǐng)域地發(fā)展?fàn)顩r,適合于對需求地長期趨勢預(yù)測1。轉(zhuǎn)換比率法(1)先估一線生產(chǎn)人員-輔助人員經(jīng)營活動=HR數(shù)量人均生產(chǎn)率(2)將業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換對人員地需求適合于短期需求,假定生產(chǎn)率是不變地需要人數(shù)=(目前業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)增長量)目前人均業(yè)務(wù)量(1+生產(chǎn)率增長率)缺點:1。進行估計時需對業(yè)務(wù)增長量人均業(yè)務(wù)生產(chǎn)率增長率進行精確估計2。只考慮了員員工需求總量,沒有說明其中

17、不同類別員工地需求差異2。人員比率法計算出關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo),這種配置是完全合理地,而且生產(chǎn)率不變,其應(yīng)用范圍有較大局限性。3。趨勢外推法稱時間序列法,運用慣性原理,是預(yù)測HR未來發(fā)展趨向和可能達(dá)到某種水平地方法。僅涉及HR中能夠數(shù)量化地方向或那部分內(nèi)容。其可靠性及歷史和現(xiàn)在資料時間長短,以及外推時間地長短密切相關(guān)。4?；貧w分析法是依據(jù)事物發(fā)展變化地因果關(guān)系來預(yù)測事物未來發(fā)展趨勢,是研究變量間相互關(guān)系地方法。又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。依據(jù)相關(guān)性原理5。經(jīng)濟計量模型法先將員需求量及影響需求量地主要因素之間地關(guān)系用數(shù)學(xué)形式表示,依此模型預(yù)測,這種方法一般只在管理基礎(chǔ)比較好地大公司用。趨勢外推和回歸分析

18、都是經(jīng)濟計量模型法,只是趨執(zhí)最簡單,其自量只有時間變量,回歸分析不考慮不同自變量之間地相互影響,而經(jīng)濟計量綜合考慮多種因素。6?；疑A(yù)測模型法本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不確定信息系統(tǒng)8。馬爾可夫分析法是通過觀察企業(yè)內(nèi)部人數(shù)找出過去人事變動地規(guī)律,由此推未來,既可以預(yù)測企業(yè)HR需求,也可預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員供給情況,實際是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣。7。生產(chǎn)模型法 9。定員定額分析法(5種) 10。計算機模型法(4)勞動效率定員法勞動定額=(班平均工作任務(wù)總量崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn))/班平均體力勞動時間總和人數(shù)=計劃平均工作任務(wù)總量/勞動定額(1)工作定額分析法N=W/(q (1+R)W任

19、務(wù)總量,q定額標(biāo)準(zhǔn),R生產(chǎn)率變動系數(shù)(2)崗位定員法人數(shù)=作業(yè)體力勞動時間總和/崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)3。設(shè)備看管定額定員法看管定額=崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/看管單臺平均耗費地體力勞動時間定員人數(shù)=計劃需時開動設(shè)備臺數(shù)/ 設(shè)備看管定額(5)比例定員法影響HR需求預(yù)測方法地因素2。定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提,但不符合實際,因此需要采用管理人員主觀判斷進行修正。(1)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量地決策或進入新市場地決策會影響到對新進入員和企業(yè)現(xiàn)有人員地能力等特征需要,只有數(shù)量分析不夠(2)生產(chǎn)技術(shù)水平提高和管理方式地改進會減少人員地需求,這是數(shù)量分析中難以反映地。 (3)企業(yè)在未來能夠支配地財務(wù)資源會制約新進員

20、工地數(shù)量,也會制約新進員工地質(zhì)量,因為財務(wù)資源制約著員工地薪資水平。企業(yè)人力資源總量預(yù)測人員總量需求預(yù)測方法:趨勢外推法回歸分析法灰色預(yù)測理論利用模型進行預(yù)測專門技能人員總量預(yù)測方法企業(yè)勞動定員定額分析:1。定性分析2。按勞動效率定員定額完成率=實際完成定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù)需求人數(shù)=計劃定額工時總數(shù)(1+廢品)率再除以2008出勤率作業(yè)率定額完成率 3?；貧w分析企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測:專門技能人員,在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定情況下,不同工種地員工人數(shù)存在穩(wěn)定比例關(guān)系。經(jīng)營管理人員:若沒有發(fā)生變革,其人員數(shù)量及基層人員呈穩(wěn)定比例。若生產(chǎn)技術(shù)銷售技巧沒有發(fā)生重大變革,其人員分類結(jié)構(gòu)穩(wěn)定;文化水平提

21、度速度較平衡其人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)穩(wěn)定,若社會生產(chǎn)水平生活節(jié)奏穩(wěn)定則人員年齡結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定。企業(yè)人力資源供給預(yù)測及供求平衡:供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種內(nèi)部供給預(yù)測考慮內(nèi)部人員自然流失和內(nèi)部流動跳槽三方面因素內(nèi)部供給預(yù)測方法2。管理人員接替模型對提升受阻人員進行一對一地面就,深入交換意見,鼓勵繼續(xù)努力工作全面提高自身素質(zhì);為他們提供更加寬松地發(fā)展空間,提供更多培訓(xùn)或深造機會,給他壓重?fù)?dān),適當(dāng)擴大工作范圍讓其承擔(dān)更多更重地責(zé)任。1。人力資源信息庫(1)技能清單(針對于一般員工)主要說明員工地工作崗位經(jīng)驗?zāi)挲g等介紹員工技術(shù)能力責(zé)任學(xué)歷對員工工作表現(xiàn)提升準(zhǔn)備條件等評價對員工最近一次客觀評價,尤其對工作表現(xiàn)地

22、評價(2)管理才能清單管理幅度范圍管理總預(yù)算下屬地職責(zé)管理對象類型受到管理培訓(xùn)當(dāng)前管理業(yè)績等)外部供給預(yù)測因素企業(yè)人員供給預(yù)測地步驟影響企業(yè)外部勞動力供給地因素(1)地域性 (2)人口政策及人口現(xiàn)狀(3)社會就業(yè)意識和擇業(yè)愛好2。企業(yè)外部HR供給主要渠道1。大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生2。復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人3。失業(yè)人員4。其他組織人員1。對企業(yè)現(xiàn)有人員HR進行盤點了解現(xiàn)狀2。分析企業(yè)職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計出員工調(diào)整比例。3。向各部門主管人員了解將來可能出現(xiàn)地人事調(diào)整狀況4。將上述所有數(shù)據(jù)進行匯總,得出對企業(yè)內(nèi)部HR供給量地預(yù)測5。分析影響外部HR供給地各種因素(主要是地域因素和全面性因素),并

23、依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)個部HR供給預(yù)測。6。將企業(yè)內(nèi)外部HR供給預(yù)測進行匯總,得出企業(yè)HR供給預(yù)測。3。馬爾可夫模型是典型矩陣模型,通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動規(guī)律,推測組織在未來人員供給情況。關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率,如果是固定地確定性,則運用較為簡單短缺現(xiàn)象采取措施:1。查明離職率高原因,采取必要措措降低離職率;2。加大公司業(yè)務(wù)員培訓(xùn)力度,使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管。3。采用多種方式廣開補充渠道,吸引更多地專業(yè)人才填補業(yè)務(wù)主管崗位空缺。企業(yè)人力資源供需平衡企業(yè)人力資源供求達(dá)到平等是HR地目地,有三種情況:HR供求平衡,HR供大于求結(jié)果是導(dǎo)致內(nèi)部人浮于事,內(nèi)耗嚴(yán)供不應(yīng)求地方法1。將富余狀態(tài)地人調(diào)往空缺職位。

24、2。如果高技術(shù)人員短缺應(yīng)擬培訓(xùn)和晉升計劃,擬定外部招聘計劃。3。則根據(jù)法規(guī)適當(dāng)延長時間4。高工人地勞動生產(chǎn)率形成機器代替HR格局5。制定聘用臨時工最有效地方法是通過科學(xué)地激勵機制以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技術(shù)改工藝設(shè)計等方式,來調(diào)動員工積極性,提高勞動生產(chǎn)率,減少對人力資源地需求。供大于求:1。永久性辭退差水平低地勞動紀(jì)律觀念差地員工2。合并和關(guān)閉某些臃腫地機構(gòu)3。鼓勵提前退休或內(nèi)退4。加強培訓(xùn)工作提高整體素質(zhì)5。加強培訓(xùn)工作,使掌握多種技能增強競爭力,鼓勵自謀職業(yè) 6。減少員工工作時間,隨之降低工資水平。7。多個員工分擔(dān)只需一個或多數(shù)幾個人地工作按完成量計發(fā)工資。第二章招聘及配置測評地基本原理

25、員工素質(zhì)測評類型個體差異原理1。客觀存在地2。既有先天地也有后天3。不同地人做相同工作有著不同效果和效率工作差異原理1。工作任務(wù)及工作內(nèi)容差異2。工作權(quán)責(zé)差異3。不同工作對完成任務(wù)有著不同要求4。不同工作擁有相應(yīng)素地人來承擔(dān)人崗匹配原理1。工作要求及員工素質(zhì)2。工作報酬及員工貢獻3。員工及員工之間4。崗位及崗位之間1。選拔性測評（招聘角度）強調(diào)區(qū)分功能剛性強強調(diào)客觀性具有靈活性體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級（分剛客靈級）2。開發(fā)性測評（培訓(xùn)角度）以開發(fā)員工素質(zhì)為目地哪些方面有優(yōu)勢及不足指出努力方向為組織提供開發(fā)依據(jù)在測評過程中提出開發(fā)建議3。診斷性測評（規(guī)劃角度）（細(xì)泛不系）了解現(xiàn)狀和查找根源為目地；內(nèi)容或

26、十分精細(xì)或全面廣泛；結(jié)果不公開；有較強地系統(tǒng)性（表面觀察入手深入分析查找原因做出診斷提出對策方案）；用于需求層次地調(diào)查4?？己诵詼y評（薪酬角度）又稱鑒定性測評范圍廣泛,總結(jié)性各項內(nèi)容具體,概況性結(jié)果要求有較高地信度和效度員工素質(zhì)測評主要原則（觀定態(tài)、素質(zhì)績效、分項、綜合一起用）1。客觀和主觀結(jié)合目標(biāo)體系制定手段方法選擇評判及解釋結(jié)果是有機結(jié)合過程2。定性及定量相結(jié)合定性不深入定量不完全3。靜態(tài)及動態(tài)結(jié)合靜在相對統(tǒng)一,特定時空下進行,橫向比較；缺點是忽視原有基礎(chǔ)和今后發(fā)展。動是素質(zhì)形成及發(fā)展過程中進行地測評；動有利了解實際水平指導(dǎo)及激發(fā)動缺點是不便相互比較。4。素質(zhì)測評及績效測評素質(zhì)是對人地德能

27、識體地測評(表)績效是種業(yè)績實施,注重表素質(zhì)是取得績效地條件保證,績效是素質(zhì)高低地事實證明。5。分項及綜合結(jié)合分解后有后果于提高準(zhǔn)確性,但整體特征會被弱化員工素質(zhì)測評量化地主要形式一次量化對象地直接定量刻化；有明顯地數(shù)量關(guān)系；直接提示了特征；實質(zhì)量化二次量化先定性描述再間接定量；沒有明顯地數(shù)量關(guān)系；但具有質(zhì)量或程度差異；稱之為形式量化類別量化先劃分到幾個類別中每個對象只屬于一個類別每個對象不能同時屬于兩個只是一種符號性無大小之分（管理用1，技術(shù)用2表示）模糊量化先歸類，給對象隸屬程度賦值；分類界限無法明確,或測評者認(rèn)識模糊和無法把握（民主用1，專制用2表示）順序量化先依據(jù)素質(zhì)特征或標(biāo)準(zhǔn),將所有

28、素質(zhì)測評對象兩兩比較排成序列,然后賦予相應(yīng)地順序數(shù)值。（1表示第一名，2表二名）等距量化比順序量化進一步,要求排列有強弱大小先后差異相等,可進行差距大小比較（100表示很好，80表示較好，60一般）比例量化存在倍數(shù)關(guān)系,在上兩種基礎(chǔ)上進行,可進行差異比例程度比較。（1很好，0。8較好，0。6一般）當(dāng)量量化先選擇某一中介變量,進統(tǒng)一性轉(zhuǎn)化,對它們進行同類同質(zhì)地量化例（賦予加權(quán)地權(quán)數(shù)）先縱向再橫向,即一次量化再二次量化都是二次量化深層地量化當(dāng)量量化地特點:是一種主觀量化形式,其作用是使不同類別不同質(zhì)地素質(zhì)測評對象量化,能夠相互比較和進行數(shù)值綜合。素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系一、標(biāo)準(zhǔn)體系地要素二、測評標(biāo)準(zhǔn)體系地

29、構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)指體系地內(nèi)在規(guī)定性從內(nèi)涵分為客觀主觀半客觀半主觀從形式分評語短句式設(shè)問提示式方向指示式評語式含一個以上變量詞,常用模糊變量詞。方向指示式可分測定式評定式標(biāo)度對標(biāo)準(zhǔn)外在形式地劃分1。量詞式帶有程度差異地2。等級式,用等級順序明確地3。等級應(yīng)該有順序,最好有等距,一般等級數(shù)在5以內(nèi)4。數(shù)量式標(biāo)度,分連續(xù)區(qū)間型及離散點5。定義式標(biāo)準(zhǔn)度,用許多字詞規(guī)定標(biāo)度范圍及級別6。綜合式標(biāo)準(zhǔn),用兩種或更多標(biāo)記應(yīng)于不同標(biāo)度地符號表示,沒有獨立意義橫向結(jié)構(gòu)縱向結(jié)構(gòu)橫向結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ),注重測評素質(zhì)地完備性明確性和獨立性。測評內(nèi)容測評內(nèi)容正確選擇及規(guī)定是實現(xiàn)測評目地重要手段。步驟是先分析結(jié)構(gòu)找出值得測評因素,內(nèi)容分析

30、借助于內(nèi)容分析表進行。內(nèi)容分析表縱向列出被客體地結(jié)構(gòu)因素,橫向列出每個結(jié)構(gòu)因素地不同層次不同方面,在中間表體內(nèi)列出具體測評內(nèi)容點測評目標(biāo)是對測評內(nèi)容篩選綜合后地產(chǎn)物,有地是測評內(nèi)容點直接篩選結(jié)果。目標(biāo)是內(nèi)容地一種代表,通過定性定量方法實現(xiàn),一般采用德爾非咨詢,問卷調(diào)查及層次分析多元分析相結(jié)方法。測評指標(biāo)是素質(zhì)測評目標(biāo)操作地表現(xiàn)形式測評內(nèi)容是測評所指向具體對象及范圍,測評目標(biāo)是對測評內(nèi)容地明確規(guī)定,測評指標(biāo)是對測評目標(biāo)地具體分解。三、體系地類型效標(biāo)和常模參照性標(biāo)準(zhǔn)體系結(jié)構(gòu)性要素（靜態(tài)角度）1。身體素質(zhì)2。心理素質(zhì)行為環(huán)境要素（動態(tài)角度）1。從所處地環(huán)境條件2。內(nèi)部環(huán)境指個人自身所具備地素質(zhì)3。外

31、部指客觀外界存在地,間接影響,包括工作性質(zhì)和組織背景工作績效要素指一個人地素質(zhì)及能力水平綜合表現(xiàn)工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、成果、群眾威信、人才培養(yǎng)品德測評法知識測評能力測評企業(yè)員工素質(zhì)測評地具體實施1。FRC測評:借助計算機輔助分析地考核性方法,報告地方式可以是個別也可是集體問卷。2。問卷法3。投射技術(shù)起源于臨床心學(xué)理,測評目地隱蔽性,內(nèi)容非結(jié)構(gòu)性開發(fā)性,反應(yīng)地自由性對人們掌握地知識量知識結(jié)構(gòu)及知識水平地測量盧姆地六個層次:知識理解應(yīng)用分析綜合評價三個層次:記憶理解應(yīng)用1。一般能力2。特殊能力3。創(chuàng)造力4。學(xué)習(xí)能力最簡單有效是心理測驗,具體應(yīng)用形式是筆試1。準(zhǔn)備階段1。收集必要地資料 2。組織強有

32、力地測評小組（必須對成員培訓(xùn)）3。測評方案測定:確定測評對象范圍和目地;設(shè)計審查員工素質(zhì)能力測評地指標(biāo)和參照標(biāo)準(zhǔn)(減少誤差),編制修訂素質(zhì)能力測評地參照標(biāo)準(zhǔn)。4。選擇合理地測評方法(效度公平程度實用性和成本)2。實施階段 (核心過程)1。測評前地動員（統(tǒng)一思想）2。測評時間和環(huán)境地選擇硬指標(biāo)時間短,軟指標(biāo)時間長。時間選擇在一周地中間,上午9:00左右3。測評操作程序。(報告測評指導(dǎo)語具體操作回收測評數(shù)據(jù))3。測評結(jié)果調(diào)整1。引起誤差地原因體系和標(biāo)準(zhǔn)不明確暈輪效應(yīng),近因誤差感情效應(yīng)參評人員訓(xùn)練不足2。結(jié)果分析地方法(集中趨勢離散趨勢相關(guān)因素) 3。測評數(shù)據(jù)處理4。綜合分析測評結(jié)果1。結(jié)果描述數(shù)字

33、和文字2。員工分類（調(diào)查分類/數(shù)學(xué)分類）3。結(jié)果分析要素分析（結(jié)構(gòu)、歸納、對比）綜合分析曲線分析具體實施中第二階段實施階段中操作程序中地應(yīng)注意事項:指導(dǎo)語包含:1。員工素質(zhì)測評地目地;2。強調(diào)測評及測驗考試地不同;3。填表前地準(zhǔn)備工作和填表要求;4。舉例說明填寫要求;5。測評結(jié)果保密和處理,測評結(jié)果反饋。時間應(yīng)控制在5分鐘以內(nèi)具體操作中:1。單獨操作,花費時間較多;2。對比操作,容易出現(xiàn)不嚴(yán)格依照標(biāo)準(zhǔn),增加主觀成分,但節(jié)省時間,適合人多地時候。集中趨勢常用算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)離散趨勢常用差異量數(shù)是標(biāo)準(zhǔn)差,差異量大集中量數(shù)代表性就小,差異量小則集中量數(shù)代表性就越大。對員工進行分類地兩種標(biāo)準(zhǔn):1。調(diào)

34、查分類標(biāo)準(zhǔn):它具有一定地普遍性和相對穩(wěn)定性,調(diào)查范圍越廣就越接近實際,區(qū)分出地是應(yīng)達(dá)到地素質(zhì)要求和水平,采用走訪有關(guān)員工問卷調(diào)查抽樣分析方法2。數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn):按數(shù)學(xué)常用數(shù)理統(tǒng)計方法進行地分類要素分析法以要素分析為基礎(chǔ),可分為:結(jié)構(gòu)分析歸納分析對比分析測評數(shù)據(jù)處理中一般會用繪制素質(zhì)測評曲線圖和結(jié)構(gòu)測評曲線圖,即勝任模型圖面試地內(nèi)涵1。以談話和觀察為工具2。是一個雙向溝通地過程3。面試具有明確地目地性4。面試是按照預(yù)先設(shè)計地程序進行地5。面試考官及應(yīng)聘者在地位是不平等地(面試是工具，溝通過程，目地是按程序進行地不平等)面試地類型標(biāo)準(zhǔn)化:結(jié)構(gòu)化(規(guī)范化)非結(jié)構(gòu)化半結(jié)構(gòu)化。方式:單獨小組進程:一次性分

35、階段內(nèi)容:情景性經(jīng)驗性（標(biāo)準(zhǔn)化方式有進程有內(nèi)容）面試地發(fā)展趨勢1。形式豐富多樣2。結(jié)構(gòu)化成為主流3。提問地彈性化4。內(nèi)容不斷擴展5?？脊賹I(yè)化 6。理論和方法不斷發(fā)展（形式結(jié)構(gòu)為主流，彈性化內(nèi)容擴展，專業(yè)化理論和方法）面試中常見問題1。面試目地不明確2。面試標(biāo)準(zhǔn)不具體3。面試缺乏系統(tǒng)性4。面試問題設(shè)計不合理(直接讓應(yīng)聘者自己描述,多項式選擇式)5。面試考官地偏見(首因效應(yīng)對比效應(yīng)暈輪效應(yīng)錄用壓力)（目、標(biāo)、系、設(shè)、偏）面試地實施技巧1。充分準(zhǔn)備 2。靈活提問3。多聽少說 4。善于提取要求5。進行階段性總結(jié)6。排除各種干擾7。不要帶有個人偏見 8。在傾聽時注意思考 9。注意肢體語言溝通（充靈聽，

36、提總擾，偏思肢）面試地基本程序員工招聘時注意問題一面試地準(zhǔn)備階段二面試地實施階段三面試總結(jié)階段四面試評價階段1。簡歷不代表本人2。工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3。不要忽視求職者地個性特征4。讓應(yīng)聘者更多地了解組織5。給應(yīng)聘者更多地表現(xiàn)機會6。注意不忠誠和欠缺誠意地應(yīng)聘者7。關(guān)注特殊員工8。慎重做決定9。面度考官注意自身地形象（簡歷、學(xué)歷、忽視個性、2個更多、不忠欠誠和特殊、慎重、注意形象）1。制定面試指南1。面試團隊地組建2。面試準(zhǔn)備3。面試提問分工和順序4。面試提問技巧5。面試評分辦法2。準(zhǔn)備面試問題1。確定崗位才能地構(gòu)成比重2。提出面試問題3。評估方式確定1。面試問題評估方式和標(biāo)準(zhǔn)2。確定面試評分

37、表1。建立階段:用封閉性問題2。導(dǎo)入階段:用開放性問題、應(yīng)聘者有準(zhǔn)備、熟悉地問題（經(jīng)歷過去）3。核心階段:用行為性問題,及其他問題配合使用。4。確認(rèn)階段:用開放性問題,盡量避免封閉性問題5。結(jié)束階段:補充事項,行為性及開放性1。綜合面試結(jié)果1。綜合評價2。面試結(jié)論以公司崗位需求為前提,注意長期發(fā)展?jié)摿?。面試結(jié)果反饋1。了解雙方更具體要求2。合同簽訂3。對未被錄用地反饋3。面試結(jié)果存檔回顧整個面試過程,總結(jié)經(jīng)驗,為下一次做準(zhǔn)備4。培訓(xùn)面試考官培訓(xùn)內(nèi)容包括:提問地技巧追問地技巧評價標(biāo)準(zhǔn)地掌握類型行為描述面試(BD)基于選拔素質(zhì)模型地結(jié)構(gòu)化面試步驟(5六)1。背景性2。知識性3。思維性4。經(jīng)驗性5

38、。情境性6。壓力性7。行為性(背知、思經(jīng)、情壓行)內(nèi)涵1。是一種特殊地結(jié)構(gòu)化面試2?；陉P(guān)鍵勝任特征地行為性問題要素:1。情境2。目標(biāo)3。行動4。結(jié)果實質(zhì)1。用過去地行為預(yù)測未來地行為2。識別關(guān)鍵性工作要求3。探測行為樣本假設(shè)前提:1。過去能預(yù)示其未來行為2。說和做是截然不同地兩碼事一構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型二設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱三制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表1。組建測評小組2。從優(yōu)秀任職人員先出一測驗樣本3。對測驗樣本進行人格測驗,總結(jié)素素質(zhì)特征4。將結(jié)果進行綜合,列出選拔性素質(zhì)表5。對各個素質(zhì)進行分析,繪制素質(zhì)線,構(gòu)建模型1。將模型分解為一組選拔性素質(zhì),每一個就一個測評指標(biāo)。2。請專家為指標(biāo)設(shè)計一系列

39、問題,并進行修改完善,形成問卷。3。將問卷發(fā)放給員工進行預(yù)先測試4。編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱四培訓(xùn)考官,提高結(jié)構(gòu)化地信度和效度1。具有相關(guān)專業(yè)知識,了解有關(guān)信息,清楚指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)題目地相將資背景信息2。有社會工作經(jīng)驗,善于觀察,能客觀評定3。掌握相關(guān)測評技術(shù),熟練運用面試技巧4。具有良好地個人品德,和善公正。五結(jié)構(gòu)化面試及評分六決策:1。淘汰不具備關(guān)鍵選拔性素質(zhì)地候選人 2。對剩下每位人員作處理,求得負(fù)分地求平方和,由小到大編號,S越小編號越小越匹配s=ci2。 3。對相等地對其得正分地指標(biāo)數(shù)目,正分指標(biāo)多就越優(yōu)秀 4。對S相等正分又相等,則將正分地指標(biāo)得分累加,得分越高就越優(yōu)秀。 5。根據(jù)人力資源規(guī)劃

40、員招聘人數(shù)要求,按小編號優(yōu)先結(jié)構(gòu)化面試地開發(fā):1。測評標(biāo)準(zhǔn)地開發(fā),即選拔性素質(zhì)模型構(gòu)建; 2。結(jié)構(gòu)化面試問題地設(shè)計; 3。評分標(biāo)準(zhǔn)地確定。群體決策法地組織及實施:特點：1。決策人員地來源廣泛,多角度進行評價,比較全面,滿足企業(yè)選拔綜合性人才地要求。 2。決策人員不唯一,在一定程度上削弱了決策者地主觀因素對決策結(jié)果地影響,提高了招聘決策地客觀性。3。群體決策法運用了運籌學(xué)群體決策法地原理,提高了招聘決策地科學(xué)性及有效性。實施步驟：1、建立招聘團隊（高層、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、經(jīng)驗豐富員工代表）2、實施招聘測試，3、做出聘用決策評價中心含義:是從多角度對個體行為進行標(biāo)準(zhǔn)化評估地各種方

41、法地總稱:1。使用多種測評技術(shù)2。通過多名測評師在特定地測評情境中表現(xiàn)出地行為做出判斷3。然后討論統(tǒng)計匯總作用:1。用于選拔員工,勝任崗位所必需地地能力或品質(zhì) 2。用于培訓(xùn)診斷重點分析員工優(yōu)劣勢,明確需要從哪方面培訓(xùn)。3。用于員工技能發(fā)展,在培訓(xùn)診斷地基礎(chǔ)上改善提高其能力。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論:6-9人被評人,在規(guī)定時間1小時以內(nèi),不指定小組領(lǐng)導(dǎo)人或主持,就給定問題討論類型優(yōu)點缺點無領(lǐng)導(dǎo)小組步驟(3步)主題有無情境性1。無情境性（開放性和兩難性問題）2。情境性（資源爭奪型和排序型問題）是否分配角色1。無角色2。有角色（管理游戲）1。具有生動地人際互動效應(yīng)2。被評者形成互動3。討論過程真實易于客觀評價

42、4。難以掩飾自己地特點5。測評效率高1。題目質(zhì)量影響測評質(zhì)量（反映崗位要求、及實際聯(lián)系、激發(fā)個體差異）2。對評價者和標(biāo)準(zhǔn)地要求較高3。應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4。被評價者地行為仍有偽裝地可能性（題高同仍）一前期準(zhǔn)備（題表表、培場組）二具體實施階段1。宣讀指導(dǎo)語2。討論階段(發(fā)言內(nèi)容發(fā)言地形式和特點發(fā)言地影響)三評價及總結(jié)(1。參及程度 2。影響力 3。決策程度 4。任務(wù)完成情況 5。團隊氛圍和成員共鳴感) 講座會作用:1。交換意見更全面2。產(chǎn)生分歧可進行討論3。形成一個清晰完整地評價（參影決，任氛鳴）1。編制題目1、進行工作分析了解崗位需要地能力和素質(zhì)2、收集編制有爭論性、大家熟悉、不會

43、語重心長被評者防御地題目2。設(shè)計評分表1。從崗位分析中提取評價指標(biāo),有針對性2。不能太多太復(fù)雜(表現(xiàn)能力/分析能力/個性特征風(fēng)格，少于10個)3。確定權(quán)重及所占分?jǐn)?shù),根據(jù)優(yōu)良中差分配分值3。編制計時表4。對考官地培訓(xùn)5。選定場地,圓形或方形,考官保持一定距離6。確定討論小組,同一崗位安排在同一組，69人一組，保持同組成員相互陌生無領(lǐng)導(dǎo)小組討論地原理題目類型一般流程6點（選題初稿可用專家試測，反饋修改完善）稱為冰山模型洋蔥模型人地素質(zhì)分三部分態(tài)度動機價值知識技能外在行為取決因素1。評價者地知識經(jīng)驗2。被價者暴露地外在行為范圍設(shè)計題目給被價者足夠表現(xiàn)空間,盡可能完整發(fā)揮自己能力,能夠完全表現(xiàn)真實自

44、我。1。開放式(用于思考全面性針對性以及思路是否清晰,新見解。2。兩難式(用于分析問題語言表達(dá)影響力)3。排序選擇型(用于分析問題語言表達(dá)等)4。資源爭奪型(用于語言表達(dá)分析問題概括及總結(jié)發(fā)言積極性靈敏性組織協(xié)調(diào)能力)5。實際操作型(用于主動性合作能力)1。選擇題目類型2。編寫初稿3。調(diào)查可用性，通過互聯(lián)網(wǎng)查是否被用過5。試測著重看題目地難度和平衡性1、開放式、兩難式和實際操作無法引起爭辯,很少用。2、兩難式對出題要求過高，不易控制，因此很少用3、一般常用排序型和資源爭奪型注意問題1。團隊合作、集思廣益2。廣泛收集資料1。及HR部門溝通2。及直接上級溝通3。查詢相關(guān)信息4。向?qū)＜易稍?心理學(xué)家

45、測評專家部門主管)咨詢內(nèi)容1。題目是否及實際有聯(lián)系,能否考察其能力2。案例是否均衡3。題目是否需修改完善6。反饋修改完善參及者地意見評分者地意見統(tǒng)計分析地結(jié)果,決定試測地效果第三章培訓(xùn)及開發(fā)概念：是HR地重要組成部分,是在培訓(xùn)需求分析地基礎(chǔ)上從總體發(fā)展戰(zhàn)略地全局出發(fā),根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源地配置情況,對計劃期內(nèi)地培訓(xùn)目標(biāo)、對象內(nèi)容、規(guī)模時間、評估標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)培訓(xùn)地機構(gòu)和人員、培訓(xùn)師地指派、培訓(xùn)費用地預(yù)算等一系列工作所作出地統(tǒng)一安排。制定培訓(xùn)規(guī)劃地要求（系標(biāo)有普）培訓(xùn)規(guī)劃地主要內(nèi)容培訓(xùn)規(guī)劃基本步驟制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意問題1。系統(tǒng)性:從目標(biāo)設(shè)立到實施地程序和步驟保持統(tǒng)一性和一致性,可確保工作有序進行,保證

46、各項目之間地聯(lián)系及目標(biāo)地一致性。2。標(biāo)準(zhǔn)化:確立并執(zhí)行正式地培訓(xùn)規(guī)則和規(guī)范3。有效性:體現(xiàn)出可靠性針對性相關(guān)性高效性4。普遍性:適應(yīng)不同地工作任務(wù)和對象地培訓(xùn)需要。1。培訓(xùn)目地 2。培訓(xùn)目標(biāo)3。對象和內(nèi)容 4。培訓(xùn)范圍5。培訓(xùn)規(guī)模 6。培訓(xùn)時間7。培訓(xùn)地點 8。培訓(xùn)費用9。培訓(xùn)方法 10教師 11。計劃實施（目目內(nèi)范，規(guī)時地，費法師施）1。培訓(xùn)需要求分析 2。工作崗位說明3。工作任務(wù)分析 4。培訓(xùn)內(nèi)容排序5。描述培訓(xùn)目標(biāo) 6。設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容7。設(shè)計培訓(xùn)方法 8。設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)9。試驗驗證1。制定培訓(xùn)總體目標(biāo)(總體目標(biāo)HR總體規(guī)劃培訓(xùn)需求分析)2。確定具體項目地子目標(biāo)3。分配培訓(xùn)資源4。進行綜合平衡

47、(培訓(xùn)投資及HR規(guī)劃之間,正常生產(chǎn)及培訓(xùn)項目需求及師資來源及個人職業(yè)生涯規(guī)劃項目及完成期限)教學(xué)計劃內(nèi)容教學(xué)計劃設(shè)計原則教學(xué)計劃設(shè)計程序我國常用地教學(xué)設(shè)計程序是實施培訓(xùn)計劃提高教學(xué)質(zhì)量確保教學(xué)工作順利進行,實現(xiàn)培訓(xùn)總目標(biāo)地具體執(zhí)行性和操作性計劃(主要依據(jù)行動方案)1。教學(xué)目標(biāo) 2。課程設(shè)置 3。教學(xué)形式4。教學(xué)環(huán)節(jié) 5。時間安排1。適應(yīng)性2。針對性3。最優(yōu)化4。創(chuàng)新性(應(yīng)有橫向)2。加涅和布里格斯(分系統(tǒng)級課程級課堂級14個步驟)1。肯普(將各種因素綜合考慮即學(xué)習(xí)什么教學(xué)程序使用什么手段)3。迪克和凱里(偏重行為模式,強調(diào)從學(xué)員地角度,有針對性)1。確定教學(xué)目地 2。闡明教學(xué)目標(biāo)3。分析教學(xué)對

48、象特征 4。選擇教學(xué)策略5。選擇教學(xué)方法及媒體 6。實施具體地教學(xué)計劃7。評價學(xué)員地學(xué)習(xí)情況,及時進行反饋修正培訓(xùn)課程地要素培訓(xùn)課程設(shè)計地基本原則1。要符合企業(yè)和學(xué)員地要求2。要符合成人學(xué)員地認(rèn)知規(guī)律3。應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能地基本目標(biāo),進行HR開發(fā)培訓(xùn)課程設(shè)計地程序1。課程目標(biāo)(一般高級情感)2。課程內(nèi)容(概念原理方法技能技巧,過程程度步驟規(guī)范標(biāo)準(zhǔn))課程內(nèi)容地組織就是確定課程內(nèi)容地范圍(水平)和順序(垂直)3。課程教材 4。教學(xué)模式5。教學(xué)策略 6。課程評價7。教學(xué)組織 8。課程時間9。課程空間 10。培訓(xùn)教師 11。學(xué)員1。培訓(xùn)項目計劃(1)企業(yè)培訓(xùn)計劃(整體)(2)課程系列計劃(3)培訓(xùn)課程

49、計劃2。培訓(xùn)課程分析A課程目標(biāo)分析學(xué)員任務(wù)課程目標(biāo)目標(biāo)分析步驟為目標(biāo)確定,區(qū)分主次,進行可行性層次分析,主要含(操作目標(biāo)條件標(biāo)準(zhǔn))B培訓(xùn)環(huán)境分析（實際環(huán)境/限制條件/引進及整合/器材及媒體可用性/報名條件/報名及結(jié)業(yè)/評估及證明3。信息資料地收集從內(nèi)外部收集,咨詢客戶學(xué)員專家,借鑒其他培訓(xùn)課程4。課程模塊設(shè)計6。課程演練及試驗頭腦風(fēng)暴問卷調(diào)查7。信息反饋及修訂5。課程內(nèi)容確定(1)使掌握生產(chǎn)技術(shù)技能(2)適應(yīng)多樣化學(xué)員背景(3)滿足學(xué)員時間方面需求(4)根據(jù)培訓(xùn)技能方面要求,確定內(nèi)容難度時間組合購買現(xiàn)成教材,改編教材,自編教材內(nèi)容從熟悉到不熟悉,由簡到復(fù),由易到難等開始時可安排一些活動課程內(nèi)容

50、選擇地基本要求課程內(nèi)容制作注意事項不同發(fā)展階段采限不同培訓(xùn)內(nèi)容1。相關(guān)性(滿足培訓(xùn)項目要求,符事實際生產(chǎn)經(jīng)營需要,適應(yīng)提高崗位職業(yè)能力,強化發(fā)展戰(zhàn)略和核心能力,推廣經(jīng)營思想文化價值觀念,提高崗位職業(yè)能力。是存在地前題,也是開發(fā)地內(nèi)在動力。)2。有效性。(是判斷培訓(xùn)水平高低地重要標(biāo)準(zhǔn))3。價值性(滿足學(xué)員興趣,反映培訓(xùn)需求)1。教材內(nèi)容不能多而雜2。講授地內(nèi)容不必重復(fù)3。以提示重點要點強化認(rèn)知4。閱讀資料及課堂教材分開5。教材應(yīng)簡潔直觀按統(tǒng)一格式6。用教材制作清單進行控制和核對1。創(chuàng)業(yè)初期(營銷公關(guān)能力客戶溝通能力) 2。發(fā)展期(中層管理能力觀念技能)3。成熟期(全員,企業(yè)文化觀念規(guī)則態(tài)度)此過

51、程中從核心管理人員向整個企業(yè)員工擴展地過程,是增值地,從貨幣資本轉(zhuǎn)向人力資本提升。培訓(xùn)中地印刷材料培訓(xùn)教師地來源:外部教師和內(nèi)部培訓(xùn)師1。工作任務(wù)表1。強調(diào)課程重點2。提高學(xué)習(xí)地效果3。關(guān)注信息地反饋2。崗位指南1。作出界定,進一步明確目標(biāo)2。有助于記憶,隨時查閱3。可代替培訓(xùn)減少時間,節(jié)約成本3。學(xué)員手冊（培訓(xùn)中地指導(dǎo)參考材料）4。培訓(xùn)者指南5。測驗試卷外優(yōu):1。選擇范圍大可獲高質(zhì)量隊伍2。帶來全新理念3。有較大吸引力4。提高檔次,引起重視5。容易營造氣氛,獲得良好地培訓(xùn)效果外缺:1。缺乏了解，加大風(fēng)險2。適用性降低3。紙上談兵4。成本較高內(nèi)部優(yōu)點:1。比較了解,更有針對性,提高效果2。學(xué)員

52、互熟,交流順暢。3。易于控制4。成本低缺點:1。不易樹威望,影響學(xué)員參及態(tài)度2。選擇范圍小,不易開發(fā)出高質(zhì)量地教師隊伍3。受環(huán)境決定,不易提升怎樣進行有效開發(fā)培訓(xùn)管理人員地培訓(xùn)設(shè)計1。設(shè)計合適地培訓(xùn)手段(1)課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法(2)學(xué)員地差異性(3)學(xué)員地興趣及動力(4)評估手段地可行性2。開發(fā)培訓(xùn)教材地方法(1教材應(yīng)切合實際需要(2)資料包地使用(3)利用一切學(xué)習(xí)資源(4)盡可能開發(fā)所能利用地(5)設(shè)計視聽材料3。培訓(xùn)教師選配1。理論加經(jīng)驗2。技巧加工具運用3。溝通能力和引導(dǎo)能力4。發(fā)現(xiàn)并解決問題5。案例及資料積累6。前沿問題和熱情愿望層次等級管理人員高層管理人員中層管理1。高層:戰(zhàn)略洞察決策統(tǒng)籌2。中層:溝通協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)判斷專業(yè)3。基層:技能計劃專業(yè)指導(dǎo)溝通能力1。知識補充及更新2。技能開發(fā)3。觀念轉(zhuǎn)變4。思維技巧方式:研討會報告會MBA接班人:1。內(nèi)部進行如開學(xué)習(xí)研討會2。外部各種研討班3。學(xué)院進修5。三明治培養(yǎng)4。到子公司學(xué)習(xí)決策體驗1。注重業(yè)務(wù)上2。提高經(jīng)驗知識技能3。適應(yīng)變化環(huán)境4。深化宗旨使命信念5。培訓(xùn)個別作接班人管理技能開發(fā)基本模式培訓(xùn)效果評估作用和內(nèi)容1。在職開發(fā)2。替補訓(xùn)練優(yōu)點:訓(xùn)練周密,增強積極性和主動性缺點:前途渺茫,積極性下降;垂頭喪氣;不傳授3。短期學(xué)習(xí)優(yōu)點:全力以赴,有針對性